绩效管理培训课程.doc

绩效管理培训课程课题：制度改变结果。-中国式绩效考核与实施方略主要内容提纲：第一单元：中国式绩效考核管理思想。第二单元：中国式绩效考核基本方法。第三单元：中国式绩效考核基本做法。第四单元：指标确定纵向目标分解。第五单元：接口与量化-横向流程衔接。第六单元：实施策略与疑难解析。第七单元：考核实施-让员工为自己工作。一 中国式绩效考核管理思想。（一） 全员绩效，工作要有标准。基本工资由什么决定-由基本工作的汇报（二） 固定工资是惰性之源（三） 绩效工资-有条件基本工资就是说，工作过程对应基本工资，工作结果对应浮动工资。（四） 中国式绩效考核之有效管理思想。1.有效的管理手段打造企业文化和公司业绩企业文化建设两步走：（1）价值观转变为管理手段；（2）通过工作质量责任追究提高质量意识2.中国式绩效管理的概念：利益向导（1）绩效考核+利益-工作改进动力（2）人事考评+换岗-激发自动自发（3）人事考评以绩效考核为基础-以事为本（五） 绩效考核的本质：工商文明1 本质：责任利益的精细化2 何谓责任：责任=目标+利益-管理从责任开始3 管理=自理+代理=合作+买卖-界面清晰方可能是买卖关系中国式管理激励模式选择：二 中国式绩效考核基本方法。主要内容：（一） 厘清管理目标：以人为本还是以事为本（二） 明确考核初衷：换岗还是改进工作（三） 走出混沌：人事考评绩效考核（四） 区分主观与客观：判断事实（一） 管理要以事为本。1.目标是人性的，手段是残酷的，企业以人为本，管理以事为本达成目标是硬道理。2.员工以业绩为核心，企业以效益为硬道理，业绩指的是工作过程与结果，企业与个人之间的交集就是工作的过程和结果管理的交点。3.产品结果有标准，作业过程有规范，管理有制度，制度跟利益有关。4.管理的两个基本点：KPI过程面的工作标准1.结果的标准-指KPI关键业绩指标2.过程规范-指工作标准 （二） 绩效考核的目的-明确考核初衷：换岗还是改进工作1 只要每个人与他自己有进步，达成自己的目标，就应给予鼓励，兑现之前确认的奖金标准。这叫全员激励，针对每个人的进步去展开。2 还有一种叫接纳，能力是人的天伦的一部分，态度是人的选择的一部分，能力和态度不能没要求，不能被指责，不能被管理，只能被辅导，辅导要以接纳和尊重为前提，要以共同成长的心态去辅导他，而不能是要求他，只谈如何改进，只谈那件事情的进程和结果，探讨过程与结果，就叫绩效考核。谈人的能力和态度，谈人的出发点，用意在哪边，能叫人事考评。（三）走出混沌的概念：人事考评不等于绩效考核（1） 人事考评是对人，对人的能力和态度，对人的能力和态度做一个评价。（2） 绩效考核是对事，对工作的过程和结果进行一个考核。（四）区分主观与客观-判断不等于事实（1） 基于事实叫考核（2） 基于判断叫考评什么叫绩效考核-核对核实即把事后的结果跟事前的标准去核对，去核实是大家共同来看，事实摆在这里，跟我们当初预望的目标在哪边。 绩效=结果/目标概念：态度只能被判断，不能被考核能力只能被推断，不能被考核客观代替主观，流程代替领导输出代替印象，数据代替判断判断有风险三 中国式绩效考核基本做法主要内容：1. 端正绩效内涵2. 改变几种做法3. 聚焦工作的过程和结果4. 管理=过程+结果=自理+代理5. 强调结果导向6. 中国式绩效考核做法 （一） 端正绩效内涵：什么是绩效1.绩效的定义：绩效=结果/目标。用数学的角度分析，分母不能为零，也就是事前要有标准、有目标2.事前目标-过程要规范，结果有标准责任=目标+奖惩举图：3.概念：管理跟领导的区别什么叫管理-事前有目标，有计划什么叫领导-事前没有标准，目标不明确，摸着石头过河4.归结：（1）事前有标准叫做绩效考核（2）事前没有标准叫做工作总结（3）绩效考核70%以上（最好80-90%）（4）绩效考核-是法治（5）工作总结-是人治（6）法治是轨道，人治产生创造力（二） 改变几种做法1 绩效考核是考核人，还是考核工作，2 赛马与相马的原理（三）聚焦工作的过程和结果（1） 绩效以结果为导向（2） 过程和结果并重（3） 管事抓接口，管人抓责任（四）管理=过程+结果=自理+代理（1） 自理：控制过程（可控性），代理：测量结果（创造性）（2） 管理=可控性+创造性可控性集团公司、总部（管理者）的控制创造性公司、部门（被管理者）发挥空间（五）强调结果导向（1） 管理重过程，评价重结果（2）结果导向：过程40%+结果60%问题：多做事-多犯错，得低分 少做或不做-不犯错，得高分对策：过程（占40%）+结果（占60%）（六）中国式绩效考核的做法（1） 只考核结果（2） 过程得分40%+结果得分60%（3） 用结果“一票否决”-（安全）过程得分结果得分利益导向：（1） 绩效考核+利益-工作改进动力（2） 人瞬时考评+换岗-激发自动自发（3） 人事考评以绩效考核为基础-以事为本四. 指标确定纵向目标分解主要内容： 考核指标的依据 管理者的核心能力：策划计划KPI第一维度-向上：目标分解体系KPI第二维度-向后：下工序是客户KPI第三维度-持续经营（一） 考核指标的依据绩效指标的来源达成目标是硬道理管理目标的发现管理的两个基本点（二）管理者的核心能力策划与计划策划指把抽象目标转化为相关要做的若干个要做的组合（达成一个投入最小化，产出最大化）计划指把要做的具体的项目转化为行动方案策划与计划对比表策划 计划外部动态信息 内部静态信息完整性:手段支持目标 操作性:时间+资源高端:项目支持利润 低端:工序支持成品抽样目标到具体项目 具体项目到行动方案战略策划,营销策划 生产计划,销售计划绩效考核指标KPI的本质,含义:-就是策略展开,从高级目标到低级手段,下一级的目标实际上就是达成上一个级目标的手段（三）KPI的第一个维度-向上:目标分解体系(图)(图)（四）KPI的第二个维度-下工序企业的四个要素:Q 品质,质量C 成本,投入D 交期,完成日S 服务让下工序满意就是让领导满意(图)（五）KPI的第三个维度-持续经营1. 时间坐标:指向企业的可持续经营2. 约束机制:非破坏性,成本控制,机器保养,有序经营与操作.3. 人性异常控制的需要:凝聚力,利益经营,监控需要,如审计,监察设定原则:1. 结果导向2. 抓部门的衔接3. 过程控制与流程结合4. 工作策略,战略性目标的分解第五单元. 接口与量化-横向流程衔接主要内容:1. 结果导向:从纵向到横向2. 何谓流程化:用结果交接3. 接口效率:交接,衔接,交割4. 职能部门的考核5. 何谓职责:领导放心+客户满意6. 量化的本质:工作要求明确化一. 结果导向:从纵向到横向(图)二.何谓流程化:用结果交接三.接口的效率:管理要抓接口四.职能部门的考核五.何谓职责:领导放心+客户满意职责的两部分:如何写好岗位职责:1. 聚焦接口:拉动式管理,下工序投诉依据2. 理清责任:与钱有关，避免形式主义六.量化的本质:工作要求明确化量化-工作要求明确化,工作内容+标准第六单元. 实施策略与疑难解析主要内容：1. 考核就是管理:绩效考核谁负责2. 化繁为简:绩效考核为什么难做?3. 绩效面谈什么时候做?4. 绩效管理深度的发展模型5. 疑难解析一 考核就是管理:绩效考核谁负责管理与考核是不可分开的,考核是管理的本质,总经理以及相关的管理者(主管)负责二 化繁为简:绩效考核为什么难做? 先抓主管的绩效考核,责任是从上面往下逐级落实 放下绩效考核,先不要说绩效考核怎么做,先说管理怎么做 以事为本,以事管人,不要把事推到人身上,对人做主观评价,打分 抓住接口,检查投诉为依据,领导检查,下工序的投诉为依据-即拉动式管理 利益敏感性(图)三 绩效面谈什么时候做什么时候做-在打分过程中做，是一个技术活，是一个过程跟结果之间的关系，也是公司的核心竞争力 绩效考核不是迫不及待，急急忙的做出一个结果，打出一个分数。 绩效考核不是一年半载之后凭感觉，凭记得死活弄出一个分数双向选择1 能力和态度是你（主管）的判断-能力和态度可以被辅导2 绩效得分偏低的人自会有压力-作用选择、市场化手段，他必须自动自发！-在选择大背景下，你再去辅导他，心门才已经打开。四 绩效管理课程级别的一个发展模型（图）（一） 系统实施绩效考核的若干环节1 考核模式选择：深度的选择，评估，考核2 确定考核项目，指标及标准（工作内容+标准）3 权重：得分比重-KPI策略层开，工作标准4 介定项目定义、及计算方式、采集方式5 确定项目目标、指标范围、评分标准、规则6 考核工作统筹、归口部门、责任落实、报表架接7 与利益挂钩的方式、程度（二） 绩效