国美电器招聘手册.doc

人力资源中心招聘部 第 1 页 共 170 页 国美电器集团国美电器集团 招聘手册招聘手册 目目 录录 第一部分第一部分 前言前言 一 招聘手册制作目的一 招聘手册制作目的 4 二 二 招聘手册适用范围招聘手册适用范围 5 第二部分第二部分 招聘工作的目的及原则招聘工作的目的及原则 6 一 招聘工作的目的 一 招聘工作的目的 6 二 招聘工作的原则 二 招聘工作的原则 6 第三部分第三部分 招聘流程招聘流程 8 一 招聘流程图 一 招聘流程图 8 二 招聘前准备 二 招聘前准备 9 1 1 工作分析和胜任能力分析 工作分析和胜任能力分析 9 2 2 发布招聘信息 发布招聘信息 10 1 外部渠道外部渠道 11 2 内部渠道内部渠道 12 A 内部竞聘及制度内部竞聘及制度 15 人力资源中心招聘部 第 2 页 共 170 页 B 内部推荐内部推荐 伯乐奖相关细则伯乐奖相关细则 15 三 筛选简历 三 筛选简历 15 五 面试前准备 五 面试前准备 21 1 回顾招聘岗位职责说明 回顾招聘岗位职责说明 26 2 事务性准备 事务性准备 26 3 面试时间和地点的选择 面试时间和地点的选择 26 六 面试流程 六 面试流程 26 1 接待应聘者 接待应聘者 26 2 面试开始前 面试开始前 27 3 面试开始 面试开始 面试结构化提纲面试结构化提纲 27 4 面试结束 面试结束 27 5 面试后评估 面试后评估 28 七 复试 七 复试 28 八 背景调查 八 背景调查 28 九 薪资谈判 九 薪资谈判 31 十 录用 十 录用 34 十二 入职 十二 入职 39 十三 招聘人员自评 十三 招聘人员自评 39 第四部分第四部分 招聘案例分析招聘案例分析 43 附录 附录 一一 招聘版公司简介招聘版公司简介 57 一 网络版本 一 网络版本 57 二 报刊版本 二 报刊版本 58 三 广告标语 三 广告标语 59 二二 招聘人员的基本素质招聘人员的基本素质 59 一 招聘岗位职责描述 一 招聘岗位职责描述 59 二 招聘人员基本素质 二 招聘人员基本素质 60 人力资源中心招聘部 第 3 页 共 170 页 三 招聘人员仪容仪表规范 三 招聘人员仪容仪表规范 60 三 人员选拔的方法与技巧三 人员选拔的方法与技巧 61 一 人力资源素质原理 一 人力资源素质原理 61 二 人员选拔方式 二 人员选拔方式 67 1 笔试选拔 笔试选拔 67 4 面试选拔 面试选拔 90 1 面试普遍程度 面试普遍程度 90 2 良好面试原则 良好面试原则 90 3 常见面试方法 常见面试方法 91 4 面试选拔技巧 面试选拔技巧 110 5 面试时应注意 面试时应注意 118 四 招聘表单四 招聘表单 123 一 一 表单的作用 表单的作用 123 二 二 招聘部门使用的表单 招聘部门使用的表单 123 1 招聘申请表 招聘申请表 123 3 应聘登记表 应聘登记表 127 4 面试评估表 面试评估表 130 5 背景调查表 背景调查表 132 6 入职背景调查表 入职背景调查表 134 六 六 卷尾语卷尾语 170 第一部分第一部分 前前 言言 人力资源中心招聘部 第 4 页 共 170 页 国美电器有限公司自 1987 年成立以来经历了从成长到腾飞的历程 在创造一个又一个 商业奇迹的同时 国美形成了自己 以德为本 立德立人 的用人观和 重诺守信 诚信 为本 的价值观 并成为企业发展强大的内在驱动力 德 是国美选择人才的首要标准 也是国美培养人才的首选条件 先挑老实人再 挑聪明人 作为国美培养选拔人才的信条 在 蓄水池工程暨管理实习生计划 管理 人员 1 1 培养计划 内部竞聘机制 等人才培养和选拔的实践中得以实施 国美在注 重对员工的公共道德和职业道德培养的同时 坚持公平 公正 公开的育人原则 为员工 提供宽松的工作环境 为愿意加入国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供 广阔的发展空间 增加员工对企业的归属感和荣誉感 使国美企业文化内涵不断转化为员 工为企业服务的精神动力 招聘工作的专业化是在向社会宣传企业尊重人才的理念 展示着企业特有的文化内涵 对应聘者来说有着很大的吸引力 为了规范和指导全国各大区及各分部的招聘工作 总部 人力资源中心编制了本手册 各单位可根据实际情况制定本手册的实施细则 第二部分第二部分 招聘工作的原则招聘工作的原则 招聘工作原则招聘工作原则 一 招聘工作须遵循 人才本土化 德才兼备德为先 严格考核 综合评价 择优选拔 量才录用 的原则进行 二 内部竞聘原则 在 保密 公开 公平 公正 的原则基础上 从公司内部选 拔快速提升自我业务与管理能力的人和具备发展潜力的员工 三 校园招聘原则 招聘具有发展潜力的统招本科以上学历的优秀应届毕业生 同 时 宣传企业 提升企业品牌形象 提高企业知名度和美誉度 以达到培养潜在客户的目 的 四 近亲回避原则 应聘人员与公司现职人员有三代以内直系血亲关系 近姻亲关 人力资源中心招聘部 第 5 页 共 170 页 系的 如确实属于公司需要的人才 可以录用但原则上不能安排在同一部门内工作 五 公开透明原则 公司招聘录用员工秉承 公开 平等 竞争 择优 的原则设 置招聘流程 并严格按招聘流程开展招聘工作 六 机会均等原则 在不影响工作的前提下 不因应聘者的性别 民族 宗教信仰 和推荐人不同等背景因素而给予不同的考虑 第三部分第三部分 招聘流程招聘流程 一 招聘流程图一 招聘流程图 用人部门根据需要填写 招聘申请表 中心总经理审批 人事服务部审核编制 招聘部根据需要发布招聘信息 内部招聘外部招聘 收集资料 筛选简历 电话或初次面试 用人部门复试 授权领导审批 副经理级 含 以上及特 殊岗位人员需做背景调查 未通过 面试 背景调查不真实 编制外未通过审批 编制内通过审批 结 束 面 试 人 才 资 料 库 人力资源中心招聘部 第 6 页 共 170 页 注注 为提高招聘效率 保证公司正常运营和快速发展的需要 原则上对补岗期限规定如下 副总监级以上为 45 天 60 天 经理 副经理级为 40 天以内 主管级 含 以下为 35 天以内 补岗期限 是指招聘部门接到正式招聘需求之日起 至被录用人员办理入职手续完毕的 时间间隔 二 招聘准备二 招聘准备 一 一 工作分析和胜任能力分析 工作分析和胜任能力分析 1 1 岗位说明 岗位说明 为了全面 彻底的了解岗位的基本信息 通过对岗位说明的分析来判断岗位要求的胜 任能力 确定待招聘岗位的基本任务 即该岗位要做什么 工作职责是什么 工作内容是 什么 什么样的人可以胜任这个岗位的工作 岗位说明主要反映了什么类型的人能够胜任 工作 列明该岗位所需的技能和资格条件 从而能保证那些符合要求的人来应聘 对以后 的甄选工作有帮助 2 2 胜任能力和特征分析 胜任能力和特征分析 人才的道德素质 技能素质 心理素质等对人才的行为能起到一定的影响 因此发现和 评价这些素质对成功招聘人才也会起到较为关键的作用 也可以通过对岗位典型的成功事 报相关受权领导 出具处理意见 背景调查无误 与录用人员确定薪资及福利 报相关授权领导录用审批 人事服务部办理入职手续 薪资谈判未成功 人力资源中心招聘部 第 7 页 共 170 页 例和失败事例进行分析 得到导致成功或失败的原因 这些原因就是关键的胜任特征 对 关键的胜任特征的界定通常要包括该素质的定义和行为描述 甚至要划分几个等级 例如 领导才能 识人 用人 容人的能力 评估胜任特征水平 在上述基础上 可以通过相关 图形对素质水平进行界定 以得到招聘的依据 二 二 发布招聘信息 发布招聘信息 1 1 外部渠道 外部渠道 外部渠道主要包括 报纸广告 网络 人才中介机构 招聘会和人才市场 校园招聘 内部人员推荐 直接应聘等 各公司需根据招聘职位的特点 充分整合资源 合理选择渠 道 实现高效率 低成本 1 报纸广告 以公司的名义于 1 2 家报纸建立长长期合作关系 所选报纸应在当地有较大的发行量 或在相关专业领域具有权威性 可考虑与各公司企划 广宣部门沟通选用同样媒体以争取更 优惠的价格 2 网络招聘 总部招聘部每年将选择三家服务范围覆盖全国的专业招聘网站进行合作 例如 中华 英才网 智联招聘网 前程无忧等 以便各大区和分部共享该资源 同时各分部可选择一 个当地知名的招聘网站进行合作 需上报总部审批和备案 3 人才中介机构 各分公司应与当地 2 3 家人才中介机构建立长期合作关系 以保证基层岗位 专业岗 位和需要特殊技能岗位的用人需求 4 招聘会和人才市场 各公司可在每年春 秋两季人才流动高峰期 参加当地权威机构举办的大型招聘会 同时根据实际情况可参加当地人才市场举办的不定期现场招聘会 适时补充人员 储备人 人力资源中心招聘部 第 8 页 共 170 页 才 5 校园招聘 根据公司发展需要 每年可招聘应届本科及以上学历毕业生作为中高层管理人员培养 对象 为了对应届本科学生更好的集中培训与培养 公司于 2002 年启动了 蓄水池 工程 具体操作流程详见 蓄水池 招聘计划与方案 6 猎头公司 将招聘职位的信息告知猎头公司 委托其为该职位初步筛选应聘者 并安排给人力资 源部门做进一步筛选 此渠道适合招聘较高位阶的职位时使用 7 直接应聘 对于携简历直接到公司应聘的人员 各公司都应认真接待 收下简历 对目前在招岗 位和重点岗位应聘人员可及时安排面试 2 2 内部渠道 内部渠道 2 12 1 内部竞聘内部竞聘 根据需求岗位的特点 选择将招聘岗位的信息在公司内部发布招聘信息 鼓励公司内 部员工进行公开竞聘 经面试考核后 确定其是否调任新岗位 附 内部人员竞聘申请表 操作流程 A 职位公布 各级公司出现副经理级 含 以上招聘需求时 应及时通知总部招聘 部 由总部负责将公司所有内部招聘岗位在公司网站 国美猎头 版面先行公布 同时 各级招聘部门也应将每个竞聘职位以书面形式公布在本公司的公告栏中 并于每周晨会 上由人资部经理宣布新的招聘岗位信息 B 员工提交申请 竞聘者可从公司网站下载或到人力资源部领取 内部人员求职申 请表 完整填写后在线投递或直接递交至竞聘岗位相应的招聘部门 竞聘总部副经理级 含 以上 大区管理中心总监 含 以上 分部采销总监 含 以上职位的人员向总部招聘部投递 内部人员求职申请表 附件一 同时需递交一份对竞聘职位的工作设想 人力资源中心招聘部 第 9 页 共 170 页 竞聘大区经理级 含 以上总监级 不含 以下职位的人员向大区行政部递交 申请表 竞聘分部经理级 含 以上总监级 不含 以下职位的人员向分部人资部递交 申请表 C 竞聘资料的初步筛选和面试 各级招聘部门根据竞聘岗位的职位描述和岗位要求 对竞聘人员的申请进行考量和筛选 初试后填写 面试评估表 附件二 明确初试意 见 初试工作要求在接到竞聘人申请表后 10 日内完成 D 复试 对初试通过的人员 各级招聘部门根据人事管理授权 组织安排对竞聘人 员的复试工作 复试考官需在面试评估表上明确复试意见 复试工作要求在初试后 10 日内完成 E 录用决策 各级招聘部门在 2 个工作日内汇总复试意见 确定录用人员 各级人力资源部与竞聘人原部门原直接领导进行沟通 获得竞聘人直接上级同意 并签字确认 将竞聘成功人员资料报相关授权领导审批 F 内部异动 由各级人力资源部负责人事服务工作的人员依据审批意见为竞聘成功 的人员办理异动手续 附件 附件 内部人员求职申请表 面试评估表 2 2 内部推荐奖励制度 伯乐奖 内部推荐奖励制度 伯乐奖 2 2 1 推荐流程 1 人力资源部定期 每月 25 日 遇公休日提前 通过公司内部网站 向全体员 工发布正在招聘中的各类专业人才的职位要求信息与有效时间 2 公司员工可以通过电子邮件将所举荐的人才的简历及个人信息发给人力资源部 并注明所举荐人才应聘的职位和联系方式 人才推荐专用邮箱 gome tj 3 人力资源部将分职位对公司员工所推荐的人才信息进行整理 并进行初步审核 对于初审通过的人员 安排面试 人力资源中心招聘部 第 10 页 共 170 页 4 面试的程序以及选择标准将遵照公司 招聘制度 与外部招聘的人员同等对 待 5 公司员工所推荐的人才通过面试被公司录用的 人力资源部将及时通知举荐人 才的员工 6 公司员工所推荐的人才通过试用期考核成为公司正式员工的 人力资源部同时 向本人和推荐人才的员工发出通知和祝贺 7 无论推荐成功与否 人资中心招聘部均在一周内给予反馈 2 2 2 奖励发放 1 各等级推荐奖奖励金额 总部经理及分部总监级 500 元 大区总监级 800 元 大区负责人及总部总监 1000 元 2000 元 2 奖金发放办法 被推荐人报到之日 推荐者领取奖励金额的 20 试用期结束转正后一个月内 推荐者领取剩余 80 如被推荐人试用期结束前离职 不能领取剩余奖金 2 42 4 公司内部招聘 公司内部招聘 内部招聘是指在公司出现岗位空缺后 从公司内部选择合适的人选来填补这个岗位空 缺 企业的岗位空缺由企业或组织内的那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调 动来补充 其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人 用于吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的两种方法是公告竞聘 和利用档案的信息 1 1 公告竞聘 公告竞聘 公告竞聘是在公司内部招聘人员的普通方法 过去的做法是在公司或企业的公告栏发 布 工作岗位空缺的信息 现在已经采用多种方法发布招聘信息 采用公告竞聘时允许员工有 一段时间去竞聘 竞聘时要求员工填写 内部竞聘申请表 2 2 利用档案信息 利用档案信息 人力资源中心招聘部 第 11 页 共 170 页 利用档案的优点是可以在整个公司内发掘合适的候选人 如果经过适当的准备 并且 档案包含的信息比较全面 采用这种方法比较便宜和省时 3 3 内部招聘的形式 内部招聘的形式 内部招聘主要有以下几种具体形式 1 提拔晋升 2 工作调换 3 工作轮换 三 筛选简历三 筛选简历 1 1 查看客观内容 查看客观内容 结合招聘职位要求主要查看个人信息 受教育程度 工作经历和工作业绩四方面 个人信息包括姓名 性别 年龄 学历等 受教育程度包括上学经历和培训经历 工 作经历包括工作单位 起止时间 工作内容 参与项目名称等 个人成绩包括学校和工作 单位各类奖励等 1 个人信息的筛选 在筛选对硬性指标 性别 年龄 工作经验 学历 要求较严格的职位时 如其中一 项不符合职位要求则快速筛选掉 2 求职者工作经历是查看的重点 也是评价求职者基本能力的视点 应从以下内 容做出分析与筛选 A 工作时间 主要查看求职者总工作时间的长短 跳槽或转岗频率 每项工作的具 体时间长短 工作时间衔接等 a 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁 则其每项工作的具体时间就不太会 长 这时应根据职位要求分析其任职的稳定性 如可判定不适合职位要求的 直接筛选掉 b 查看求职者工作时间的衔接性 做为筛选参考 如求职者在工作时间衔接上有 人力资源中心招聘部 第 12 页 共 170 页 较长空当时 应做好记录 并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况 B 工作职位 不做为简历重点筛选参考依据 重中之重的是工作内容的情况 C 工作内容 a 主要查看求职者所学专业与工作的对口程度 还须查看其在职时间的长短 b 结合上述工作时间原则 查看求职者工作在专业上的深度和广度 如求职者短期 内工作内容涉及较深 则要考虑简历虚假成分的存在 在安排面试时应提醒面试考官做为 重点来考察 特别是细节方面的了解 c 查看求职者曾经工作的公司的大致背景 特别是对中高层管理和特殊岗位 做为 参考 D 结合以上内容 分析求职者所述工作经历是否属实 有无虚假信息 分析求职者 年龄与工作经历的比例 遇到这种情况要特别注意 如可断定不符合实际情况的 直接筛 选掉 4 个人成绩 主要查看求职者所述个人成绩是否适度 是否与职位要求相符 2 2 查看主观内容 查看主观内容 主要查看求职者自我评价或描述是否适度 是否属实 并找出这些描述与工作经 历描述中相矛盾或不符 不相称的地方 如可判定求职者所述主观内容不属实 且有较多 不符之处 这时可直接筛选掉 3 3 初步判断简历是否符合职位要求 初步判断简历是否符合职位要求 1 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求 如不符要求 直接筛选 掉 2 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性 3 初步判定求职者与应聘职位的适合度 如可判定求职者与应聘职位不合适时 将此简历直接筛选掉 4 4 全面审查简历中的逻辑性 全面审查简历中的逻辑性 人力资源中心招聘部 第 13 页 共 170 页 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面 要特别注意描述是否条理 是否符 合逻辑性 工作时间的连贯性 是否反应一个人的水平 是否有矛盾的地方 并找出相关 问题 1 例如一份简历在描述自己的工作经历时 列举了一些著名的单位和一些高级职位 而他所应聘的却是一个普通职位 这就需引起注意 如能断定简历中的虚假成份可以直接 筛选掉 2 如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的 直接筛选掉 5 5 简历的整体印象 简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范 整洁 美观 有无错别字 通过阅读简 历 给自己留下的印象 6 6 查看求职者薪资期望值 查看求职者薪资期望值 筛选简历 最主要的原则就是对各项内容进行交叉分析 这样就能获得应聘者 更完整和全面的信息 发现其中的亮点和疑点 对于亮点和疑点 都不是最终判断 还必 须通过进一步的甄选进行确认 五 面试前准备五 面试前准备 1 1 回顾招聘招聘岗位职责说明回顾招聘招聘岗位职责说明 A 是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解 B 是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通 C 是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题 D 人力资源部门 是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解 2 2 事务性准备 事务性准备 包括 应聘表格的数量 应聘者简历 饮用水 水杯数量 桌椅数量 落座场所 纸 张和笔 笔试试卷数量等等 此外 还要对接待工作进行分工 在倒水 分发应聘表 引 导 监考等多方面落实到每个人 3 3 面试时间和地点的选择 面试时间和地点的选择 1 1 合理分配面试时间 人力资源中心招聘部 第 14 页 共 170 页 根据应聘者人数 合理安排面试时间 例如每隔半小时约一位应聘者 因为每轮 面试结束后 面试官需要几分钟的时间对应聘者的资料进行整理 2 2 面试场所的选择 a 面试场所的选择要注意气氛 b 根据面试方式确定面试场所 c 面试场所要求要求安静 合适 有良好采光及封闭环境 不可在有人办公的办公室 进行面试 d 面试场所的布置既考虑到减少对应聘人的心理压力 又要注意适度的环境压力是考 验应聘者的一个必要方面 六 面试流程六 面试流程 1 1 接待应聘者 接待应聘者 应聘者到来后 接待人员态度应友好 有条理的安排面试 使其放松 接待应聘者的 关键细节 A 您好 欢迎前来面试 B 自我介绍 询问应聘者姓名 C 带领应聘者到约好的地点就坐 D 倒水 填写应聘登记表 E 请稍坐 安排面试 F 引导应聘者到面试地点面试 2 2 面试开始前 面试开始前 A 面试官致感谢辞 首先感谢您参加今天的面试 B 面试官介绍自己及面试小组成员 C 确认应聘者所应聘的岗位及相关岗位职责简述 3 3 面试开始 面试开始 面试结构化提纲面试结构化提纲 A 应聘者作简单自我介绍 5 10 分钟 B 请应聘者详细阐述工作经历及相关岗位职责 C 面试官就应聘者所阐述的内容提问 可以主要就以下几方面提问 a 对应聘岗位所掌握的专业知识熟练程度 人力资源中心招聘部 第 15 页 共 170 页 问题举例 请介绍一下所应聘岗位的相关岗位职责或具体某个工作环节的详细内容 b 从业经验 问题举例 请介绍一下与应聘岗位相关的工作经历及所负责的工作内容 c 团队意识 问题举例 您认为一个好的团队管理者应具备的最主要的特点是什么 您所工作的 团队中是否遇到过困难 是如何解决的 您是否喜欢团队工作 为什么 d 沟通能力 可以从应聘者的阐述中 评估其沟通能力 也可以提出一些问题 您认为良好沟通 的关键是什么 在工作中如遇到与您意见不一致的人 您怎样改变他 她的观点 e 工作与职业兴趣 问题举例 您为什么应聘此岗位 对应聘岗位的那些方面感兴趣 想在本岗位方向 上一直发展吗 f 工作积极性与目标取向 问题举例 请讲述一个您主动承担分外工作的经历 为什么要承担分外工作 详见 附件 面试常见问题举例 4 结束面试 结束面试 结束语 感谢您参加面试 A 在我们结束前 您是否还有其它的经历 知识 技能或兴趣希望我们知道 B 您有什么问题需要我们回答吗 C 向应聘者说明公司复试的时间间隔 5 面试后评估 面试后评估 评估原则 1 评估应聘者的工作经验 工作技能和工作兴趣与其所应聘职位的要求是否一致 2 以应聘者的工作经验 工作技能和工作兴趣为基础进行评估 3 面试人员整理面试资料 分为三类 A 符合本次应聘岗位需求者 将其建立递交到用人系统 准备进行复试 B 不符合本次岗位需求 但综合素质较好 并在某方面具有丰富从业经验的应聘 者 将其简历存档备用 C 不符合本次岗位需求 并与公司用人理念不符的应聘者 拒绝录用 将其简历 封存 定期进行统一销毁 人力资源中心招聘部 第 16 页 共 170 页 8 通知通过初试人员进行复试 流程同初试 七 复试七 复试 经人资部门初试筛选后 将通过初试筛选人员的简历递交到相关用人部门 请相关 领导对其进行复试 将通过复试的人员简历送回到人资招聘部 进行背景调查 办理后续 手续 八 背景调查八 背景调查 对通过复试人员进行背景调查 背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以 前工作的单位那里搜集资料 来核实求职者的个人资料的行为 是一种能直接证明求职者 情况的有效方法 通过背景调查 可以证实求职者的教育和工作经历 个人品质 交往能 力 工作能力等信息 根据人口普查资料 全国持假文凭者已达 60 万人 相当于 20 世纪 90 年代一年的普 通高校毕业生总数 据美国一项资料显示 有 3000 万人曾经因为伪造简历被录用 在我国 这一数字到底有多少无从知晓 防假于未然 背景调查是拒假于门外的有力武器 放弃背 景调查意味着公司失去了基本的免疫力 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙 此时大部分不合格人选已经被淘 汰 对淘汰人员自然没有实行调查的意义 剩下的佼佼者数量已经很少 进行背景调查的 工作量相对少一些 并且根据几次面试的结果 他们介绍的资料已经熟悉 此时调查 在 调查项目设计时更有针对性 根据调查结果 决定是否安排上岗 以免在上岗后再调查出 问题 令公司和人力资源部进退两难 一 背景调查的主要方法 一 背景调查的主要方法 用人单位应先对求职者进行初步筛选 只针对那些有望被录用的求职者进行调查 根据实际情况 背景调查可以这样进行 1 1 不同的职位对背景调查的要求是不同的 不同的职位对背景调查的要求是不同的 人力资源中心招聘部 第 17 页 共 170 页 背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平 责任较大的岗位要求进行准确 详细的调查 对于管理人员 重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要 对于外籍和 海 归 求职者应该预先调查 因为他们的工作和学习纪录更难得到 花费也较高 2 2 通过工作分析确定对某岗位的调查内容 通过工作分析确定对某岗位的调查内容 对不同工作岗位要根据其性质确定调查重点 比如招聘财务人员就要重点核查信用 情况和品质 背景调查的一般内容有 工作证明 以前工作的地点 任职的时间 头衔 教育背景等 上述内容可以在背景调查表中要求求职者提供若干证明人名单以供核实 3 3 核实方法 核实方法 在确定了调查的内容后 可采用以下方法进行核实 设法取得求职者原工作或学习 单位的合作 并请求其提供核实 对于调查原单位可能会有不同的反应 有的可能会拒绝 提供任何情况 有的则会仅提供基本信息 如工作起止时间 所从事的职务等 而对诸如 人品 表现等问题避而不答 还有的因不想让员工失去新的工作机会或出于个人感情或怕 得罪人而对前员工大肆吹捧 这就要求调查者通过感情交流 与证明人建立起融洽的关系 打消他们的戒备和疑虑 招聘人可以通过网络方便地检验出学历的直伪 对没有上网的文凭 可以通过与高校 有关部门联系来证实 二 进行背景调查应该注意的问题 二 进行背景调查应该注意的问题 1 限定要调查问题的范围 主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查 而无关的 特别是涉及到个人隐私的问题 要坚决避免 另外要做好书面形式的纪录 方可作为是否 录用该员工的依据 2 在进行背景调查前 应先以书面形式征得被调查员工的同意 这项工作可以在求职 者填写求职申请表时进行 在申请表中设计好这一栏 人力资源中心招聘部 第 18 页 共 170 页 3 应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查 由于这些人跟求职者有最多的工作 接触 对求职者的品行 能力 工作态度有更深刻的了解 4 通过背景调查可以得到关于求职者的各种情况 这些情况既有客观情况 也会有诸 如关于被调查者的性格等主观性较强的内容 由于有些调查结果的主观程度较强 在决定 是否录用时 要慎用这些调查结果 要尽可能使用实事来进行决策 5 背景调查要和人员测评结合使用 背景调查并不是万能的 错误和失真有时难以避 免 但如果将背景调查同其他甄别手段相结合 就会大大提高选择的正确度 6 背景调查很难不涉及个人隐私 最关键在于信守保密义务 保守候选人的隐私 另 外 要随时学习相关的法律条文 以防使用违法的手段去取证 招惹法律责任 事实上 候选人对你的配合很重要 很多经过调查后了解到的信息 如果直接和候选人沟通 让他 告诉你真话 会简单得多 而且得到了他的支持和理解 就不会告你侵犯隐私权 九 薪资谈判九 薪资谈判 在面试过程中 面试考官谈着公司的未来计划 应聘者谈着自己的工作经验 一切都 自然平顺 但是当提起薪资问题时 常常会让双方谨慎或紧张起来 一方面双方都知道这 是一个关键问题 另一方面又不好意思说得太清楚 或者怕说得太清楚 没有了回旋的空 间 那么 面试考官要怎样和应聘者谈薪资问题 才能不陷入应聘者被公司逼退 或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况呢 下列情况应该尽量避免 许多面试考官在提问题时已经给出了答案 但公司并没有得知应聘者真正能接受的 待遇为多少 例如 询问应聘者 在我们公司 这个职务的薪资是 3000 元 你希望的待 遇是多少 许多应聘者为了先得到工作机会 回答就会是 大约 3000 元 有些面试考官喜欢在一开始就公布职务的给薪范围 例如在招聘广告中写明 这种 做法对公司其实很不利 人力资源中心招聘部 第 19 页 共 170 页 建议采取折衷的做法 保留给薪范围的上限 只告诉应聘者给薪范围的下限及中间 值 这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者 一方面又保留了谈判 空间 遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时 还可以有往上调整的弹性空间 面试考官最常犯的错误之一是 询问应聘者他们希望的待遇是多少 而不是他们目 前或上一份工作的薪资是多少 当面试考官询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力 往往对公司较为不利 尤其是当应聘者说出理想待遇 而面试考官又告诉他公司没有办法 满足他的希望时 便产生了负面的影响 相反地 如果考官询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时 应聘者在回答后 即使又附加了他现在希望获得的待遇 公司也会有较合理的参考标准 以及比较大的商议 空间 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值 这段差距便是谈判的空间 公 司可以依据想要应聘者加入程度的高低 调整薪资以吸引应聘者 如果应聘者目前的薪资 高于公司预定的最高给薪值 面试考官必须把说服的重点放在职务的其他优势上 例如 事业发展机会佳 工作一流等 但是 如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值 很多 面试考官应该立刻诚实告知应聘者 以避免浪费双方的时间 当公司诚实告知应聘 者 虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时 有时候应聘者甚至会因 为喜欢工作内容等原因 而在薪资上自动让步 这种诚实的做法 比起在听到应聘者的高 价后 再寻找其他借口拒绝应聘者 更能使公司以低薪获得人才 在面试前 招聘主管必须确定出职务给薪的最高上限为多少 因为公司必须顾及财 务能力 以及内部给薪的公平性 这个上限即使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘 也不能被打破 否则员工薪资可能成为负担 而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资 当其他员工知道时 也会引起不满 从而影响员工的情绪 人力资源中心招聘部 第 20 页 共 170 页 面试时 考官应该避免一开始就谈论薪资 因为考官需要在面试过程中积累对应聘 者足够的了解 也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识 否则当双方的沟通还不 够时 就盲目说出数字 会破坏谈判的可能性 在谈话的过程中 考官可以了解到哪方占了上风 如果应聘者具备很好的条件 那 么公司在给薪上必须大方些 相反地 如果应聘者只是条件相当的可能人选之一 公司则 可以把薪资压低些 延后谈论薪资的时间 以获得信息及思考的机会 讨论薪资是应聘的关键部分 如果应聘者躲闪这个问题 或者回答不清楚 建议面 试经理这样告诉应聘者 我们目前有一个职缺 我们必须知道你是不是可能的人选 我 不想浪费你的时间 也不想浪费公司的时间 另外 面试考官可以通过问句的方式试探薪资的可能性 避免双方可能的尴尬 例 如 如果公司给你 5000 元的薪水 这和你预期有没有可能吻合 另一方面也可以在正式 确认薪资前 让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶 一个职务的报酬并不只体现在薪资上 当公司与应聘者在薪资上的看法不同时 公 司可以量化其他福利 以减少双方的分歧 例如 考官可以向应聘者分析 虽然职务的基 本底薪比应聘者的预期低 但是公司的奖金高 想办法在不提高薪资的情况下 让应聘者 看到一个职务的真正价值 以增强对应聘者的吸引力 此外 面试考官可以仔细聆听应聘者的说法 了解他们重视的其他条件是什么 以 尽量满足他们的要求 对某些应聘者而言 弹性的上下班时间 休假 培训的机会等 虽 然不是直接的薪资报酬 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照 十 录用十 录用 录用原则 一 录用结果反馈周期 主管级以下人员不得超过 7 个工作日 主管级人员不得超 过 15 个工作日 经理级 含 以上人员不得超过 30 个工作日 如遇特殊情况 需和应聘 者及时沟通 人力资源中心招聘部 第 21 页 共 170 页 二 被录用的应聘者采用电话通知的原则 三 以下人员一律不予以录用 1 经查实被录用的应聘者所提供资料虚假者 即背景调查不真实者 2 经身体检查证实身体状况不佳 或患有传染病疾病者 3 剥夺政治权利尚未恢复者 4 被公安部门通缉者 5 吸食毒品者 6 拖欠公款 有记录在案者 7 品行不端 曾被开除者 8 有其他劣迹者 十二 入职十二 入职 1 对于通过初试 复试 与公司用人理念相符的应聘者 通知期办理入职手续 2 入职前须准备的材料 1 带 4 张 1 寸近期免冠彩色照片 1 张彩色电子版照片 查询函 需原单位加盖 公章 后附空白表格 2 4 张身份证复印件 学历证书 职称及相关证书原件和 1 份复印件 3 区县级以上医院体检证明 常规体检 含肝功能 澳抗 心电图 胸透等 女员 工必须提供孕检证明 体检不合格者 公司将不予录用 4 安保人员须提供 担保书 及当地派出所或街道办事处出具的无犯罪证明 十三 招聘人员自评十三 招聘人员自评 一 一 倾听技巧自测 倾听技巧自测 阅读下列叙述后 根据以下等级 勾出你的答案 尽可能迅速回答每一项叙述 序叙述十分同意不同十分序叙述十分同意不同十分 人力资源中心招聘部 第 22 页 共 170 页 号同意意不同意号同意意不同意 1 倾听有趣的人说话 是很容易的 11 我在提出问题时 总是用应聘者所使 用的字眼 2 别人在说话的时候 我偶尔会分心 12 我总是对别人的谈 话内容很感兴趣 3 要确保完全了解 必须将对方的谈话 内容做摘要 13 我总是倾听而不去 论断别人 4 我会批判别人的观 点 14 在心态上 我会想 要质疑别人的说法 5 我会专注于说话者 的真正意思 而非 他们的外表 15 我在面谈时 总是 会采取中性的肢体 语言 6 我可以听见声音 却不会因声音而分 神 16 我总是可以接受不 容的行事作风 7 我在听过谈话之后 经常会自行做出假 设 17 倾听别人如何表达 是很有挑战性的 8 我会在心里重新诠 释对方的话 18 即使有很长一段时 间的静默 我总是 觉得很自在 9 我发觉自己很容易 做出正在倾听的样 子 虽然我可能根 本心不在焉 19 我从来不需要确认 自己是否已经了解 对方的意思 10 我总是看着发言的 人 20 倾听是一种天生的 技能 评分 序序 号号 十分 同意 同意 不同 意 十分 不同意 序序 号号 十分 同意 同意 不同 意 十分 不同意 1 1432111114321 人力资源中心招聘部 第 23 页 共 170 页 2 2123412124321 3 3432113134321 4 4123414144321 5 5432115154321 6 6432116164321 7 7123417174321 8 8123418184321 9 9123419191234 1010432120201234 1 20 37 分 很差 要注意大副改善自己的倾听技巧 回到表格上找出那些分数最高的答案 对照自己 做出一些改进和改变 2 38 46 分 普通 你还需要大量的改造 注意自己分数最低的范围 先集中在这些部分做出改变 3 47 69 分 中上 你的倾听技巧还有某些个别部分需要改进 4 70 80 分 优良 你的倾听技巧只需要再做一小部分的微调 二 二 面试工作自评表 面试工作自评表 技能良好还算满意可以更好 准备面谈 计划问题 提出相关而资讯丰富的问题 做面谈笔录 建立融洽的气氛 人力资源中心招聘部 第 24 页 共 170 页 与用人部门良好协作 保持中立 公平 无偏见的面谈 回答候选人的问题 控制面谈时间 让所有候选人留下良好印象 运用积极倾听与提问技巧 确保你了解所有答案 公平比较候选人 清楚提出所有问题 取得一切所需资讯 三 三 招聘人员特质自测 招聘人员特质自测 特质是否 你是个热情的人吗 你经常面带笑容吗 你是个正直的人 你有着很强的责任心吗 你的性格外向 敏感吗 你善于交流吗 人力资源中心招聘部 第 25 页 共 170 页 附录 附录 一 招聘版公司简介一 招聘版公司简介 一 一 网络 网络版本版本 国美电器有限公司成立于 1987 年 1 月 1 日 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁 企业 在北京 天津 上海 广州等 280 多个城市设立了 48 个分公司 拥有包括香港 澳 门地区在内的 1200 余家直营门店和 20 万名员工 成为国内外众多知名家电厂家在中国最 大的经销商之一 2003 年 11 月 香港国美的正式成立 迈出了开拓海外市场的第一步 2004 年 7 月 国美电器在香港成功上市 为公司提供了进一步快速发展的资本平台 2005 年以来 国美电器加快了行业并购步伐 用两年多的时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器 深 圳易好家商业连锁公司 武汉中商 江苏金太阳 永乐生活电器 大中电器以及三联商社 等多个家电品牌和全部连锁网络 发展速度势不可挡 2005 年 5 月 摩根斯丹利资本国际 公布了新纳入 MSCI 中国指数的 11 家中国企业名单 国美电器作为少数一家电零售企业入 选 2006 年 6 月 由世界权威品牌评估机构 世界品牌实验室 WBL 颁布 中国 500 个最具价值品牌 国美电器以品牌价值 301 25 亿元位列第 20 位 成为中国家电连锁企业 第一品牌 人力资源中心招聘部 第 26 页 共 170 页 2007 年中国连锁经营协会宣布 中国连锁百强 销售额首次突破一万亿元 其中 国 美以 1023 5 亿元的销售额再次荣登榜首 成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企 业 家电连锁领军者的地位坚不可摧 欢迎浏览国美电器网站 在长期经营实践中 国美电器形成了独特的商品 价格 服务 环境四大核心竞争力 国美电器所经营的商品几乎囊括所有消断 包销 订制等多种营销手段 保证了国美家电 的价格优势 大单采购 诚久保障等服务体系是国美电器规模化经营的基础 精品旗舰店 的推出为消费者提供了放心 满意 舒适的购物环境 国美电器以其积极倡导的创新精神和 薄利多销 服务当先 的经营理念确立了中国 家电龙头企业的地位 国美电器倡导的 商者无域 相融共生 互动 互助 互补 的企业理念得到了众 多家电制造企业的广泛认同 一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式 到来 二 报刊版本 二 报刊版本 集天下英才集天下英才 创国美大业创国美大业 国美电器集团成立于 1987 年元月一日 是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业 国美电器集团在全国 280 多个城市拥有直营门店 1200 多家 旗下拥有国美 永乐 大 中 黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌 年销售能力达 800 亿元以上 2003 年 2006 年国美电器相继在香港 澳门开业 目前在两地已拥有 17 家门店 迈出中国家电连锁零售 企业国际化第一步 2004 年国美电器在香港成功上市 2007 年 1 月 国美电器与中国第三 大电器零售企业永乐电器合并 12 月 托管大中电器 2008 年 3 月 控股三联商社 成为 具有国际竞争力的民族连锁零售企业 目前 集团年销售能力近千亿元 拥有员工 含门 店促销员 20 万人 解决了大量的社会就业问题 每年为国家上缴税收超过 20 亿元 国美电器集团坚持 薄利多销 服务当先 的经营理念 依靠准确的市场定位和不断 人力资源中心招聘部 第 27 页 共 170 页 创新的经营策略 引领家电消费潮流 为消费者提供个性化 多样化的服务 国美品牌得 到中国广大消费者的青睐 本着 商者无域 相融共生 的企业发展理念 国美电器与全 球知名家电制造企业保持紧密 友好 互助的战略合作伙伴关系 成为众多知名家电厂家 在中国的最大的经销商 2007 年 3 月商务部和中国连锁经营协会共同发布 2006 年中国连锁经营 100 强 国美 电器以 869 3 亿元位列首位 国美电器集团是中国企业 500 强之一 被中央电视台授予 CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品 牌价值为 490 亿元 成为中国家电连锁零售第一品牌 中国保护消费者协会连续多年授予 国美电器 维护消费者权益诚信满意单位 国美电器的企业使命是成就品质生活 企业愿景是到 2015 成为备受尊敬的世界家电零 售行业第一 欢迎浏览国美电器网站 三 广告标语 三 广告标语 标语模版标语模版 注 注 各分部可以结合公司实际情况增加分部的公司简介内容 各分部可以结合公司实际情况增加分部的公司简介内容 二 招聘人员基本素质二 招聘人员基本素质 一 招聘岗位职责描述 一 招聘岗位职责描述 1 根据公司的发展战略 分析评估人力需求 制订公司招聘计划和实施方案 2 建立和完善公司招聘制度 流程 及人才测评系统 人力资源中心招聘部 第 28 页 共 170 页 3 拓展和维护公司招聘渠道 保证人才引进渠道的畅通 4 负责总部各级人员和各大区 分部高职人员的引进 5 负责推进和建立公司的储备人才库 及招聘网页的管理和跟踪 6 负责年度招聘费用的预算审核及月度招聘费用的审批 7 配合蓄水池工程 开展校园招聘工作 8 指导 管理大区 分部及新开门店的招聘工作并进行业绩评估 9 指导万盛源人力资源咨询公司的工作 二 招聘人员基本素质 二 招聘人员基本素质 1 必须具备良好的个人品格和修养 为人正直 公正 2 应具备相关的专业知识 起码在面试的小组中 考官的知识组合不应有缺口 3 熟知公司的企业文化 价值观 用人理念 了解公司组织状况及职位的要求 4 面对各类应聘者 能熟练运用各种面试技巧 控制面试的进程 5 能公正 客观的评价应聘者 不受应聘者的外表 性格或背景等各项主观感受的影 响 因此要求主考官有良好的自我认识能力 6 要求主考官掌握相关的人员测评技术 应能对录用与否做出果断的判断 7 介绍公司情况要客观真实 不作虚假承诺 不得泄漏公司机密 8 面试过程中要体现良好的企业形象 主动通知应聘者面试的结果 9 禁止向应聘者索取或者收受非法利益 三 招聘人员仪容仪表规范 三 招聘人员仪容仪表规范 1 凡参加招聘及面试的工作人员 一律穿着职业正装 女员工化淡妆 2 接待应聘者必须热情礼貌 面带微笑 回答应聘者提出的问题一律以公司的成文规 定为依据 维护良好的公司形象 3 面试官须佩带工牌 坐姿端正 不得有不雅的肢体动作 4 面试官禁止中途外出或接打电话 人力资源中心招聘部 第 29 页 共 170 页 5 面试需准时开始 不得让应聘者久候 等待时间不得超过 30 分钟 三 三 人员选拔的方法与技巧人员选拔的方法与技巧 一 一 人力资源素质原理 人力资源素质原理 人力资源素质的阶梯 第一个台阶必须具备技术能力 执行能力和解决现场问题能力 第二个台阶必须具备感知能力 组织能力 表达能力 第三个台阶必须具备判断 分析与交往能力 第四个台阶必须具备创新 含规划 决策 理解等三个能力 第四个台阶的理解能力 在很多层面上应以 EQ 概念来理解 要准确判断事情 理解事情 企业理解能力包含着分析 理解 判断和决策四种能力 而核心的能力是 EQ 即要能准确地理解他人 准确地理解环 境 准确地理解自己 准确地把握自己 准确处理个人与他人 个人与环境的关系 第五个台阶必须具备事业魂 胸怀和识人与用人能力 这三大能力对企业非常重要 首先要有对事业的追求和热爱 更有百折不挠的决心 其次要有胸怀 不仅要有容人之量 而且要有高瞻远瞩的眼界 第三要善于识人用人 1 1 人才素质组成图 人才素质组成图 分析思考能力 领导能力 统筹能力 决策能力 组织能力 忠诚度 诚信度 奉献精神 敬业精神 团队协作意识 纪律性 遗传 获得 其它个性素质 素 质 身体素质 心理素质 体质 体力 精力 文化素质 道德素质 技能素质 心理素质 学校教育程度 自我学习程度 社会化程度 思想政治品质 职业道德 专业能力 管理能力 技术能力 情绪调节能力 抗压力能力 环境适应能力 创新能力 应变能力 判断能力 人力资源中心招聘部 第 30 页 共 170 页 2 2 人力资源素质的评价 人力资源素质的评价 1 1 体质 体质 A 身体素质 身体内外各部分的健康和良好的营养 执行能力 交际 沟通 协调能力 人力资源中心招聘部 第 31 页 共 170 页 B 忍耐力 抵御艰苦环境的能力 C 适应力 适应落差较大的自然环境的能力 D 抗病力 抵抗疾病的能力 E 健美度 健康的素质和匀称美丽外表的统一 2 2 智质 智质 A 智质与智商不完全相同 智质表现为学