联想病根：基因中的企业家文化.doc

联想病根：基因中的企业家文化挡住联想的“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。 联想集团在新联想新世纪联想2006年总结所高调宣示，“联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征，更寄托了国人对中国企业国际化的期冀”。而我们对联想整合IBMPC的观察，却发现联想收购后文化整合乏力。受此影响，美国市场上从盈利转为亏损，今年又不得不宣布裁员1000人，3月份又遭逢20.5万块电池召回的命运，而电池制造商三洋紧接着发表声明，错误不在三洋。 局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受记者采访时的一番话给出了答案。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止，不得不承认，并购IBMPC业务，联想冒了很大风险”。 当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。联想集团年度总结高调宣示的东西与现实向着两个纬度延伸，与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑也恰成对比。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富，值得咀嚼。 一道无形的坎 联想虽然在形式上已经很全球化了，但是依然缺乏一个全球化的治理结构。 现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。 在美国还专门有这样的私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与公司利润脱节，就发起收购该上市公司。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售，去搜寻下一个猎物。新加坡的谈马锡，虽是国有股一股独大，但是因为抓住了在全球公开招聘懂行的独立董事这一条，形成了一个公司治理的公器，保证了国有资产的效益独步市场。 在1997年亚洲危机最严重的时刻，韩国的三星月亏损2亿多美元，公司滑到了崩溃的边缘。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步的反思则是对公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习惯的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。李健熙发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。 而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。更没有把企业当作公器。 建立没有家族的“家族企业”，这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。 联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。对了，还有宏基。当年IBM找上门去探讨并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒绝了。而今天宏基在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC，不必用一个收购，而用自主品牌的市场表现直接超越IBMPC，怕是宏基早就拟定的一个“国策”。 透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBMPC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。 联想的企业家文化 今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。 政客特别注重形式，一个饭局、一个会议上的座次，可能使他们耿耿于怀。形式就是他们的生命。一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，他把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。在张艺谋那里，形式可以大于内容（十面埋伏），形式也可以谋杀内容（满城尽带黄金甲）。政客也是如此。他们在一些场合，常常表现出内心感受的另一面。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业家是这样一个族群，他为了企业帝国的壮大，绝对不会去恪守形式，甚至可以不要自尊。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。要想成功，就要具备特殊的战斗力。企业家进行的战斗，是一次次“回归零”的过程。不管他先前何等成功，什么时候他不能回归零了，他开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。 杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。公司机构大了什么事都有人具体负责，慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展了。杨元庆的误区代表了大多数中国企业家的心态。他们在公司做大执掌乾坤以后，意识到要授权，要有所转变，但是大多数却向着非专业化的政治平衡方向转变。而没有意识到应该向着专业化的方向转变，即转变为一个有胆识的战略专家。国际一流公司的领导人，毫无例外都是这方面的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性， 这就是刻骨铭心预定的目标，对途径和方法无限度无边界。杨元庆不该忘却的，始终应该盯住的是目标，而不是固守那些为了达成目标的手段。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，而应该有着根深蒂固的敬畏。时刻警醒着食物昙花一现的本质。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意作出牺牲，更说实话。因为他们知道只有如其所是的把握事物的走向，才能最终通向成功。实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。 对企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正的成就专家之路了。失败中摸索前进，这一点容易做到。胜利中舍弃前行，却要