项目管理十大案例.doc

项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例 ：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长； 2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作； 3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议； 4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度； 2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段； 3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程； 4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度 5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践 最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。三、用行动学习法来管理公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。大家思路完全不一样。第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。哈佛商业评论中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。在切入问题的时就遇到了分歧，因为公司的管理团队都是做业务出身，他们期望能够导入项目管理的理论体系，尽快解决效率低的问题。但是我们的专家意见是，现在不仅仅是项目管理弱的问题，团队问题、文化问题等是项目管理解决不了的。专家建议从问题解决方法入手，加上质疑反思的方法工具，质疑反思是行动学习里比较核心的工具。最终这个小组使用的方法工具有两套，一套是基本的解决问题方法，针对效率的问题。另一个是质疑、反思、研讨等学习的方法和理论。这个项目最后问题顺利解决，小组成员也都成长了和进步了。四、从周瑜打黄盖典故中看大局意识在典故中，有两个细节，我们需要注意：一是周瑜要将黄盖斩首时，鲁肃替黄盖求情，而且暗示一旁观看的诸葛亮一起求情，但是诸葛亮无动于衷。等到黄盖被打五十大板之后，鲁肃去营中找诸葛亮质问：“黄盖被打，我等都去求情，你是贵客，为什么见死不救？”诸葛亮听完脸色一变：“子敬(鲁肃的字)欺负我啊!”鲁肃疑惑不解：“我一直对你都不错，哪来欺负你？”诸葛亮大笑着说：“这是周瑜和黄盖在用苦肉计，利用假情报让蔡中蔡和传消息，我怎么可以随便说破？”鲁肃显得有点不相信，诸葛亮又说：“这事千万别告诉周瑜。要不他又要找我麻烦了，你只说我也埋怨他就行了。”鲁肃便答应了。回到周瑜营中，周瑜问鲁肃：“诸葛亮对此事有何看法？”鲁肃便按照诸葛亮教他的回答：“他说他也埋怨都督做法。”周瑜听完非常高兴：“这次瞒过他了。”鲁肃问怎么回事，周瑜回答：“这是我和黄盖为了麻痹曹操使的诈降计，看来诸葛亮完全不知道，这人未必是我对手。”鲁肃听完大吃一惊，心里暗暗佩服诸葛亮的先见之明。可见苦肉计瞒得过曹操，瞒不过诸葛亮。二是周瑜与黄盖皆为孙吴大将，都名声显赫，为设计欺骗曹操，不惜上演“苦肉计”，自愿忍受皮肉之苦，很是需要几分毅力、几许度量才行。毕竟为了战役的胜利，个人牺牲点痛苦、丢弃些面子是事小，打败曹操方属事大。孰重孰轻，周瑜和黄盖确实理解得很深透，把握得很到位，掌控得很逼真。竟让一贯多疑的曹操毫无察觉，实在不易。这其中不仅黄盖的敬业精神值得推崇，他的奉献意识和大局观念尤为值得称颂。今天，虽然不再是多国争霸战火纷飞的年代，不再需两军阵前勾心斗角的谋略，但大局意识从来就不过时。陈澹然在寤言二迁都建藩议中指出，自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。这论断无疑是极正确的、被无数事实证明了的真理。五、项目经理团队管理的难题D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。李某是从技术骨干升为项目经理的，从实际工作结果看，显然李某本身尚未具备管理项目和团队的基本素质，没有培训和锻炼，仓促上阵。李某的这方面劣势本应在项目的风险管理中充分考虑并制定相应的预案。现阶段，如果项目的时间充足，章某可采用指导型的管理手段，李某的团队工作安排要全面及时汇报给章某，不论大小。正确的方案不加干涉，加强过程和结果的追踪，欠妥的地方，找李某单独沟通，让他在工作中成长。如果项目时间不够，则要采取参与式的管理手段，重要的工作安排，章某直接参与，但保持与李某的充分沟通，使之充分理解章某的方案为什么更优，其目的也是在工作中成长。不管哪种方案，前提是减轻李某的技术工作负荷，使他有时间学习和思考项目管理的方法。六、项目管理与进度计划管理某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日5月10日编码 4）5月11日5月30日系统内部测试 2、综合布线：2月20日4月20日完成调研和布线 3、网络子系统：4月21日5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日6月20日试运行 2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？ 分析主要有如下两方面的可能原因： 1、 小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理； 2、 小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。 分析主要有如下两方面的可能原因： 1、 小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理； 2、 小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。七、企业采购管理增大利润众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 八、降低采购成本的金钥匙仪征化纤通过直供和代储代销的形式，淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用2.5亿多元，仅利息就少支付1000多万元。他们通过物资采购方式的改革，找到了 包装材料实现零库存 仪化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存的量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应的方式，就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应厂商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量。2004年二季度以来，仪化公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存在自己的仓库内。去年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。如果在过去，这些备件就成了仪化的库存积压物资。 仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，仪化公司去年就减少流动资金占用2亿多元。 九、项目管理在汽车产品研发中的应用中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，我们引进、掌握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面有所发展，取得了良好的效果，但项目管理工作中也还存在可改进之处。下面结合自己参与多个项目管理工作的体会，主要论述对于量化项目管理的一些思考。 1 量化项目管理的工作系统与工作流程 量化项目管理，即以工作细分结构(WBS结构)为横向，以项目计划为纵向，逐层深入地进行项目分项，甚至包括单体工作量及其所需人工、机械、费用等多项资源的分解，并根据项目控制总流程明确各阶段、各部门的工作内容、职责、管理程序和要求，建立与项目工作量分解系统相一致的进度控制系统、费用控制系统等，进行项目实施过程的动态跟踪、分析与管理，保证项目整体目标的实现。 11 项目管理总流程及各级控制系统 首先要明确项目管理的总流程和各级控制系统，即界定项目实施的主纲和第一层次，明确项目的目标、分级分项的工作内容和工作流程、管理程序、基础控制系统，并且在项目实施进程中不断地自我完善。包括以下主要内容： (1)总流程的最顶端是项目的总目标，即在总体开发方案(ODP)报告的基础上经过基本设计所确立并获得上级主管单位审查批准的总体方案、建设周期、项目概算等各项目标的综合。 (2)根据项目总目标建立项目一级控制系统? 项目执行计划(PE