正确认识绩效管理.doc

正确认识绩效管理一、绩效考核和绩效管理的作用从人力资源的角度看，实施绩效管理和绩效考核，很重要的作用就是通过绩效考核在组织内部制造差异，从而带来激励。也就是说，企业希望通过绩效管理的实施在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工的目的。1.制造差异，制造激励企业的人力资源部门之所以大力推行绩效考核，就在于他们希望一方面通过绩效管理的手段把每个员工的工作目标管理起来，另一方面通过制造差异达到激励员工竞争的目的。有差异才会有激励。例如，无论奥运会还是亚运会，任何比赛项目最后都要决出胜负，赛出一二三名来，目的也是为了激励。2.目标掌控与管理从绩效管理角度看，很多企业之所以愿意投入大量人力、物力推行绩效考核和绩效管理，是希望通过这种方式对企业的战略目标、员工的阶段性工作目标进行管理和监控。二、绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字的差别，其区别如表1所示。表1绩效考核和绩效管理区别表绩效考核绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-lose）双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效通过表1，可以发现四个“关键点”：1.考核是节点，管理是过程以KPI制定为例，人力资源部门只有通过日常的绩效管理，才能对研发部门的研发过程、研发结果做到了若指掌，才能对员工的最后成绩做出评定。由此看来，绩效考核是个人力资源程序，而绩效管理是个管理程序。既然绩效管理是管理程序，就意味着所有管理者都要参与，意味着实施绩效管理的主体是直线职能部门的经理，实施绩效考核的主体是人力资源部门。因此，绩效考核不等于绩效管理：考核是节点，是终点动作，而管理是个过程。2.管理是教练，考核是警察绩效管理关注的是未来的绩效。从这个意义上说，绩效管理的内容包括绩效管理体系中的绩效面谈、绩效辅导。在绩效管理中，企业直线职能部门扮演着“教练”的角色。绩效考评关注的是企业过去的绩效。在绩效考评中，企业直线职能部门经理扮演着“警察”的角色。教练是教授技能与本领的，而警察则在不停地寻找对方的缺点。很多企业的管理人员习惯于做“警察”，而非“教练”，在绩效管理过程中，没有完整的、有建设性意见的、开放的绩效面谈，使得员工往往认为企业在利用绩效管理做变相的扣分、扣钱，使得原本应该是师徒或教练与队员的关系的上下级关系，演变为“敌我双方”的矛盾关系。3.考核是评价表，管理是过程控制绩效考评是个评价表，绩效管理是过程控制。从这个意义而言，要想实施很好的绩效管理，首先要考虑的是如何把过程体系建立起来。也就是说，企业要考虑如何掌控目标的实现过程。【案例】信口雌黄的钢材指标一次，我跟一家企业的采购经理聊天。据他说，他们企业计划在明年把整体净利润提高20%到30%。我听了，很是佩服，连忙问他秘诀在哪里。他胸有成竹地回答：“一方面，我们准备把企业的销售额做大；另一方面，我们准备把企业的采购成本降低。”我连忙问：“听说今年年末开战略研讨会议的时候，你们公司对你提了一个要求，希望你明年能把采购成本压低10%？”“是呀！”他说道：“是这样的，我们现在的采购成本主要是钢材的采购成本，这是采购成本的核心，而钢材的价格往往变化很大。”“有什么具体的措施吗？”“没有。我就只是跟专门负责钢材采购的采购专员打招呼说，让他狠命地压低供应商的价格。”“那你们具体准备怎么做呢？”“不知道。反正我知道那小伙子挺能搞人际关系的，我想他一定有办法。”企业绩效管理的核心是过程掌控，而非目标的设定或者下达。在这则案例中，采购经理的管理方式就是指标考核：只管下指标，至于指标如何完成，不在他的考虑范围。这种管理方式类似于放羊式，实施效果可想而知。实行绩效管理的企业，面对案例中的情况，会首先探讨完成10%目标的具体可行方案和计划。三、绩效管理的基本方式在绩效管理中，企业的年度计划或战略目标是一种典型的绩效管理体系，如果将年度绩效管理细化到每天的工作目标，就是一个完整的企业年度经营计划管理体系。OEC、MBO、KPI、BSC等，都是绩效管理的方式。一般来说，OEC做得很好的企业也能把绩效管理做得很好。海尔企业赖以成名的OEC管理体系“日事日毕，日清日高”，就是海尔的绩效管理模式。在管理学中，关注企业“成长”的过程被称为绩效管理，绩效管理的本质就是过程管理。因此，企业在推行绩效管理时，不要只做形式上的研究和讨论，更要注重探索和研究绩效管理的本质。四、绩效管理的主要步骤图1绩效管理的四个环节图1展示的是绩效管理的环节和过程。绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励是企业内部推行绩效管理时的习惯性做法。人们一般用PDCA来概括这四个环节，P指计划，D指实施，C指检查，A指激励或调整。通过PDCA，企业可以了解到绩效管理的操作流程。1.绩效计划很多企业在做绩效管理时，习惯把目标分解作为第一个环节，把目标抬到很高的位置。实际上，计划不等于目标，绩效管理的第一个环节应该是绩效计划。所谓计划，就是实现目标的过程，是实现目标的策略方案，具有可操作性。通过绩效计划，企业不但可以明确目标，还能对实现目标的过程达成共识。现实中，很多企业只是简单地做个KPI，就直接从绩效计划进入绩效评估，即月初制定月目标，月末考核；季度初制定季度目标，季度末考核；年初制定年目标，年末考核。这样的管理模式是错误的。具体来说，绩效计划阶段可以分为目标分解和从目标到计划两个环节。目标分解【案例】信口开河的数据某化工企业在同行业里排名第一。年初，该企业制定了销售额增长40%的目标。对此，一位企业管理专家问：“40%的增长如何实现？是从现在的客户身上挖掘潜力，还是从新的区域、新的产品上来实现突破？”这家企业的管理者对此毫无准备，表示只是一个40%的增长目标。最后，事实表明，40%的增长目标根本没有办法实现，因为它不具备可操作性。没有绩效计划，就不会有绩效目标的达成。如果案例中的企业将40%增长的目标进行分解10%来自于老客户，30%来自于新市场；新市场又包括新客户和新产品，继而分析潜在的新客户中可能在今年成为真正客户的比例及新产品的开发对象、开发时间、正式投入市场的时间就可以逐步实现从目标制定到绩效计划的过程。从目标到计划对于国内企业而言，企业需要通过反复沟通建立共识（“共识” 是指目标计划和绩效计划），即从目标到计划，这是绩效管理过程控制第二个环节。对大多数企业而言，每年年末销售目标与利润指标的制定是一个痛苦的过程。【案例】靠喝酒定指标的企业某东北企业当年的销售额是八千万，企业的老板在年末制定来年销售目标的时候，决定将第二年的指标定为一亿。销售部负责人表示这是一个不可能完成的指标。于是，老板开始与销售部的负责人进行沟通，然而最终也未能达成共识。一气之下，老板带着公司整个销售团队外出聚餐，席间一人一瓶二锅头。酒酣耳热之际，老板又问：“一亿的指标到底能不能完成？”这次，销售团队豪气干云，拍着胸脯保证绝对能完成。餐后，老板得意地对他一个从事企业管理的朋友说：“怎么样？你说一个亿他们不会接受，你看，他们现在还是接受了吧？”朋友摇摇头，说：“拭目以待吧。”果然，年底时，销售部最终还是没有完成指标。只讨论目标，不讨论计划，是很多企业的典型做法。上述案例中，如果企业的老板能够换一种思考方式，在销售部负责人回答完不成一亿的目标时，问明原因，并与销售部共同探讨、寻找难以突破的限制条件，结果也许截然不同。总之，在绩效计划环节，企业首先要将目标分解，然后从目标到计划，设计一套可操作的执行程序，甚至要从形式上规范或固定到“每一个动作”。2.绩效辅导很多企业在绩效辅导环节的管理相当松弛，有的根本没有。它们往往寄希望于管理者的自觉意识，如管理者今天临时去问一问进展；或者寄希望于一些例会制度，代替绩效辅导。事实证明，效果并不理想。如果企业希望能够建立起一种很好的管理形式，就必须对管理者进行相关技能培训。比如，如何做绩效沟通，如何做辅导，如何做计划质询等。只有通过技巧训练，管理者才能将绩效管理真正做到位。一旦绩效管理工作到位，员工就会感觉到企业的帮助，和管理者的关系也会因此变得融洽。【案例】宝洁的企业文化宝洁公司有一位主管，他和他整个团队的关系非常好。如果有人问他一个office或者word、PPT方面的操作技问题，即使工作再忙，他也会停下来帮忙解释；如果不会，他会上网去查，然后再解释。很多人发现，不只这位主管是如此，几乎所有的宝洁员工都是这样乐于与他人分享自己的心得、收获。主管与其团队的关系互动就是绩效辅导的过程。管理者与员工之间、上级与下级之间，应该是教练与队员的关系：教练需要告诉队员应该怎么做，通过什么样方式去做。只有这样，才能真正实现绩效管理。3.绩效评估在评估阶段，大多数企业管理者有60%的时间在扮演警察的角色，不断查找员工做得不好的地方。本来还有40%扮演教练的角色，比如进行绩效面谈，却很少有企业认认真真在做。绩效面谈，主要用来企业管理者与员工之间的沟通。企业忽视沟通的后果，就是管理者与员工之间变成一种敌我矛盾关系，导致企业的整个绩效管理出现问题。4.绩效激励绩效激励应该是很多企业比较擅长的方式，例如，发放奖金、调整薪酬等。在现实执行过程中，如果两个不同部门的评估主管的评分标准不一致，就会出现员工绩效工资发放不公平的现象。因此，企业还需要制定一些调整措施以打破企业系统设计上的误差。在绩效激励方面，目前很多企业都在采取强制性分布的方法。强制性分布，是指如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行精确到毫米、微米的测量，找出差异。强制性分布本质是制造差异、制造激励，但在现实操作中，如果企业管理者人数很少，最终结果就是轮流坐庄。五、绩效管理的三大误区企业在实施绩效管理时，常常会进入三个误区：绩效管理等于绩效考核，绩效管理等于KPI、BSC，个人绩效之和等于组织绩效。要点提示绩效管理的三大误区：绩效管理绩效考核；绩效管理KPI、BSC；个人绩效泜之和组织绩效。1.误区一：绩效管理绩效考核至少有一半的企业认为，绩效管理就是绩效考核。在这种认知影响下，相继出现了考核论、适合论或失败论、鸡肋论等错误的绩效管理观念。考核论很多企业的管理者往往在月初或者年初定下目标，然后只等月末、年末进行考核，这就是典型的考核论。考核论的主要观点是，绩效管理就是绩效考核，绩效管理就是从目标直接到考核的过程。在真正的绩效管理理念中，目标对于企业没有任何价值，实现目标的可掌控性才有价值。适合论、失败论很多企业在没有取得绩效管理预期效果时，不是怀疑自己实施的方法是否有问题，而是开始怀疑绩效管理的作用，甚至很多企业认为绩效管理只适合大企业，不适合中小企业。这属于适合论、失败论。在真正的绩效管理理念中，企业需要考虑的不是它是否适合所有企业，而是应该如何应用它。鸡肋论鸡肋食之无味、弃之可惜。在很多企业管理者眼里，绩效管理也如同鸡肋一样，食之无味，弃之可惜：认为绩效管理有作用，但在实践中效果不明显。2.误区二：绩效管理KPI、BSC很多企业的人力资源部门主管在谈到绩效管理时，往往只谈及KPI、指标或平衡积分卡内容，这也是对绩效管理的认识误区。固然，KPI作为关键绩效指标，具有导向性，对企业有着举足轻重的作用，决定着整个组织及个人的发展方向。但是，如果只有KPI，企业即使拥有一套完美的KPI体系，对企业的发展与管理也是没用的。在真正的绩效管理理念中，企业在推行绩效管理的过程中不应该过多地强调KPI、BSC,真正关注的是如何将过程监控做得更加完善。3.误区三：个人绩效之和组织绩效很多企业在对部门或员工进行KPI考核时，通常只按照部门或员工的岗位职责来编写KPI指标。之所以出现这种错误做法，原因在于企业的管理者简单地把组织绩效看做个人的绩效之和。六、推行绩效管理的常见问题1.绩效管理的本质绩效管理的本质是过程管理。目标制定与绩效考核是企业人力资源部门完全可以掌控的两个标准，而唯独过程，因为缺乏一些有力的程序、工具，还不能为企业完全掌控。2.如何制定KPI在绩效管理中，虽然过程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企业比较关注的重要环节。在KPI制定过程中，企业大多只关注平衡计分卡、BSC，而忽视KPI制定的思维方式，即关键成功因素的分解（英文简称为CSF）。如果企业掌握了KPI制定的思维方式，那么其它诸如平衡计分卡、杜邦的财务体系分解法、鱼骨图等，对企业来说作用都是相同的。3.如何做过程辅导企业不能总寄希望于员工或管理者特别优秀，而是应该设计出一套流程制度来保证员工必须依此执行。企业人力资源部门的任务正是制定出一套让员工不得不遵守的流程制度。4.考核如何操作简单的考核比较容易操作，但是计算考核结果的过程存在着一定难度，具有挑战性。5.强制性分布如何操作强制性分布是指，如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行哪怕精确到毫米、微米的测量，找出差异。强制性分布本质是制造差异、制造激励，在实际操作过程中，其存在着下列技术层面的问题。考评分数的表现形式在绩效考评上，国外企业与国内企业存在着较大差异。国内企业的考评常常以诸如97分、96分、95分等分值的形式表现出来；而国外考评的结果往往以A、B、C、D的形式表现出来。也就是说，国外企业研究的不是95分与94分或94分与93分的差异，而是A和B、B和C的差异。考评指标无需做到100%量化国内很多实施绩效管理体系比较完善或运营比较成熟的企业，一般都采取百分之百量化指标的办法，各种评估指标密密麻麻。这就不由得让人产生疑问：百分之百的量化，有必要吗？事实上，国内很多企业在制定KPI后，经常会发现许多数据难以收集。为了收集全部数据，企业需要投入大量的管理成本，导致管理成本远远大于因指标考核而带来的利益，入不敷出。要点提示推行绩效管理的常见问题：绩效管理的本质；KPI如何制定；如何做过程辅导；考核如何操作；强制性分布如何操作；绩效面谈如何操作；绩效管理如何推行。考评指标的可收集性企业进行量化评估的过程，也是数据的采集过程。现实表明，数据采集是一个艰难的过程，企业往往要为之付出高昂的管理成本。很多时候，一些企业的绩效管理之所以无法推行下去，很重要的原因就在于有30%40%的数据无法采集。是否建立淘汰制企业需不需要建立淘汰制？这是一个较为矛盾的话题。很多人反对建立淘汰制，认为在招工难的今天，采用淘汰制完全没有意义。还有一种观点认为，淘汰就是开除，这让很多人情感上接受不了。那么，究竟该怎样正确看待淘汰制呢？招人难与淘汰制。面对招工难，许多外资企业依然在实行淘汰制，是因为它们能轻松地吸引到人才，还是淘汰制给它们带来了很大收益呢？淘汰是否等于开除。在大多数人看来，由部门主管升为经理可以，而由经理降为主管后则不再可能回到经理的位置。因此，从情感上，他们本能地排斥淘汰制。但是“流水不腐、户枢不蠹”，一个企业如果没有一套淘汰机制，就会像一潭死水一样没有活力。当然，如何合理地实行淘汰制，则需要企业结合自己内部特殊状况来实施。6.绩效面谈如何操作很多企业之所以抱怨绩效面谈不好做，原因在于常常把面谈看做批判。其实，面谈完全不像很多企业认为的那样，只要叫员工来办公室聊一下当年发展业绩情况即可。绩效面谈运营成熟的企业，往往会有很厚的一本绩效面谈手册，里面详细地规定了每个阶段面谈的提问方式与步骤。一般而言，每位员工的绩效面谈大概需要两个小时的时间。每年年末，企业大概需要用40%的时间来做绩效面谈。7.绩效管理如何推行事实证明，越是完善、严谨的评估制度越是难以执行。这是因为，当企业内部建设还没有达到一定高度的时候，即使KPI做得再完善，绩效管理还是难以推行。因此，实施绩效管理的科学方法是从简单入手，从局部入手：不需要每个人都做绩效考核；在不掌控核心资源时，企业没必要花60%精力管理一些非核心的资源。单选题1.在绩效管理中，管理者应该扮演的角色是： 回答：正确1. A教练2. B警察3. C老师4. D评委2.绩效管理的作用除了制造差异、制造激励之外，还有一个作用是： 回答：正确1. A进行员工奖金发放2. B对员工进行考核3. C进行目标掌控和过程管理4. D推行淘汰制3.在KPI制定过程中，企业要特别重视的KPI制定思维方式是： 回答：正确1. ABSC2. BOEC3. C平衡计分卡4. D关键成功因素的分解4.对于绩效管理的四个环节，人们通常用PDCA来概括。在这里，P指的是： 回答：正确1. A辅导2. B计划3. C激励4. D评估5.绩效计划主要分为两个环节，第一环节是目标的分解，第二环节是： 回答：正确1. A从目标到计划2. B质询3. C员工与管理者的沟通4. D面谈6.在进行过程辅导时，企业人力资源部门主要的任务是： 回答：正确1. A对员工进行考核2. B检查员工的工作业绩3. C制定出相关流程、程序4. D制定计划7.很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因为认为： 回答：正确1. A淘汰就是降薪2. B淘汰就是开除3. C淘汰就是处罚4. D淘汰导致企业无人8.实施绩效管理的科学方法是： 回答：正确1. A制定一套严谨完整的KPI2. B对员工进行严格考评3. C对关键事项进行分解4. D从简单入手，从局部入手9.强制性分布的本质是： 回答：正确1. A制造差异2. B轮流坐庄3. C划分等级4. D考核员工10.所谓绩效面谈，就是： 回答：正确1. A管理者与和员工随便聊天2. B管理者对员工进行批判3. C企业管理者与员工之间的沟通4. D管理者对员工进行考核11.企业在进行量化评估时，面临的一个很普遍问题是： 回答：正确1. A员工不配合2. B数据难以搜集3. C管理者素质不高4. D成本太高判断题12.在绩效考评上，国内企业的做法是以A、B、C、D的形式来划分考评结果。此种说法： 回答：错误1. A正确2. B错误13.绩效考核是人力资源中的一个管理程序，而绩效管理则是一个独立的管理程序。此种说法： 回答：正确1. A正确2. B错误14.绩效考核关注的是未来的绩效，而绩效管理关注的是过去的绩效。此种说法： 回答：正确1. A正确2. B错误15.绩效考核是个评价表，而绩效管理是过程控制。此种说法： 回答：正确1. A正确2. B错误1. 下列选项中，不属于TQC法构成要素的是：客户2. 导致企业绩效管理效果差的根本原因是：忽视过程沟通3. 绩效目标设计要遵循SMART原则。其中，M指的是：.可衡量原则4. .企业在制定战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注：内部流程 如何构建绩效管理的指标体系一、什么是绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论、确定员工考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。在绩效计划阶段，当企业做完KPI指标之后，接下来的环节被称为质询环节。1.质询环节在企业中，质询环节被分为计划的质询和结果的质询两部分内容。计划的质询询问如何完成目标的内容，这是绩效管理的核心内容。结果的质询询问实现目标的原因、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。整体而言，绩效管理的核心是进行计划的质询。计划的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向计划。企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。【案例】“稀里糊涂”的HR经理一家企业最近新招聘了一名HR经理。当时，这家企业正在推行绩效管理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效办法就是考核他推行绩效管理的情况。HR经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效管理实施情况。于是他花了大量的时间、精力重新梳理岗位职责，并将以前的叙述方式改成现在输出输入的方式。实际上，公司第二年需要大量扩招员工，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位HR经理的工作重点应该是招聘管理，而不是现在做的这些工作。上述案例中，那位HR经理之所以 “糊里糊涂”，关键原因在于企业缺乏计划的质询环节。如果企业与新入职的员工之间有一个良好的计划质询环节今年目标是什么，你准备怎么完成就不会出现抓不到重点的情况了。2.年度考核表单（PBC）年度考核表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺计划，是企业员工针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺计划。【案例】被“切”成“三块”的考核表单某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：第一，目标（KPI）与计划。员工制定他的目标，即KPI，并相应制定出针对目标的实施计划。第二，执行（Win）。所谓执行计划，即是员工针对第一部分目标（KPI）所做的具体执行方案、遭遇的阶段性节点等内容。第三，团队（Team）。这是个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既可以达到60%，也可能是20%、10%等。从案例中可以看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的控制，第三关注团队文化、团队精神。这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。【案例】IBM的PBC每年年初的时候，IBM公司所有员工不仅需要制定KPI，还必须要跟业务主管一起制定PBC。在PBC中，业务主管要和员工一起去探讨员工实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。年底的时候，员工还需要写个人的自我评估，然后员工的业务主管给员工再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。IBM公司的年度考核表单（PBC）执行得非常好，有力地促进了管理者与员工之间的融洽关系，实现了绩效管理的良好初衷。绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理循环中最重要的环节。大量的实践证明，绩效管理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效管理效果差的根本原因。因此，对于企业管理者来说，用大量的时间进行沟通、辅导、计划的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在管理学经典著作一分钟经理人中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。2.绩效目标的设计程序企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。因此，企业一定要关注计划的质询。3.绩效目标设计的SMART原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tie to the business（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。具体的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取SMART原则对员工进行目标考核。具体做法是：第一，提高电话的接听质量。要求员工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。第二，提升客户服务的满意度。要求员工将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售计划。要求员工完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键客户电话推荐新产品。要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。三、指标体系制定的基本方法指标体系制定的基本方法是企业实行绩效管理过程中的重中之重，主要包括关键成功因素分解法和平衡计分卡方法两种。1.关键成功因素分解法关键成功因素分解，是指企业绩效目标清楚之后，要问自己：完成这一目标，需要在哪些领域努力，在努力过程中需要关注什么样的关键因素、采取什么措施，期望得到什么结果针对这些疑问制定出相应的考核指标。采用关键成功因素分解法的一个重要前提，是企业的目标一定要清晰。【案例】姚明的NBA成长之路姚明进入NBA之后就给自己定了一个目标2008年要成为NBA球场最有价值的球员。目标制定下来了，紧接着便是向谁学习、以谁为目标的问题。姚明把当时最有名望、最有价值的篮球明星仔细分析了一遍：奥尼尔有力量，科比的技术和身高无人能出其右如果能综合两人的优点，不就是最有价值的球员了吗？为了实现自己的目标，姚明开始一步步行动：为了提高技能，制定了每天运动的时间表，并严格予以执行；为了增强力量，严格控制每天摄入的食物热量；每一阶段结束之后，与对手球员相互切磋技能、分享经验、总结教训。中国骄傲就是这样成长起来的！姚明在美国的经历，就是运用关键成功因素分解法取得成功的典型案例：要成为NBA球场最有价值的球员，需要在哪些领域下功夫？要拥有奥尼尔的力量、科比的技术和身高，又需要平日做哪些方面的锻炼？如何有效地提高技能？如何有针对性地增强力量通过对关键成功因素的分解，姚明找到了解决问题的方法。目前，很多企业争相效法的杜邦财务体系分解法，也称ABC法，其本质也是一种关键成功因素分解法。2.平衡计分卡方法平衡计分卡方法，是指企业要完成战略目标，就必须围绕财务、客户、学习成长、内部业务四个方面努力，实现突破的绩效管理方法。平衡计分卡的意义平衡计分卡方法最早应用在企业战略管理上。经营者追求的是更多的利润和效益，而管理追求的是效率。因此，在某种意义上，平衡计分卡方法完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展。这就要求企业在制定战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注客户、内部流程等内容。【案例】万科的管理在每年年末的高管会上，万科公司都会首先回顾一下企业上一年的经营情况与内部管理情况，然后提出一个与企业年度目标平行的管理主题。目的是通过对过去一年工作的回顾，及时发现企业在管理上存在的缺项或弱项，从而在未来一年及时弥补。例如，过去在推行OA信息化管理时，人们习惯于形成文字稿件。对此，万科集团董事长王石说：“给我一个月时间，如果一个月后我还不能通过E-mail批发大家给我的报告和请示，就不剃胡子。”表态之后，王石马上找人对自己进行培训。很快，他实现了当初自己许诺的目标。一段时间过后，整个公司都实现了信息化管理。万科的团队精神年、职业经理年等也都是通过这种形式完成的。万科公司的做法实际上是抛开经营指标，在企业管理基础上主要关注企业管理的薄弱环节，然后再集中一段时间专门解决。这就是平衡计分卡方法的有效运用。平衡计分卡方法的管理思想实行平衡计分卡方法的目的，在于抛开经营目标之后，如果发现战略目标还只停留在销售和利润上，企业就需要在管理层面考虑制度流程与人才的标准化问题。图1平衡计分卡体现的管理思想如图1所示，企业在构建企业战略目标时，需要既关注经营又关注管理，既关注财务又关注非财务，既关注过程又关注结果。这是因为，平衡计分卡方法所囊括的四个方面之间具有很强的关联性：只有企业内部员工足够优秀，企业才能做出一个很规范的流程；只有这两个方面都做到了，企业生产的产品才能符合客户的需求，给客户带来价值，客户才会购买；只有客户购买了，才能给企业贡献财务数据和利润指标。也就是说，四者是相互支撑的关系。学习成长支撑了企业内部的流程，内部的高效运作支撑了企业的市场表现，而好的市场表现支撑了企业的财务指标。这就是平衡积分卡方法体现出来的管理思想。四、如何分解职能部门KPI当前，很多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不知道该如何操作。这一问题的解决方法是：首先，企业要思考是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI如何操作。1.KPI指标制定的方法CRT法CRT是KPI指标分解的最基本方法。C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，CRT即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。值得注意的是，企业从岗位职责出发构建职能部门KPI指标的做法虽然无可非议，但如果只有这一个评估指标，未免有失偏颇。例如，企业的财务部门在制定部门的KPI指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但如果只有这个，就会产生一个问题：报表再准确，企业的高层领导也未必看得懂，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。因此，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从管理角度给出建议。具体来说，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：岗位职责。例如，很多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。但如果企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极影响员工要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。客户。对于企业的行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量的KPI指标，也未必能实现对该部门员工业绩考核的准确掌握。因此，针对这一情况，企业完全可以把考核里的客户演变为临时交代的一些重要事项的完成情况。战略目标的分解。例如，一家企业准备做大量的人才储备，那么这一时期企业人力资源部门的工作重点就应该是招聘管理工作，对这一部门的评估考核指标也应该围绕着如何把招聘流程、人才模型构建得更为准确，如何招聘到合适的人才等内容。TQC法T指时间，Q指质量，C指成本，TQC意指当企业在对职能部门进行KPI构建时，可以从时间、质量、成本这三个方面来描述和刻画。以财务考核指标为例，企业在对财务部门进行指标考核时，应该围绕企业对外的财务风险、财务管理中的一些建议、资金安全这三方面来描述，而不应该把必须提交一份准确无误的财务报表作为考核指标。2.KPI指标设计的注意事项企业在进行指标设计时要注意两个错误倾向：一是把一些无关紧要的、可以通过行政管理手段解决的指标纳入到企业绩效KPI体系，即行政管理的KPI化；二是对KPI进行全盘量化。行政管理的KPI化行政管理主要从事边界控制，实行零容忍原则，违规就要受处罚；而绩效管理从事的是流程控制。行政管理和绩效管理完全是两个并行不悖的概念，不可混淆。【案例】不守纪律的销售员某家公司规定销售部门员工每季度最多迟到或早退三次。一个销售员总是无视公司的管理制度，经常找很多理由迟到、早退，一个季度能达到十几次，但由于他平时业绩高、提成比例大，因此每年的收入还是很高。很多人心里感到不舒服，觉得越最不遵守制度规定，钱拿得就越多。这一问题让公司也为之头疼：如果不将出勤记录纳入考核指标，公司就无法进行正常行政管理；如果将出勤记录纳入考核指标，又与公司的战略目标没有任何相关性。案例中的企业其实犯了将行政管理KPI化的错误。这一做法，一方面增加了企业的工作量，另一方面淡化了企业的KPI关键业绩指标。企业一定要清楚：行政管理就是行政管理，员工违规该处罚时就一定要处罚，但不能把它上升到KPI的高度。KPI的全盘量化大量的管理实践证明，评估考核指标的全盘量化给企业并没有带来太大收益。企业在进行绩效考核时，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要细化，不能细化的要流程化”的原则。如果达不到这三化，企业可以考虑全盘量化的办法。3.KPI指标分解的小技巧KPI指标分解的技巧主要包括组合拆分法和大事化小法两种。组合拆分法举例而言，假设一家企业一年内要完成数亿的产品销售额增长目标，而这家企业又只有A、B两种产品。依据组合拆分法对这家企业进行指标分解，就是A产品可以增长多少，B产品可以增长多少。大事化小法所谓大事化小法，简而言之就是把目标过程进行层层分解。例如，某企业规定A产品的研发要在某月某日之前完成。既然是新产品，就会有很多不可琢磨性，即使努力也不是时间能解决的问题。面对这种情况，企业就要用大事化小法对目标过程进行拆分解决从立项开始，小试、中试、上产品线、进入大量生产。每个阶段都独立设立考核指标，彼此互不关联。拥有大量抽象指标的企业，比较适合运用大事化小法。4.KPI设置的一致性原则【案例】无法实现的考核指标某化工企业的年销售总额增长率是40%50%。前两年，这家企业开发了一个行业领先的环保产品，销售额实现了快速增长。不久，很多同行企业便开始对这一环保产品进行大量仿制，并且把产品价格压得很低，导致这家一直保持高利润销售的化工企业逐渐出现客户资源减少的情况。为此，这家企业提出了几个解决策略：降价、降低运营成本、研发新产品并缩短新产品的研发周期。经过研究，降价的办法被否决了，降低运营成本和新产品开发成为企业最终能够接受的两套方案。根据这两套方案，该企业陆续制定了各个职能部门的考核指标：销售部门是销售计划完成及时率、应收账款；生产部门是供货的及时性、成本的控制等。一位管理专家看到企业的考核指标后指出，这套评估考核指标根本就是一个不可能完成的任务，因为它没有把销售计划预测的准确性包含在内。案例中，企业的考核指标之所以被管理专家认为有问题，在于它没有正确按照关键成功因素分解的方法降低运营成本。按照关键成功因素分解法，企业降低运营成本，首先靠考虑运营成本的构成。在这则案例中，这家企业的运营成本由人力、采购、制成和库存来构成。按照市场发展规律，人力、财务成本降低的可能性很小，只有库存才是运营成本压缩的关键所在。降低库存成本需要从哪些领域入手呢？很明显，生产大于销售是库存产生的根本原因，而产生这种现象的关键则是因为销售部预测的不准确性只有通过这样层层的分解，企业才能找到问题产生的根，从而找出解决问题的有效方法。上述案例告诉人们，在对KPI进行目标分解的时候，一定要遵循KPI设置的一致性原则。现实中，很多企业在实行绩效管理时之所以出现问题，就在于没有遵循这一原则，在设置考核指标的时候，没有把它同企业的战略目标紧密联系起来。大体来说，KPI指标设置的一致性原则包括：纵向一致性原则、横向一致性原则和指标随需而动原则。纵向一致性简而言之，所谓的纵向一致性，即企业在KPI设置时应该始终围绕着产品的竞争性这一关键内容进行目标分解。也就是说，企业的考核指标需要企业按照关键成功因素分解法来逐步过滤。只有通过这种方式，企业才会发现哪些因素是企业考核的重点，哪些因素可以从考核指标中剔除。横向一致性横向一致性主要指企业部门之间的配合。例如，企业当年的销售增长主要来自于新业务单位或者新分公司的异地复制，但在整个指标考核时却发现无人可以对此负责，这就是企业KPI指标制定横向不一致的体现。解决这一问题最根本的办法，就是企业一定要按照关键成功因素分解法进行目标分解。由此可知，人力资源部门不能单独把KPI做出来。如果企业的KPI是由人力资源部单独做出的，就不具有真正的指导意义。指标随需而动企业一直在强调指标需要保持相对稳定，但在实际操作中，企业经常会有意识地进行指标调整。【案例】被迫修改的销售指标某制药企业在年初制定目标时非常符合绩效管理理念，使得管理者与员工双方都很愉快地接受了这一目标。当时，销售部门制定的年底目标是实现8000万的销售总额。后来，市场上出现了一批假药，而这家公司恰恰是这种药的原料生产厂家。“城门失火，殃及池鱼。”尽管这家制药企业的产品并没有问题，但是销量还是受当时假药事件的影响急剧下滑。于是，企业的营销总监给企业的老总提出建议，要调整年初的指标。老总很不乐意，说：“前几年企业制定的销售指标是8000万，你做到八千万，奖金拿了很多，我都没向你追回来。现在市场出现突变，你就要更改销售指标。”营销总监说：“如果这样，企业今年就做到4000万为止了，后面三个月的工作主要目标是为明年做准备，今年不干了。”没办法，企业只好把指标调低到7000万。尽管如此，销售总监最终也没有完成这一指标，只达到了接近6000万的业绩水平。在这则案例中，市场环境出现变动后，销售总监已经知道自己不可能完成8000万的年初指标，而完不成8000万就没有绩效奖金，因此产生了消极情绪。所以，当外部环境发生变化时，企业的考核目标也要随之而变，及时进行调整。要点提示KPI设置的一致性原则：纵向一致性；横向一致性；指标随需而动。五、构建KPI体系的三大关键1.不同层级，KPI指标体系组成不同现实中，很多企业的HR经理都面临这样一个困惑：作为与企业财务部门同属于企业后勤的职能部门经理，企业却常常要对他进行利润指标考核，而且权重比例达到20%。这就是企业不同层级KPI指标体系构成也不相同的问题。在企业内部，不同层级的员工，其KPI指标体系的构成也不相同。目前，很多企业都采取了高层管理团队一定要与企业利润指标挂钩的管理办法。作为高层管理者，其KPI体系一般由公司层级、部门层级及个人三部分组成。也就是说，高层管理者既要背负公司层级的指标，还要背负所负责部门的表现水平指标，还要背负个人的考核指标。而对企业的中层管理者而言，其KPI指标则主要由部门层级和个人两部分组成。作为基层员工，则只有个人构成部分。2.权重设计在权重设计上，企业通常采用经验法与配对比较法。经验法所谓经验法，是指企业凭感觉、凭经验对部门进行权重划分的方法。配对比较法配对比较法是指企业从量化角度对部门进行权重划分的方法。目前，大多数企业采用经验法进行权重设计。当企业出现几个部门之间权重难以衡量的情况时，则一般采用配对比较法来确定部门之间的权重。当权重设计指标被企业上升到KPI高度时，每项指标的权重最好不要低于10%。当权重指标低于10%时，它就不再是关键业绩指标，也就失去了作为衡量指标的考核意义了。要点提示构建KPI体系的三大关键：不同层级，KPI指标体系组成不同；权重设计；考核周期设计。3.考核周期的设计考核周期是许多企业面临的一个比较困惑的问题。目前，国内大部分企业都实行月考。而外资企业却实行年考，即一年考核一次。对企业高层管理者而言，对企业重大事项的调整往往需要一两个月甚至更长的时间后才能见效，因此，考核周期至少应该是半年或一年。企业的中层管理者的考核周期适合以季度为单位。作为基层员工，其考核周期则应以月为单位。企业在施行周计划管理时，应遵循的原则是：以查代考企业通过电话或面谈对员工进行绩效沟通，除为了对员工进行监督外，还为了：.对员工进行辅导如何构建绩效管理的沟通辅导体系一、绩效辅导的常见形式1.例会制度所谓例会制度，是指企业每月召开一次固定例会，在例会召开前，每位员工汇总各自需要讨论的问题，然后在例会中进行分别讨论的管理制度。作为企业绩效辅导的一种常见形式，例会制度对企业的长远发展十分有利。2.周计划管理制度周计划管理制度，是指企业要求员工每周一写出工作计划，周五进行检查总结或奖惩，并把这种检查奖惩固定下来的制度。目前，这一管理制度在很多企业得到普及。作为周计划管理制度的改进，日计划管理制度也随之出现，即所谓的OEC。在日计划中，员工要做到每天检查、每天沟通、每天辅导。通过这一管理模式，企业可以对员工的工作进程做到控制到位。值得注意的是，企业在实行周计划管理或日计划管理时，应该遵循以查代考的原则，而不是以考代管。3.执行模式的固定化无论是例会制度还是周计划管理制度，只有被长期固定之后才能起到作用。现实中，很多企业既有例会制度也有周计划管理制度，但在具体操作过程中没有认真执行，使得这些制度没有发挥出原本的作用。二、绩效辅导的基本原则在进行绩效沟通辅导过程中，企业要始终坚持勤检查、管理台账这两个基本原则。1.勤检查企业管理者在对员工