国内外药企营销渠道比拼.doc

国内外药企营销渠道比拼 -扬子江药业VS辉瑞制药扬子江药业作为国内最大的医药企业，在国内具有很强的竞争力。而辉瑞制药作为世界五百强中的龙头外企，在世界范围内优势明显。这两的企业的营销渠道之间有很大的差异。 从这两者入手有助于分析国内药企和外国知名药企的渠道差异性。一，企业简介 A江苏扬子江药业集团是一家以高新技术为支撑的国家大型医药企业集团，也是江苏省18家重点骨干工业企业集团之一。集团占地1000亩，现有员工4000余名，其中专业技术人才1800多名，拥有总资产20亿多元。扬子江药业集团创建于1971年，其前身为泰兴制药厂口岸分厂，经过4O余年的发展，扬子江药业已经发展成为拥有员工8000余人，总资产近100亿元的大型跨地区、产学研相结合的医药企业集团。旗下拥有包括扬子江药业集团江苏制份有限公司、北京海燕药业有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限公司、四海蓉药业有限公司在内的1O多家成员公司，遍布泰州、北京、上海、南京等各大城市与地区。经过4O多年的积累与创新，扬子江药业集团已经形成以中药产品为主导方向，同时中西药并举的产品格局，产品类别覆盖抗肿瘤、内分泌、消化系统、心脑血管等多个领域，产品结构涵括1O多个系列、100多个规格，其中5个产品被国家发改委批准为单独定价产品，7个产品被列为“国家中药保护品种”，8个产品被评为”中国知名品牌”。公司自创立起，连年创造销售佳绩，1988年率先突破江苏医药行业产值的亿元大关，并从1996年起，综合效益连续10多年处于江苏医药行业的领先地位，先后跻身“中国企业500强”、“中国民营企业500强”。2010年，企业实现销售收入25016亿元、利税3OO6亿元，再创历史新高。 B基础的跨国制药公司。辉瑞公司为人类及动物的健康发规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨擘。新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。新辉瑞是由辉瑞和法玛西亚公司携手创立的一家拥有空前品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。 辉瑞制药有限公司拥有世界上最先进的生产设施和检测技术，其一流的检测分析手段及其完美的质量保障体系，使公司的产品全部达到或超过了中国药典和美国药典标准，且公司产品获准出口日本、澳大利亚、菲律宾及欧洲等地。目前，在中国上市的产品包括：先锋必、舒普深、希舒美，大扶康，络活喜、左洛复、瑞易宁、万艾可、西乐葆、立普妥等。 在2000年6月，辉瑞和华纳兰伯特公司已完成合并，成立了的新辉瑞是 当时美国第一，世界第二大的制药公司，其众多的产品组合、科研开发项目、成熟的非处方药业务，将使新辉瑞公司成为强大的最具竞争力的跨国医药公司。 1.2公司历史1849年 辉瑞公司生产第一个医学突破性产品-山道年塔糖。1880年 辉瑞公司开始生产柠檬酸，后来它成为公司的主要产品。1882年 辉瑞公司伊利诺州芝加哥市成立了纽约外的第一个据点。 1939年 辉瑞公司成功利用糖发酵生产柠檬酸，被公认为发酵技术之先驱。1950年 辉瑞公司首项发现计划的成果土霉素成为第一个用Pfizer公司的标签在美国出售的药物。1951年 辉瑞公司在古巴、英国、印度、墨西哥、波多黎各等地建立了业务。1954年 辉瑞公司将第一个完全合成广谱抗生素-四环素投放市场。1971年 辉瑞公司成立中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起。此部后来包括在英国、法国、日本及美国的实验室。1982年 辉瑞公司开始生产全世界销量最大的处方消炎药-吡罗昔康，并且最终成为公司的第一个销售额达十亿美元的产品。1989年 大连辉瑞制药有限公司于建立，是美国辉瑞公司在中国建立的第一个现代化生产基地。1997年 辉瑞公司被财富杂志评为世界上最受钦佩的制药公司，并在1998年保持了这一称号。2000年 辉瑞公司完成与华纳兰伯特公司的合并。2003年 辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞。2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司。二，营销渠道分析 1，渠道结构概况 扬子江药业作为国内医药企业中的龙头向众多的国营企业一样采用的是一种绝对垂直式的渠道结构。如下图; 扬子江药业集团 营销一局-营销二局-营销三局 一公司-二公司-三公司 四公司-五公司-六公司 七公司-八公司-九公司 省公司 省公司 省公司 各地办事处 各地办事处 各地办事处 医院，药店 医院，药店 医院，药店 消费者 消费者 消费者整个营销统筹工作由营销机关委员会负责，在委员会下根据区域的差异性，设置多个营销局，销售公司。公司根据细分市场和客户需求的不同，不断对分销结构进行调整。由上世纪九十年代的四大销售公司发展成为现在的按东部，东南，华南等区域设立三大销售局，九个销售公司，三十五个省级分公司，165个办事处。由上图可以看出，扬子江药业集团的营销体系采取了垂直化的结构设计，处于销售一线的省公司在所负责省区内设立办事处，负责市场开发与临床促销，并直接受负责几个省区的销售公司管理，这样的销售公司在扬子江共有九个。这九个销售公司分别组成三个销售局，即销售一局、销售二局与销售三局，三个销售局直接对董事长负责。在此种组织架构下，集团高层领导可以完全操控整个营销体系，同时，一线的营销人员也可以通过公司的营销通道将市场信息迅速反馈到集团高层。销售渠道中的零售终端、中间商和医药生产企业之间的需求关系构成闭合回路，能否在商品交换中占据主动权取决于对下游企业的控制力 从某种意义上来说，企业对渠道的控制力表现在对渠道的运行有多大的话语权和自由支配能力，扬子江药业集团通过在营销渠道各个环节建立全资子公司的方式，取得了对产品营销渠道的绝对控制权. 辉瑞制药作为世界医药行业的龙头，他本身不具备向其他知名医药企业很强势的研发能力，他靠的是大的并购和流畅的营销渠道才成为医药行业的长青树，下面来分析一下他的渠道结构。 辉瑞制药 公共关系部-市场部-销售部-财务部-物流中心 华东区-华中区-华北区-华南区-华西区 各分区 医院，药店 消费者这种组织结构从总经理到最基层员工不超过四级。 这种结构， 有利于公司信息的沟通和传递。 这种职能制的组织结构设置遇到的最大问题就是部门间的沟通和协调. 在各个制药公司， 最需要沟通而又最易发生冲突的部门是市场部和销售部.这种职能制组织结构的另一弱点是环境应变力差， 一些需要各部门协调解决的问题耗时较长. 如新产品上市， 这一需公司公共关系部、 医学部、 市场部、 销售部共同策划的项目， 在大多数公司需花3-5 年的时间。但是，一种新药的专利周期只有10年，十年过后防药争相上市，分走很多的市场份额。2，生产及科研药物比较经过近40年的持续积累和创新，扬子江药业现已形成中西药并举，覆盖抗生素、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等领域，拥有10多个系列、20种剂型、 100多个规格的产品群，目前集团符合四国药典质量标准共21个品种；产品胃苏颗粒被消费者评为“中国市场产品质量用户满意度第一品牌；集团蝉联全国医药行业质量管理QC成果金奖总数“六连冠”，被中检所指定为国内医药行业唯一的实训基地。集团质量检测中心获得国家实验室认可证书。经前平颗粒获得国家科技进步二等奖。另有20多个产品销往中东、欧洲、东南亚部分国家和地区。 长期以来，扬子江药业集团始终坚持走“科技兴企、科技强企”的科技发展路线，每年均投入重资用于科技活动。集团先后累计投入10多亿元，在上海、南京、北京、广州、成都及总部泰州成立新药研发中心，并组成了扬子江药物研究院，扬子江药物研究院下设的每个分中心均具有独立的研发场所，绝大部分配备了进口实验设备。在研究院总部，拥有一个2000平方米的独立的中试车间，并已通过GMP认证，这一硬件条件是国内其它制药企业很难达到的。1998年，扬子江药业集团率先在江苏省医药行业成立企业博士后工作站，2001年扬子江药物研究院经原国家经贸委等部门认定为国家级企业技术中心，2006年扬子江药物研究院被科技部认定为国家级企业创新研发中心。2006年，集团对扬子江药物研究院下设的各研发中心进行了资源整合，形成了化学药物研发中心、药物制剂技术工程研究中心、生物药物研发中心、中药制造工艺工程研究中心等四大研发中心，并以此成立江苏省（泰州）新药研究院，致力于化学药、中成药、生物药及制剂技术的创新研发。同年，江苏省（泰州）新药研究院被江苏省委省政府、江苏省科技厅列为江苏省“十一五”重点研发机构项目。从事抗病毒药、内分泌药、心脑血管药等三大领域创新药物的设计、合成、筛选技术研究、产品开发及原料药的中试、产业化。该项目目前已列入国家发改委的技术中心创新能力建设专项。 虽然，扬子江药业在科研上的投入不断的增加，但是，缺少创新药物，大多停留在专利到期的防药上，这样难以有高附加值的药物产生。 相反，辉瑞在科研投入上不断的增加，上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动。辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率（研发费用/销售额）最高的是强生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二。另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美施贵宝等。1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三。为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订一套旨在降低风险和成本的办法。目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。为了弥补科研方面的不足，辉瑞走上了并购之路。辉瑞的历史上有三次比较大的并购。1，2000年 辉瑞公司完成与华纳兰伯特公司的合并 2，2003年 辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞 3，2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司。这三次并购都给辉瑞创造了巨大的价值。在这三次并购过程中辉瑞的到了向络活喜，立普妥这些至今都非常畅销的药品，也只有辉瑞可以利用他的营销渠道打破各种单品种药物的世界纪录。3，渠道及终端的差别扬子江药业分销渠道的优势(1)垂直化的结构体系，有利于控制营销渠道。(2)全方位的、多点覆盖的销售渠道保证市场占有率。扬子江药业将医院作为其药品销售终端，并连续多年加大在渠道终端开发上的自己和人员投入，取得了良好的成果。目前，扬子江药业的市场已经覆盖除台湾、西藏外的所有省、市、县级以上人民医院，在发达地区的医院覆盖率更是已经接近了他们在北京、上海等省会城市的覆盖率。公司将二甲以上的医院作为终端开发的重点，并规定三乙以上的医院必须保证全部开发，二甲医院的覆盖率要达到8O 。正是凭借这种以市场为导向的营销理念，扬子江药业集团的市场占有率逐年提高，目前已经覆盖了全国6000多家医院。(3)采取适合中国医药市场行情的市场开发策略与产品策略。扬子江药业集团根据自身的产品组合状况选择合适的销售渠道和销售策略。产品组合状况具体是指企业的产品线的多少，产品品种与规格的数目，产品中创新要与仿制药的比例等。扬子江药业集团旗下品种与规格众多的产品构成了其复杂的产品结构，且大部分为仿制药，企业没有能力也没有必要在所有的产品上投入相同的财力将其打造成核心产品，因此集团采取了产品群的策略。通过药品“打包”的方式与医院进行谈判，提供“一揽子”的产品服务。这种策略的优点在于，虽然大部分产品与其他企业产品相比不具有明显优势，无法为企业提供利润，但是产品群中的一部分产品，尤其是一部分具有单独定价资格的仿制药能为企业提供丰厚的利润。正是通过这种产品策略，扬子江药业旗下的银杏叶片、左克等产品在国内市场占有率已经排在首位。扬子江药业分销渠道的劣势(1)渠道结构过于简单，无法满足市场及客户的需要。在我国，由于特殊的医药市场行情，每种渠道都有各自的优势与劣势，一种渠道结构无法同时满足不同类别产品的销售需求。目前，扬子江药业在销售结构的设计上仅以为开发医院终端服务为目的，忽视了对非处方药类市场的拓展，这导致非处方药类的销售额仅占总销售的5%不到。而随着我国医药市场的发展，非处方药的销售在我国具有广阔的市场前景，基本能占到9O% 的比例，同时国家确立的“低水平，广覆盖”的医保原则为非处方药的消费提供了极大的发展空间。因此，从企业产品的多元化发展与市场覆盖率的进一步提升的角度来看，目前的渠道结构以无法满足企业的需求。(2)销售模式单一，受国家政策影响较大。扬子江药业在开发医院终端的过程中采取的主要是以供药返利制度为基础的关系营销模式，虽然返利营销的模式在我国医药企业的产品推广过程中并不罕见，但是扬子江药业的返利制度更有竞争力，其返利比例比一般返利比例高了近7% 。这种模式要求药品的定价需要维持在一个合理的高度，保证企业在扣除推广费用、返还给医院的利润后还能获得利益。然而，随着医药卫生体制改革的深入，国家已经开始分批次的对部分药品实行降价，降价范围涉及到抗感染、抗肿瘤、心血管类药物等多个品种，扬子江药业的部分产品也落入降价令范围之内。药品的降价势必影响到企业通过采取返利制度推广药品后获得利润，到目前为止，药品降价给扬子江药业带来的损失已经接近8个亿。(3)分销渠道过长，导致渠道效率不高。虽然垂直式的渠道结构能够保证企业对分销渠道的绝对控制力，但是由上图可以得知，从集团总部到销售终端需要经过销售局、区域销售公司、省级销售公司三个环节，使得协调的环节数量增多，管理难度加大，进而影响分销渠道的运作效率。另外，冗长的分销渠道使得企业领导层难以及时获得市场信息，无法对迅速变化的市场状况作出反应，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响企业品牌知名度的形成和产品竞争力的培养。辉瑞制药渠道优势一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。辉瑞的培训卓有成效，在美国培训杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。财报数据显示，1997-2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。这足以表明辉瑞的营销效率在持续提高。正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor（立普妥）战胜默克公司经营多年的Mevacor（美降之）是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。二是利用销售优势，发展战略联盟。辉瑞认为，只有充分利用销售优势，才能实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失。自2000年以来，面对新药研发越来越难的窘境，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，实现了快速发展。上世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作