增高药-如何制定可执行的营销方案.doc

关于营销方案的那点事情，不吐不快，本人也不知道写了多少大大小小的方案，其中，有些方案执行得很好；也有一些基本没有效果；总的说来，大多数方案没有得到很好的执行，这其中当然也有方案本身的问题；也有企业资源、实力、团队执行力的问题。 那么，怎么制定可执行、可操作的方案呢？ 本文所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。 以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。 以上是几种典型的方案误区。 企业销售人员的方案，简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析，没有策略和方法，也就是系统性不够。曾经一个客户这样跟我说：你们的方案太复杂了，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我们怎么做就行了。之后，把这些作为了附件，提交了修改后的方案，他又说：你们策划的方案不行啊，总是感觉差点什么。 你看出问题出在哪里了吗？ 我跟他说，为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了。这时，他似乎也恍然大悟了！就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。 另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。 为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。 可执行的几个要点： 1、好看不如实用。 有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案，很难解决所有问题，再如，一个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊呢。 2、套路不如关键点。 任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。 去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。 既然团队能力不够，当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题，接触下来，发现培训解决不了根本问题。为什么？首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠自动自发的目标和激励制度；其次，渠道问题首当其冲，而不是团队；第三，团队只要做三件事：一是计划、二是工作内容、三是工作标准；最后是激励机制。 三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3、理论不如经验资源。 以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？ 做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销和的思维的。如新产品的开发思路，趋势、口味、组合、包装，列出计划和时间表；市场部分：卖点提炼，推广的策略；渠道招商、终端铺货，推广，所谓动销部分。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。 4、强压不如沟通协调。 如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。 美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。 5、宏大不如分阶段步骤。 宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。 可执行还需看效果： 其一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。 其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。 其三，评估，阶段性的评估，不但需要调整和修正，更需要达到了预期目标没有，达到了接下去怎么做，达不到又要怎么做，问题主要是哪些等等。 不可脱离整体营销战略及目标： 不要仅仅为方案而方案。为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。 将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。用纯粹的销售思维去解决长期的营销问题，也是会碰壁的，霸王凉茶不就是最好的例证吗！（这么说，估计又有人要威胁我“珍惜自己的声誉”了，可我还是要说，因为我要捍卫自己说话的权利，但不是人身攻击，仅此而已。） 随着近年我国劳动力及原材料成本上升，尤其在通胀的压力下，企业的利润薄如刀片，企业的经营游走于亏损的悬崖之边，稍不留神就会跌入亏损的悬崖，因此对于企业来讲如何通过涨价来使企业远离亏损的悬崖之边，使企业的经营能够为未来的发展积蓄足够的力量和实力，是每个企业都需要面对现实问题。 核心观点： 1、消费者不是对便宜的产品感兴趣，而是对能让其感觉到占便宜的产品感兴趣，越是便宜的产品消费者越占不到便宜。 2、渠道和终端商店不是对价格低得产品感兴趣，而是对能让其赚到更多的利润的产品感兴趣。 3、成功的涨价政策应该是用涨价后的政策让消费者“占便宜”，让终端有利润，这样的涨价才能成功。 那么，作为企业在进行产品涨价时，需要从以下几个方面来进行工作，才能使自己的涨价工作得以顺利进行呢？ 一、思路确定 思路决定出路，好的思路是企业进行产品涨价取得成功的保证，作为企业在进行涨价之前，思路的确定主要从以下几个方面来考虑。 思路一、面对涨价工作，企业要拿出充分和客观的事实，说明企业的现状和涨价理由，让你的客户或者经销商或者终端商确信“涨价不可避免”，同时，作为企业要充分利用涨价前的时机促进渠道商进货，从而达到先下手为强，压制竞争对手的目的，一般企业在正式涨价之前会透露消息，给渠道商以原价多进一些货的机会，抢占渠道商的库容、资金和店面，走在对手的前头。 思路二、要知己知彼，做好充分的市场调研，在了解各方面的情况下，制定自己的涨价策略，确定自己涨价的幅度或者说目标价格，即根据对市场的了解做好跟随者，比如比照竞品企业涨，在自身实力和品牌度低于竞争者时，可以考虑人家涨10块，自己跟着涨9块、8块，做到即有跟随有为自己留有余地，反之，可以采取另一种方式，确定自己的涨价幅度。 思路三、要善于抓大放小抓住对手的核心客户。即在涨价前的一个时间段，针对核心客户或者核心的终端，应该作为工作的重点，这些客户和终端的支持非常有必要，企业可以通过签订陈列协议、累计销售奖励、多进货多奖励或者其他买赠促销的方式，将产品压进终端销售网点或者在一个阶段内使销售网点多买和推荐自己的产品，使他们起到带头和影响作用。 二、涨价前后企业需要进行的工作 1、对市场进行充分了解，了解竞争对手产品的和自己产品在什么地方上有差距，找到对手的缺点并选择的攻击点，找到自己的缺点进行改进；了解终端点的反映，尤其是竞品涨价后的反映，这需要在对手进行涨价后继续做跟进工作；做好第二手的促销政策，应对不测，主要是防止库房内的货物积压。 2、对自己进行了解，盘点自己目前手上的产品，哪些是有潜力可以很快进行价格跟进的产品，哪些产品的价位需要在一定的时间段内还是保持原状，不做价格调整，即便要进行跟进，考虑进行搭赠促销活动来进行平衡，这样可以灵活机动的进行调整，这个的意思是你不要考虑全面的价格跟进，或者对不同的产品进行不同的跟进价格，有的加2毛、有的只加1毛。 3、在如何是终端店利润最大化的情况下，确定自己加价额度，这个意思是印证核心观点的第二条，让终端的利润更大。 4、考虑好如何做好消费者的促销，针对卖场建议可以先把零售价为和竞争多收保持一致，在经过十天或者半个月的价格沉淀后，在个别卖场开展买赠或者特价的促销，促使产品进行再涨价后的流转，以盘活市场。 三、企业进行涨价的5个具体工作流程 第一步、需要制定此次涨价的计划与方案，把所有可能出现的涨价难题都考虑进去，有计划有步骤地推行涨价，同时，建立预警机制，一旦出现突发事件如货物积压或者竞争对手趁势捣乱，可以予以快速解决和处理。 第二步、做好对终端商或者渠道商事前的透风工作和动员工作，给他们一个心理的准备过程，同时，也可以通过事情的动员和沟通工作，使他们支持企业的涨价工作。 第三步、涨价实施前要充分做好团队人员的思想工作，统一认识，调动团队的积极性，考虑拿出部分利润进行奖励，使上下能够步调一致共同，有干劲把这次涨价的安抚工作做扎实、做到位，只有这些工作做好了，涨价才能有力地推进。 第四步、在涨价工作中要学会抓大放小，各个击破，做通的大客户，以此来影响和带动的中小客户，避免主次不分，眉毛胡子一把抓，导致群起反抗。 第五步、在涨价的同时，要学会采取高举高打的方式来开展涨价工作，并且要善于通过促销活动，来分散各级渠道商以及终端消费者对于此次涨价的注意力以及对于价格的敏感度。 此外，还需要制定如果涨价行动推进不利的情况下的应急方案，即砍掉赔钱较多的中低档产品，主推较高毛利的中高档产品，聚焦区域与客户，即重点抓核心市场，核心客户，确保整体销量不会大幅下滑 四、需要注意的细节 1、厂家在涨价时，需要给渠道一个过渡期，用一些政策或者是手段来进行操作。比如可以搞买10赠1箱的政策，给经销商一个政策缓冲时间，同时，涨价前预留出一个时间段先告诉他一声，让他有一个吃货的过程，通过囤货事先