从玉元项目的监理工作看监理企业的管理变革.doc

从玉元项目的监理工作谈监理企业的管理变革浅谈监理企业的管理变革一个企业、一个项目的管理发展，需要一种积极向上的力量，一种自我提升与自我突破的能力。“以正合、以奇谋”，做为以项目管理为基础的监理企业，更应当夯实基础管理，不断突破思维禁锢，不断学习、创新、实践、再学习、再创新、再实践。本文通过对玉元高速公路路面维修养护专项工程的监理工作得失，谈谈监理企业的管理问题。一、玉元项目监理工作的特征及得失随着玉元高速公路路面维修养护专项工程的顺利完工，标志着该工程的监理工作外业部份全部结束，进入到内业整理和交（竣）工验收阶段。在施工阶段的监理工作中，大致呈现以下几方面的特点：1、监理服务体系基本完整，监理职能、控制体系和责任体系基本健全，在施工监理过程中能最大限度的发挥监理基本功能。2、在施工监理过程中的监理方法、工作制度等基本适应工程监理要求，施工过程中的质量、安全、环保、进度、费用等监理环节基本处于可预知、可控制状态。3、在工期短、任务重、质量要求高、安全保通难度大等不利条件下，建立了现场监理、试验检测人员与现场施工技术人员对质量的共同检验、现场整改体系和现场工程量复核体系，有力推进了整个施工的顺利实施。4、建立计算机与音像设备智能化处理系统，完善施工进度与施工计量的程序化处理体系。5、监理机构内部相对和谐，监理工作指示能基本贯彻实施，能够较好完成上级交办的工作任务。总的来讲，该工程的监理服务工作运转相对比较正常，监理人员能够履行其基本职责，能够促进了工程的安全、按期、顺利完工。但在实际的施工监理服务过程中，也暴露了以下问题：1、监理机构的管理协调工作呈现出置后、凌乱和不均衡的状态，其计划性、精细化不足，管理思维与管理细节脱节，这些虽与本工程施工特征有关，但主要问题仍体现在监理机构的项目管理体系不健全，项目运行缺乏企业式程序化、规范化的体制特征。2、施工监理过程中的程序化、规范化、制度化严重不足，不能形成有效统一的项目监理管理模式。3、监理人员的素质偏低，工作积极性、主动性不强，工作责任心和执业服务意识薄弱，监理机构缺乏生机与活力。4、监理机构的成本核算与成本控制意识不强，分配机制和激励措施不到位，呈现出监理机构无整体成本核算与控制概念，监理人员缺乏竞争意识和得过且过的局面。5、监理企业与监理机构的运营管理衔接不理想，监理企业对监理机构的人员配备、专业配备较凌乱，整个监理工作的节奏感、流畅性不强。二、对玉元项目监理问题的深层思考玉元项目监理过程中的问题产生根源，主要是以下几个方面：1、监理企业的经营理念和运营机制是形成玉元项目监理问题的共性根源。监理分公司处在成立初期，企业经营理念和各种运营机制尚未形成，对项目监理机构尚未形成有效的激励约束机制，导致一个管理的真空阶段或经验化阶段，其管理的规范化、制度化不足，人为因素或经验因素、惯性因素直接导致项目监理机构的无序化状态。在一个短暂的调整期出现这些情况是可以理解的，但问题是调整期不能过长，长此以往，企业前景另人堪忧。2、监理人员的素质、责任感和执业服务意识不强将直接导致监理服务质量的高低，影响企业的形象和市场竞争能力。监理行业是一种高智能的服务行业，而其服务的主体是专业性人才，人才素质的高低决定着服务质量的高低，也是决定企业能否健康发展的关键因素。就目前而言，企业尚未形成一个有效的人才引进机制和培养机制，现有人员的综合素质较低，没有形成监理执业服务意识和职业化倾向，尤其是责任感不强，学习创新能力不强，呈现出市场竞争力弱化的态势，长此以往，企业将无形象可言，无竞争力可言，特别是在这个激剧变革的年代，企业改制随时可能来临，在开放的市场空间里，如果缺失了象“省公路开发投资公司”这样的“大树”护佑，企业生存发展之路又将在何方？3、企业核心价值观与项目管理团队没有形成，企业管理缺乏核心动力。企业的核心价值观亦或企业文化目前相当于空白，监理行业固有恶疾盛行，官宦势利心重，监理人员的思维停留在较原始的状态，无创新意识、竞争意识可言，自我学习能力、实践能力严重弱化。企业基本没有团队的意识，项目管理领军缺乏人物，项目管理机构成员没有相对稳定，项目间人员流动补缺、救急救火情况时常发生，结果是捧了“人场”，失了“气场”，乱了“人心”，毁了“秩序”。长此以往，将会严重打击和削弱员工积极性、创造性，致使其丧工作责任感和执业服务意识。四、监理企业管理发展的应对策略从玉元项目监理工作的得失到深层的思考分析，不难看出，监理企业要有所作为，成为市场的竞争主体和利益主体，就必须首先成为一个员工与企业共同成长的孵化主体。因此监理企业应从以下几个方面进行应对：1、把员工综合素质的提升与项目管理团队的发展放在首位。（1）在企业内部建立以学习、创新、实践和竞争为特征的主流文化，逐步构建企业的核心价值观体系，充分营造和谐的企业管理和项目管理环境，倡导积极向上的人生价值观和正确的竞争理念、人际关系理念。（2）建立企业职业化教育体系和鼓励员工终身学习的机制，倡导全员学习、实践风尚，在企业、项目及班组内部可采取多种形式，进行以项目为中心的技术学习、管理学习及其他相关的学习，大力提升员工的综合素质和学习创新能力。培养员工的监理执业精神，走监理职业化道路。（3）适时组建项目核心管理团队，并逐渐使其成长为专业化项目监理管理团队，并稳定项目核心管理团队成员，走监理项目制运营管理道路。（4）形成内部人才竞争的环境和机制，建立对外招贤纳士、对内培养提升并举的人才引进储备机制，树立“能者上，庸者下”，“不换思想就换人”的用人制度，使员工充分树立紧迫感和责任感，满怀激情的参与市场竞争。（5）建立健全激励约束机制和开放的竞争环境，在企业内部形成“诸侯争霸、诸侯割据”的局面，大力培养和孵化一批具有高度市场竞争能力、项目管理能力的管理人才和专业化监理团队。2、转变企业经营机制，大力进行结构调整，建立良性的企业运营体系员工与团队的共同成长、员工与企业共同成长，有赖于企业的经营机制、文化导向和制度保证，良好的企业运营机制将会直接促进项目监理团队的形成和发展，因此企业应从以下几方面进行应对：首先是人力资源的优化配置问题，“欲治兵者，必先选将”，就是要在员工与团队成长过程的选配好项目核心管理团队的领军人物和核心成员，并着重培育团队的专业化、市场化、职业化道路。其次，建立有效的激励约束机制，奖勤罚懒，效益优先，强化考核机制，将员工与团队的管理效益、效率与其责任心、执业意识的考核放在重要位置上，鼓励勤奋老实人，否决投机钻营者，清除平庸无能者，做到公平、公正、公心、公道。第三、建立健全企业内部审计机制，对项目运营的成本、效益、绩效等进行量化式考评和审计，形成一套实时、实效的企业内部监控体系，有效调控企业项目管理状态，大力提升项目管理水平和企业经济效益。四是构建项目制运营管理模型，在项目内对人力资源配置、管理流程、成本控制和运营机制等管理形态进行模式化规范，并对项目的业务流程、工作流程和内外业资料等进行统一化规范，建立健全针对性强的“专、精、特、精”的项目运营模型体系，逐渐向各项目转型延伸，使每个项目运营都做到规范化、制度化、流程化。最后，也是至关重要的是监理企业领导人的企业家化。企业领导人向企业家的转化是构成企业高速发展的基石，是带领企业不断突破、不断跨越和不断创新的发动机。而且，企业领导人的企业家化是企业的一种长效机制，而不是现行行政退休制所代替的企业管理的短期行为。五、结束语通过对玉元项目监理工作的得失分析，通过对该项目得失的深层次思考与剖析，形成了一些企业管理发展的应对策略，其实这些策略并非新颖、独特的，但事实上却需要一种自上而下或自下而上的企业创新意识和思维观念的深刻变革，才能做到因势利导，形成富有行