将误解变成理解.doc

将误解变成理解打破沉默的关键对话有时候，同事之间难免会产生一些误解。当误解产生时，如果能把彼此的想法说出来，展开关键对话，人们就能解决这些问题，并将之前的误解变成相互的理解，促使彼此共同目标的达成。你周围的工作环境是开放的，还是到处都存在偏见的？你的领导比较开明，还是习惯固守己见？事实上，同事之间的误会和偏见等情绪，已经给整个组织带来很大的影响，但这种影响却很少被人察觉。很多时候，人们在做决策时都不会和别人讨论，也不说出自己的想法，而是暗自下了定论，一旦有误会产生，也会随着时间的积累变得越来越深。在冷落中离开有一件事让许芳非常苦恼，那就是和经理一起吃饭。事情是这样的：每次当许芳和经理李刚一起吃饭时，一旦其他部门的同事过来尤其是男同事，李刚就会把许芳撇在一边，去和其他的同事聊天。最初，许芳只是觉得李刚不太尊重自己，但渐渐的，许芳觉得李刚的行为其实是一种性别歧视。本着多一事不如少一事的原则，许芳并没有把自己的这些想法告诉李刚，而是选择了保持沉默。但她还是希望李刚能够改变这种做法。一段时间过去了，李刚看起来并没有什么改变，甚至变本加厉。不仅在一起吃饭的时候，甚至在许多正式的工作场合，他都有意无意地疏远着许芳，这让许芳非常失望。李刚的行为反复验证着她的判断他确实是有意歧视许芳。慢慢的，许芳开始刻意躲避李刚，和他谈话时，也尽量简短或者一带而过。与此同时，许芳已经悄悄地和另外一家公司招聘经理取得了联系。其实，许芳最开始没打算辞职，但是在被李刚一次又一次“伤害”之后，许芳彻底绝望了。不仅仅是许芳，很多人都遇到过类似的问题。一些看似不起眼的误解，最终可能导致严重的后果。然而，是什么原因导致这种误解变成恶性循环呢？其中，沉默是一个主要原因。由于许芳在遭到李刚多次冷落后，没有开诚布公的和他讨论这些顾虑，及时消除误解，才导致彼此之间的误会不断叠加，最终导致关系的破裂和许芳的离职。李刚最初只是发现许芳不再像以前那样积极工作了，也不怎么和他说话了。直到某一天收到了许芳的辞职信时，他才傻眼。李刚根本不知道问题出在哪，也不知道这一切其实都是因为他，他很可能还在这个时候对别人犯着同样的错误。治疗误解的良方许芳对李刚的这种不满情绪往往被人们当成“难以讨论的问题”，人们不会把自己对他人的看法公开讲给所有人，只是偶尔会跟几个“关系不错”的同事小声议论。那些遭到别人误解的人也被贴上类似于“不可理喻”之类的标签。为了帮助人们更好的了解误会产生的原因以及如何消除彼此间的误解，本文将介绍七个看似“难以讨论”的问题以及应对策略，希望能给读者提供一些纠正这些问题的正确方法。七个关键对话这7个常见问题很难解决。在我们的调查中，96%的人认为这些问题让他们对于尊重、平等和公正性做出负面判断；53%的人认为，当这些问题发生时，没人愿意去面对和讨论。下面我们将对这7个问题逐一进行简单的描述和举例。1.“我知道我不应该这么说，但是”这是一种明显的语言攻击。过分的玩笑、讽刺、挖苦和性别歧视等等，这些行为都是对包容文化的明显侵犯。2.“我不知道。”无意识的微妙行为揭示出误解。微妙的心理不平衡、轻蔑的眼神这些细小的否定回应信息看似不起眼，但很可能频繁发生，并随着时间的累积演变成一种非常压抑的工作氛围。3.“你只是没有准备好”以高人一等的态度轻率下结论。别人听到这些话时往往会自我保护，领导也无法正确认识员工的成绩。这些观念也很可能会束缚员工的发展，无法实现他们本能实现的成功。4.“我一直怀疑你不能解决它，果然”暗自认为他人无能，直到问题发生时才会表现出来。一些人经历挫折或失败后就会立刻失去大多数人的支持。这时候，总会有人站出来说，“我告诉你应该这样”，似乎他们早就预料到失败会发生。5.“你需要像我一样”“自恋综合症”。这一点更针对领导阶层的人，在他们眼中，自己已经很成功了，而其他人只需要按照他的方式来做就好。6.“你不应该那样”对别人的片面评论。同一件事，你做就是“错”的，别人做就是“对”的。例如，在做决策时会用“爱出风头”来形容一名女性，而会用“富有决策能力”来形容一名男性。7.“告诉我你的团队是怎么想的。”非专业角度的教条主义。领导总是自认为他们是同年龄段、同行业人士中的杰出代表，而不仅仅是公司里面的一个管理人员。这些例子也印证了我们的观点。我们曾经进行过的一些调查显示，如果你有足够的对话技巧，那些“难以讨论的问题”就会迎刃而解。在我们所接触的案例中，仅有百分之五的受访者表示，在工作中遇到这七个对话时会坦率、直接地讨论。当人们想得到尊重、平等和公平时，更需要学习一些沟通技巧来帮助自己打消说出来的顾虑。 入门的技巧上述七个关键对话解决起来非常棘手，于是，我们试图寻找一种方法来解决这个问题。在花费了数千个小时观察人们如何在这些关键时刻获得成功之后，我们总结出一些小技巧，这些技巧有助于减轻你的压力，增加成功的机率。沉默不是金。当每个人各尽其责时，才能维持制定的规范。因此，如果你遇到七个问题中的一个或几个时，要以坦率、直接的方式说出来。如果你不说，别人就会认为你默认了。没有恶意。人们这些坦诚相告的行为没有半点恶意。说话的人有时候并没有意识到他们在做什么，他们并没有打算建立敌对的环境。如果可能的话，讨论这些问题可以变相成为“员工相互学习的机会”，例如，许芳可以找一个适当的时间与李刚谈话：“我想有时候，你可能没有注意到，当有其他同事加入到我们的谈话时，你就会冷落我”侧重于方式，而不仅仅是事情本身。很多问题都是随着时间的积累才会暴露出来，因此，单凭某件事就下结论显然是武断的。事情发生时，我们不能停留在问题表面，而应该去了解背后的问题。就像许芳关心的并不是在某次谈话时身在其中还是被排除在外，而是关心当有男人加入谈话时，李刚总是冷落她。谈话要以事实开始，而非以结论开始。这个很关键，由于人们在对话中能够感受到自己是否得到尊重、平等的待遇。因此，谈话时要以你所观察到的事实开始，并鼓励其他人分享自己的观点。例如，许芳可以说：“我们一起吃饭时，一有男同事加入，我就很明显感到被你们排除在谈话之外，而且你们所谈论的问题我都不感兴趣，即使我要求你换个话题，你可能也不会听。当这种情形一次又一次地发生时，我开始怀疑，你是否已经忘记了我也是谈话中的一员。”对话，而不是独白。当有人与别人分享他们的顾虑时，他们也真诚地希望获得其他人的观点。当你的目标是对话而非独白时，你的谈话就会被大家相互分享，而不是被否定。例如，许芳会说：“从你们的角度看，我知道你们并没有故意冷落我。”当这七个问题不能很好解决时，新的问题就产生了。这些问题会更加阻碍和谐人际关系的建立，并且影响员工的绩效。领导者需要将这七个关键对话公开，并为员工创造条件，使他们在企业中拥有更多机会主动思考，想办法解决这些关键对话问题。结论 在这个多样性的世界中，使自身出类拔萃的能力变得越来越重要。如今的劳动力、供应商和客户已经在多个层面表现出惊人的多样性，例如性别、种族，民族，宗教，年龄、体能、性取向、语言、教育、经济状况等等。而且，随着工作的全球化和相互关联性的逐渐增强，这种多样性也势必日益增强。组织需要利用这些多样性，并将其变为竞争优势，否则就会变成一个巨大的绊脚石。与此同时，误解、偏见