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颠覆营销二线品牌突围到准一线品牌的经历在个人护理行业内打败飞利浦、松下？在行内人士及消费者眼里，简直是痴人说梦，飞利浦、松下实在是太强大了，在荷兰、日本他们都是声名显赫的公司，全球500强企业，它的品牌家喻户晓，同时沉淀着百年文化，拥有众多职业经理人抄盘，简直是个人护理行业的巨无霸！在行业内拥有绝对优势地位！因此，飞利浦、松下一直被视为中国个人护理品牌的王者！在中国个人护理行业内几乎无人不知，无人不晓！而飞利浦、松下也为中国的个人护理行业培养了一批又一批的“白骨精”，这样的企业能够被打败吗？二线品牌能否从夹缝中突围呢？答案是肯定的！关键点：颠覆营销！ 颠覆营销秘籍一、切割市场品类管理 剃须刀领域 简单飞利浦（浮动式）、松下（往复式）在全球最成功是他们在剃须刀行业刀头标准的界定，进而由标准延深到专利，进而树立技术壁垒，同时又让其他行业竞争对手来模仿，让他们共同承担教育消费者的学费，把市场的蛋糕做大做强，而其又切割其中大部分的份额。的说也就是一流企业卖标准，这也是飞利浦、松下一直在行业处于领导地位的重要原因。因此，要打飞利浦、松下，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到飞利浦、松下之所以强大的根基和核心所在。 案例：宝洁之说以能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。 因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的品类管理来实施自己的品牌战略，本土的个人护理品牌虽然前期跟随飞利浦、松下的产品策略，选择了2、3、4级市场，再加上TV广告，确实在区域内占据了一定的市场，但是，当飞利浦、松下凭借自己多年的品牌运做经验，接连的产品低端市场的延深策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存活多久？ 所以，我们只有学习、借鉴宝洁的品类管理才能制胜。简单的讲就是颠覆原有的游戏规则，建立全新的品类划分标准。 比如本土品牌浙江XX小家电企业对市场的产生如下切割。 1、 浮动式、往复式须刀功能性区隔（电池续航能力）；提升电池的续航能力，打造新的区隔，剃须彻底以不再是刀头这一个环节能解决的，他是系统性的问题（设想如果一只电力不足的须刀他能否剃干净胡须呢？），加上其在在终端详细陈述电池的优越性能是整机寿命及剃须效果的重要环节。同时在终端的生动化陈列、促销员的系统的培训。已建立了全新的品牌形象。 2、 “黄金角”浮动式须刀这一产品定位，从而把飞利浦、松下逼向困境！而且强调是适合东方人的剃须习惯！这不是简单的产品跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！引领了消费趋势，鲜明的突出了品牌的创新个性。 3、 另一策略就是用人群的年龄来划分品类。 A） 中老年人的生理及消费习惯（胡须硬、消费能力一般）还没有合适的产品，XX小家电另推出旋转式剃须刀马力大；建立新的品类，专为老年人剃须研制！加上其在在终端详细陈述老年人胡须情况和消费习惯，应该选择适合自己的须刀！得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现， B） 针对新婚夫妇、热恋中的青年男女又推出DIY系列产品，在产品上进行刻印消费者名字及爱情宣言，通过产品来说话、来传达“爱的宣言”这是多么诗情画意，另人惬意的事情。 4、 针对礼品市场，开发礼品组合套装，启动全新的分销领域。 通过对市场全新的切割，进行品类管理营销，从而建立新的行业壁垒，建立自己牢固的市场份额。所以能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性。这样的品牌必然回出现我们可遇见的的井喷现象！ 颠覆营销秘籍二、全新的品牌传播策略 飞利浦、松下由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论何时何地，飞利浦、松下都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和通路成员的关系也是如此。飞利浦、松下建立品牌的重要手段是TV广告+户外广告+终端店内广告+事件营销。又因为其多元化经营，在TV广告中不是IT产品就是大家电或者家庭电器等广告，他们的TV广告是具有品牌联想力的，他们是先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则是飞利浦及经销商以其公司的名义支持希望工程；另飞利浦又结合F1赛车上海赛道推出F1赛车珍藏版的事件营销；飞利浦并冠名大学生运动会，培育未来的消费群体；松下则成立松下育英基金、赞助奥运、环境保护活动（绿色计划2010）等公益事业，从而提升品牌的美誉度。因整个的品牌传播刚多元化，精细化，这样的品牌确实是难以撼动。 因此，在实施了颠覆性的品类管理之后，我们也要建立全新的品牌传播策略，目前中国市场的大的门户网站、腾迅QQ、优秀网游的市场渗透率之高，另人瞠目结舌，据某专业调查机构研究，高达30%以上，远远高于央视的某一栏目的某一时间段的收视率。这是全新的传播渠道，加之流媒体的广泛应用，未来是新的传播主力。可口可乐公司运用魔兽世界动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30左右！如果我们还一味的跟随飞利浦、松下的传播模式，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远滞留在其后面，因为市场和消费者只认可新鲜事物。 基于此点XX小家电采用了差异性传播策略，不但是与央视建立合作伙伴关系，同时与新浪网、腾迅建立长期合作关系，在二者的平台上建立新的传播模式，又与铁道部合作进行列车移动电视的传播，并与各大新闻报刊建立的长期的软文的传播的合作模式。进而又启动公益传播（捐赠希望工程、灾区），再通过聘请声誉良好的形象代言人XX突显出王者的霸气。通过的组合传播营销，XX的品牌内涵“分享成功、畅想XX，我就要XX”已深深植入渠道成员、消费者的心目中。 颠覆营销秘籍三、与渠道成员强强联手 案例一：背景：2006年是空调行业在寒冬年，行业大部分企业的高库存，致使企业的资金链发生严重的短缺，行业基本上处于亏损状态。 格兰仕空调近日宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等家电连锁势力范围外的广大市场。据格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕在新空调年度将改变营销模式，在国内部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，目前已确定在14个地区试点。陈曙明透露，在四川和辽宁，将把微波炉、空调、小家电三线产品合并成立合资销售公司，格兰仕参股；在河北、长沙、杭州成立代理商全资的空调销售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕将独资成立空调销售公司。格兰仕此番改变销售模式，源于2005空调年度行业寒冬的压力。 是什么促使格兰仕大刀阔斧的调整渠道成员结构，首先让我们认识渠道成员之一经销商。经销商是惟利是图的，利分为短期利益、中长期利益。其中经销商在上升到一定层面时他会对上游企业对他未来的们赢利模式的规划产生比较浓厚的兴趣。往往这部分经销商在企业的销量贡献非常大，有相对的话术权。格兰仕采用的是与渠道成员之一经销商强强联手共同引导、培育、分享市场，极大的发挥了经销商的主观能动性，但其弊端是未来在合作过程中如果某些单元（财务、物流、定单等）控制不当，可能会导致甭盘。 案例二：宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！ 二线品牌想要突围，要取得比飞利浦、松下更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据一线品牌定律（一批、二批毛利低；资金占用严重的缺点），增加渠道成员的毛利，这样能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用，获得更大的优势！ 同时加强与零售终端（KA、规模性连锁超市）的合作，战略性区域市场的A类终端采用直营的模式或厂家管理由经销商负责配送的模式又或向大家电等模式把终端看成为经销商来合作。 设置大物流圈，力争构建快速物流平台，减低经销商的物流周期、缓解资金压力。 搭建ERP平台让经销可以拥有合理的安全库存和增强定单的及时性，并通过ERP平台管理经销商的出货渠道及管控其出货价格体系，厂家通过ERP系统有策略导向性的引导其分销。 基于此点XX小家电采用了差异性渠道策略，渠道成员由过去单一的国批-省批-二批-三批的模式，转变为 四种混合性渠道模式，减少了部分渠道中间环节，增强了渠道动力极大发挥了渠道成员的积极性。同时又计划在未来的不久，设立第三方仓处，提升渠道的运营效率。构建ERP系统提升渠道成员的动力。 颠覆营销秘籍四、建立消费者互动模式 任何百年制造业他们的产品不一定是最棒的，但一定是数一数二的，正入前GE的CEO杰克.韦尔奇所强调的数一数二理论，如果不能的话，他就选择放弃或外包。同样要树立百年基业必须走在市场的第一线，对消费者需求及未来不久的需求有一定的了解，结合区域的文化特性（楚汉文化、秦文化、燕赵文化、韩文化、现代文化等），当你的品牌、产品引有文化的烙印你会和当地的市场形成共鸣，能极大的拉动消费者。其实这是一项简单又复杂的工程。同时并适时的进行产品创新，树立区隔。 在这方面做的比较突出的IBM，他为消费者提供的不只是产品本身而是系统解决方案，其价值链已经发生转移，其通过了解目标消费者的需求量身定做产品，并通过产品给予其增值服务，其已经脱离的卖产品的阶段。 基于此点XX小家电从集团公司从高层到中层每年至少有100天左右的时间走访国内、国际市场，拜访渠道成员、消费者，通过他们来了解市场的状况和未来的需求，公司秉承“尽最大可能满足顾客的利益” 理念，为消费者提供优质的服务，公司员工从上到集团总裁下到终端导购人员的角色定位，发生变革。三专理论：“理财专家、护理专家、服务专家”，其为消费者提供的是高性价比的产品，替消费者理财；提升消费者的生活品质，为消费者进行个人护理；为消费者提供尽可能的便民服务。1、消费者随时、随地购买（其产品覆盖全国的大、中、小型商超、士多店），2、覆盖全国数多达数百个维修网点。为消费者提供售前、售中、售后服务。 颠覆营销秘籍五、卓越的售前、售中、售后服务 任何消费品都面临着售前、售中、售后服务，只不过是服务的形式不同，家电制造业尤为突出，如何从飞利浦、松下强大的服务体系中突出重围（飞利浦、松下全国的售后网点比经销商还要多，多达上百个），我们必须采用聚焦策略，集中优势资源，在省会等中心城市，我们采取跟随飞利浦、松下策略，二、三级城市采用聚焦飘红策略，以进行区隔。备注（一级城市的售后网点建设成本是二级城市的5倍、三级城市的20倍），故二线品牌因打造切合自己实际情况的服务体系。 基于此点XX小家电建立了多达数百个维修网点，覆盖省（直辖市）、市、县。 颠覆营销秘籍六、产品多元化发展 企业多元化发展是现代企业发展的必然趋势，因为任何产品都须经历四个环节，由产品的导入期-成长期-成熟期-衰退期。其产品的四个阶段的周期在于市场的容量、竞争状况、未来替代品的导入等环节决定。所以企业需开辟新的战场，降低企业分摊费用，提升经销商的单店营业能力，提升终端的坪效、米效，提升厂家及经销商与终端的谈判话语权。但在开发新的业务单元时应注意产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。应该注意以下几个关键点： 1、 渠道可以整合。 2、 营销人员无需大的调整或重新建立新的营销团队成立事业部制。 3、 原有的业务单元仍是近期的主营业务（避免因上马新的项目把以往的优势业务给荒废） 4、 销售策略应调整，不要用以往的成功销售策略来复制新的项目，因为新的项目的竞争状况和格局发生变化。 5、 渠道成员和营销人员的系统的培训。 6、 新品牌的导入。避免新的项目如果不成功，波及原有的优势品牌。 简单的说就是最大化规避风险。 颠覆营销秘籍七、健康文化引领高效团队 大型企业看文化、中型企业看制度、小型企业看老板，中小型企业如何叫板跨国航母呢？首先他必须有一整套企业文化来支撑，只有良好、积极向上的健康文化才能驱动企业健康的发展。 XX小家电采用同心圆理论。同心圆的中心是集团公司董事会、内部的小圆是中层领导、外部的大圆是普通员工。 董事会到企业中层领导是等距离的，同时董事会到公司普通员工都是等距离的，公司中层领导到普通员工也都是等距离的，这样彼此之间的沟通会无障碍，信息的上情、下达到下情上传都非常顺利，同时由于是等距离的员工之间不会形成帮派，不会形成恶性竞争这样有利打造高效团队。 品牌电动车上市推广方案我的一个“死党”到一家新办的电动自行车企业任职营销总监，让我给其新品牌上市提供点思路，也没有给我提供更多的信息，我就按常规的操作手法临时整理了一下，形成了以下建议。电动车新品牌上市推广，总来说是个系统工程，是综合考虑企业的资金、技术、人才、产业链、行业背景、企业目标、经营理念等有形无形资源整合能力，而且要制定相应的战略以明确未来的发展方向，而且要制订与战略相适应的战术以实现战略目标。新品牌上市是否成功，关键是看战术层面的安排是否全面到位，战术的制定和操作是否科学和规范。下面就具体的战术层面问题进行阐述。新品牌上市前要明确的问题：1、品牌定位在什么层次，质量超群？时尚流行？品种丰富？服务领先？高档豪华？行业专家？；2、根据品牌定位明确自己的目标消费群体，是在读学生、工人、农民、企业主、商人、白领、主妇、恋人、新婚、新乔迁人、军人、公务员、退休人员、待业人员、刚毕业大学生？再明确这个群体的年龄、收入、购买动机、决策人等；3、根据消费群体的特征再明确产品定位、产品组合及价格策略，是高档、中档、低档？是做质量好、功能多、款式新、动力强、跑的远、颜色全、技术先进（某一点）、寿命长？是适合学生、中青年女性、老人、男人？是设计前卫、稳重、大气、豪华、速度、持久？高价、低价、统一价、议价、区域差价？；4、根据以上定位、企业现有资源实力及竞争对手的情况，确定目标市场，即全国准备启动的市场重点有几个省份，哪几个省份？还是全面铺开？5、根据目标市场，确定渠道模式，即是代理经销、直控终端还是双渠道运行？代理经销是省代、地代还是县代？（这里建议做地代，一个地代负责24个地区的市场，一个省设35个代理即可，每个代理所负责的市场依据就近和关联的原则，但是不要形成区域冲突）直控终端的模式可在某个特定的省份实行，双渠道运行可根据市场情况不同而快速的扩大铺市率，短时间销量提升快，降低上市风险，但是如果控制不好会产生渠道冲突；在明确了以上问题后，就是具体的推广方案制定和市场执行问题了，具体如下：1、人员内部和外部；内部的内勤、物流、售后、及管理人员；外部的区域经理和销售人员或促销人员，尤其是外部人员的数量、从业要求、分布区域、工作职责、工作流程、工作方法；2、促销渠道促销、消费者促销、销售人员促销；A、渠道促销方案制定的科学，有利于快速开发经销商、提高经销商的忠诚度和快速提升销量。具体如客户首次提货达到*金额给予物质、精神或现金的奖励，客户在单位时间内提货达到*金额给予物质、精神或现金的奖励，在某个特定的日期提货给予物质、精神或现金的奖励，客户对具体某款产品的提货达到某个要求给予物质、精神或现金的奖励，客户一次性提货达到*金额给予物质、精神或现金的奖励，客户自行开发的下级经销商达到一定数量给予物质、精神或现金的奖励，客户的设备或硬件设施达到一定的要求或标准给予物质、精神或现金的奖励；B、对消费者促销方案制定的科学，有利于快速提升销量、提高消费者忠诚度和起到口碑传播的作用。具体如消费者在特定日期购买产品有礼品赠送或有折扣优惠或可以享受特殊服务；消费者购买指定的产品有礼品赠送或有折扣优惠或可以享受特殊服务；消费者推荐他人来购买产品有礼品赠送或有折扣优惠或可以享受特殊服务；消费者发现产品的质量问题或服务问题向公司投诉或建议有礼品赠送或可以享受特殊服务；消费者参与公司的某项活动有礼品赠送或可以享受特殊服务；消费者多次购买可有礼品赠送或有折扣优惠或可以享受特殊服务；免费向消费者发放优惠券；C、对销售人员的促销也要科学合理，这样可以充分发挥销售人员的工作积极性，对于加快客户开发和销量提升快速提升也能起到推动作用。具体如销售人员开发新客户成功可以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员负责的客户在单位时间内提货量达到*金额可以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员对客户的投诉、异议处理得当可以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员负责区域客户数量达到一定数量可以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员对某款特定产品推销量达到要求以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员在某个特定的日期出货量达到要求可以得到物质、精神或经济上的奖励；销售人员负责的区域销量增长比例达到标准可以得到物质、精神或经济上的奖励；3、价格标准价、促销价、特价；A、标准价是公司内部及客户执行的标准，包含出厂标准价、代理商分销标准价、和零售标准价，后两种标准价可根据市场情况由商家自行把握。建议出厂标准价保持稳定，而且相同渠道价格统一；B、促销价是即时性价格，具体如节假日对某款实行促销价；单次提货达到*金额可享受促销价；首次提货可享受部分产品的促销价；为月底冲量实行促销价；指定某几款产品提货量达到标准时可享受某款产品的促销价；为了消化库存而实行促销价；C、特价一般要相对固定，特指某款或多款产品的较低固定价格，主要是为了体现价格差异、扩大销售额和参与市场竞争。具体如在某一系列的产品里取某一款产品定为特价；某款产品销量大为抢占市场而定为特价；某些落后产品定为特价；针对竞争品牌而定某款产品为特价；某些区域需要部分低价产品长期支持而定特价；4、广告广告可在专业媒体、大众媒体和特殊的媒体上发布，具体如在行业的DM杂志上，报纸、电视、电台、网络、路牌、侯车厅、高炮、墙体、店招、小区公告栏、DMD单邮寄、车体；5、返利主要是对客户长期利益的保障和回报；有月度返利、季度返利、年度返利，具体如达到要求销售量可以享受返利；根据不同销售量返利额度不一样；不同渠道客户返利比例不一样；6、保价补差主要是针对客户的库存风险进行防范，是客户的利益得到保障。具体如单位时间内没有销售出去的产品可采取低折扣销售，亏损部分公司补差；公司根据市场情况对某款产品价格下调，客户的该款产品可享受补差；因产品缺陷而导致客户低价销售产品，亏损部分公司补差；原材料价格上涨，在单位时间内客户可按原价格提货（保价）；7、营销物品具体指公司要提供的企业形象手册、产品手册、宣传DM单、店招、灯箱、POP、展示架、小礼品、模型、标志牌；8、终端形象标准公司提供统一的专卖店形象装修样本及产品陈列展示标准，如光盘、手册等；9、售后服务主要是配件的提供和技术人员的支持。具体如按客户提货金额给予一定的配件周转或免费赠送；三包配件的更换；技术人员的培训和上门服务10、物流公司安排货物的配送或指定物流公司专门服务；11、招商是快速开发客户的一种方法，具体如在专业媒体发布招商广告；快递企业相关资料到目标客户处；召开招商会；参加专业的展会；12、培训与执行主要针对销售人员，让销售人员尽快进入工作状态，具体如开发客户技巧；掌握产品知识；熟悉客户群体；熟悉管理制度；熟悉工作流程；熟练运用销售政策；积极的工作态度；良好的工作状态；13、费用使用主要是控制成本，考虑投资收益及费用利用的最大化。具体如人员的工资标准、提成标准、差旅费标准、奖金标准；促销费用、保价补差费用、广告宣传费用、营销物品费用、返利费用、售后服务费用、招商费用、招待费用；费用使用的申请、审批、核销程序；14、管理制度与工作流程主要是明确职责、规范工作行为和提高工作效率并并避免工作冲突和矛盾。具体如部门组织管理制度、销售工作管理制度、薪酬管理制度、考核制度、出差管理制度；定单处理程序、物流处理程序、费用申请核销程序、广告（促销）投放申请程序、营销物品申请程序；15、市场政策与管理表格主要是明确具体工作的内容、矛盾解决方法和具体工作的标准化执行。具体如销售政策、形象店及陈列标准、促销活动的安排与执行、广告的制作与投放；表格类如广告促销投放申请表、销售人员月工作总结报告、月工作线路计划表、销售人员工作日志、营销物品投放申请表、新开发客户报告表、定货单、月销售计划表、提成结算表、折扣费用（特价）申请表；在有了以上的推广方案和执行标准后，关键是看销售队伍的综合素质、技能、执行能力和工作态度等是否符合要求，若差距太大，再好的定位、方案、制度、流程、标准等都无法发挥作用，因为人是第一要素！在这里要强调的一点是，新品牌上市要有充分的准备和详尽的计划，尤其是各类计划的制订，既要全面、科学又要易于执行，制订计划的过程就是考虑运作细节的过程，所以，当以上所有工作都考虑成熟后，计划自然就出来了！以上仅供参考！颠覆营销秘籍三、与渠道成员强强联手 案例一：背景：2006年是空调行业在寒冬年，行业大部分企业的高库存，致使企业的资金链发生严重的短缺，行业基本上处于亏损状态。 格兰仕空调近日宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等家电连锁势力范围外的广大市场。据格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕在新空调年度将改变营销模式，在国内部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，目前已确定在14个地区试点。陈曙明透露，在四川和辽宁，将把微波炉、空调、小家电三线产品合并成立合资销售公司，格兰仕参股；在河北、长沙、杭州成立代理商全资的空调销售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕将独资成立空调销售公司。格兰仕此番改变销售模式，源于2005空调年度行业寒冬的压力。 是什么促使格兰仕大刀阔斧的调整渠道成员结构，首先让我们认识渠道成员之一经销商。经销商是惟利是图的，利分为短期利益、中长期利益。其中经销商在上升到一定层面时他会对上游企业对他未来的们赢利模式的规划产生比较浓厚的兴趣。往往这部分经销商在企业的销量贡献非常大，有相对的话术权。格兰仕采用的是与渠道成员之一经销商强强联手共同引导、培育、分享市场，极大的发挥了经销商的主观能动性，但其弊端是未来在合作过程中如果某些单元（财务、物流、定单等）控制不当，可能会导致甭盘。 案例二：宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！ 二线品牌想要突围，要取得比飞利浦、松下更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据一线品牌定律（一批、二批毛利低；资金占用严重的缺点），增加渠道成员的毛利，这样能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用，获得更大的优势！ 同时加强与零售终端（KA、规模性连锁超市）的合作，战略性区域市场的A类终端采用直营的模式或厂家管理由经销商负责配送的模式又或向大家电等模式把终端看成为经销商来合作。 设置大物流圈，力争构建快速物流平台，减低经销商的物流周期、缓解资金压力。 搭建ERP平台让经销可以拥有合理的安全库存和增强定单的及时性，并通过ERP平台管理经销商的出货渠道及管控其出货价格体系，厂家通过ERP系统有策略导向性的引导其分销。 基于此点XX小家电采用了差异性渠道策略，渠道成员由过去单一的国批-省批-二批-三批的模式，转变为 四种混合性渠道模式，减少了部分渠道中间环节，增强了渠道动力极大发挥了渠道成员的积极性。同时又计划在未来的不久，设立第三方仓处，提升渠道的运营效率。构建ERP系统提升渠道成员的动力。 颠覆营销秘籍四、建立消费者互动模式 任何百年制造业他们的产品不一定是最棒的，但一定是数一数二的，正入前GE的CEO杰克.韦尔奇所强调的数一数二理论，如果不能的话，他就选择放弃或外包。同样要树立百年基业必须走在市场的第一线，对消费者需求及未来不久的需求有一定的了解，结合区域的文化特性（楚汉文化、秦文化、燕赵文化、韩文化、现代文化等），当你的品牌、产品引有文化的烙印你会和当地的市场形成共鸣，能极大的拉动消费者。其实这是一项简单又复杂的工程。同时并适时的进行产品创新，树立区隔。 在这方面做的比较突出的IBM，他为消费者提供的不只是产品本身而是系统解决方案，其价值链已经发生转移，其通过了解目标消费者的需求量身定做产品，并通过产品给予其增值服务，其已经脱离的卖产品的阶段。 基于此点XX小家电从集团公司从高层到中层每年至少有100天左右的时间走访国内、国际市场，拜访渠道成员、消费者，通过他们来了解市场的状况和未来的需求，公司秉承“尽最大可能满足顾客的利益” 理念，为消费者提供优质的服务，公司员工从上到集团总裁下到终端导购人员的角色定位，发生变革。三专理论：“理财专家、护理专家、服务专家”，其为