运作管理解析企业管理中“和而不同”.doc

-运作管理：解析企业管理中“和而不同”企业在进行管理总结时，往往以这样的话作收场：“管理不是一个人的事情，而是大家的事情，今后我们要继续共同努力，尽量减少配合失误，促使单位的管理走向更好！” 老实讲，这句话本身一点也没有错，但是用在这里则是个“疑问手”，它可以帮助总结者顺利完成一个平滑的概念偷换，相当轻巧地将自己的管理责任推得一干二净，或者至少是摊平了. 不过从另一个角度说，管理的确是大家的事情，正如俗话说的那样，“独木不成林，独鸟不成群”，没有合作伙伴的配合，单打独斗式的管理从一开始就是空谈。 在这方面，精于管理的艾科卡头脑很清楚，他不仅懂得“我不是靠我个人的力量去做的，而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的”，还始终坚持这个观点： “管理首先要有好的伙伴，制定规则，同你的雇员们交流信息，激发他们的热情。如果他们履行职责，就要给他们奖励。假如你实实在在地做到了上述事情，那你就不会达不到目的。” 所以说管理弘扬的基本精神应该是集体主义，换算成流行语即是“团队精神”。毫不夸张地说，员工集体主义精神的好坏直接决定着企业管理整体素质的高下。 其实岂知是企业，军队的道理也一样，比如说骁勇善战的以色列军队。 在以军中，集体英雄主义是一种生活准则，通过奖励来突出某一个人，这对其他尽职尽责的战友们来说是不公正的，对于表现优异的战士，一般也只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬，然后部队首长会在队列前给他们颁发荣誉证书，这种表扬方式通常叫做“查拉什”。 根据以色列国防军奖励法，以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无畏勋章”及“杰出勋章”，其中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发，授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人：“无畏勋章”由总参谋长亲自颁发，授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人：“杰出勋章”也是由总参谋长颁发，用于激励军人们的英勇气概。 上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战斗奖励。被誉为“以色列第一兵”的以色列前任总参谋长巴拉克获得奖励的次数最多，他曾荣获一次“杰出勋章”、四次“查拉什”奖。所有这些奖励都是他在特种部队亲自执行敌后战斗任务期间获得的。 其实又岂知是军队，在激烈纷呈的足球比赛中，双方场上拼杀的队员绝非只是十一个独来独往的蝙蝠侠，球星的作用当然重要，但“大股东”当仁不让地非集体主义莫属。 阿根廷球星索林在谈到以往巴西和阿根廷足球的最大不同时说：“巴西人的技术是天生的，他们在场上擅长一对一过人射门。阿根廷球员组织纪律性更强，我们更多的通过配合寻找破门机会。” 从纯粹欣赏的角度看，巴西足球典型的桑巴舞确实赏心悦目，却它与当代足球的集体主义精神已不大合拍，即便是巴西国家队也基本抛弃自己的传统踢法，德国和阿根廷才是潮流。当然球王马拉多纳是个例外。 集体主义反对的是“异”，讲究的是“同”，这是管理的基功。从“同”出发，再往里进一层，我们又来到了“和”的门下。 关于“和”与“同”的区别，国语郑语中周朝史伯有这样一段话，“夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之；若以同裨同，尽乃弃矣”。在这之后，孔子又更进一步，把它们引入伦理学领域，作为识人的重要标准，得出“君子和而不同，小人同而不和”的论断。 简言之，“同”是相同东西的相加，“和”为不同事物的结合，“和”比“同”的高明处在于它承认差别，承认矛盾，这是“和”的基本前提。正因为有对立面的存在，有多样性的差异，也才有了“相成”和“相济”。 假如一个组织内部没有了差异性，仅仅是“和而同”，这样的局面表面看起来舒服自在，但在未来的发展中经常隐藏着风险。 当然我们也不能就此走向了反面，变成“不和且不同”，那样子的话，矛盾就激化崩溃了，结果更惨。 五音和谐才有美声，七色和谐才有美景，五味调和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好处之谓也。 其实“和而不同”的道理不仅中国人懂，外国人也通，例如日本学者田代树茂在研究企业管理正反两方面经验后得出结论： “气质相似的人聚在一块儿，并没有什么好处。能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作，是公司力量强大的原因之所在。” 末了呢，我们还是要提提管理老手艾科卡。不论走到哪里，他都注意在自己周围保留一些持不同意见的人，并且总能兜得过来，不容易啊！他这样说： “所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑，那就是说，一个政党的路线经过了过滤、再过滤、均质、消毒以及综合我们称之为煮布丁。没有观点上的不同以及公开对这些不同现实的建设性表达，那么一家企业就可能被引入到很多错误的决定中去。只告诉公司总裁他想听的东西，当着他的面从来没有不同意见，这才是真正的危险。”中国企业管理需要吃压缩饼干！在海尔工作了8年之后开始搞管理咨询，物质上是次要的，最主要的还是要让更多的企业实现管理上与世界管理理论与实践的对接，让中国的企业结合世界先进的管理理论和实践并融合中国的特色建立起适合中国的管理模式。但是从这几年咨询的企业现状来看，中国企业的管理现状让人担忧，尤其是民营企业，面临着巨大的管理危机。 管理学之父告诉我们企业基础管理差了100年 亚当斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的国民财富的性质和原因的研究一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。 直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步泰勒的科学管理理论的诞生。 泰勒曾经说过，“很难找到这样能干的工人，他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作，同时使老板相信他干得不错。”这句话实际上放在现在很多企业仍然是适合的，但是我们有的企业甚至连科学管理的思想也没有融入到企业管理当中科学管理倡导的理论大致有以下几条： 对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。 与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。 管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。 但是我们有些企业是靠经验长大的，我们在咨询调研时居然找不到成型的文件；我们不少企业缺少培训体系，或者认为培训花钱，就不培训；管理者往往是“开国元勋”，出了问题不承担责任，只是训斥部下，有了成绩都是自己的怪现状不一而足。 法约尔被后人称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。我们把他的话放在现在仍然可以说是对现代中国企业的真实写照，尤其是那些在计划经济时期成长起来的民营企业。 管理理论之母告诉我们人本管理差了70年 玛丽帕克福利特被称为管理理论之母，她关于管理和管理者对员工应如何行为的著作，很多是针对泰勒对人性的忽视，她指出，管理者经常忽视员工在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织贡献的重要性。 福利特认为，工人最了解自己的工作，应该允许他们参与工作分析，管理者应该让他们参与到工作开发过程中来。这就是说，工人拥有相关的知识，应由工人而不是管理者来控制相关工作的过程，管理者应承担教练和助手的角色，而不是监督和控制的角色。福利特的这一观点，是对当前自我管理团队理论和授权理论的预见。 我们现在很多企业的管理者大都自我标榜为人本管理，但是对自己的定位一般就是监督和控制，即使想做教练的角色也是心有余而力不足，为什么？管理学之父的理论还没有落实到位呢！ 福利特还认识到不同职能部门的管理者直接沟通以加速决策过程的重要性。她倡导“跨部门职能”：不同部门的员工以跨部门的团队形式一起工作，来完成项目任务，这一方法今天得到了越来越广泛的应用。同样，我们现在的企业实施的项目管理很多也以失败告终，关键还是我们跨越了管理学之父告诉我们的基本功，连走都没学会当然跑不起来！ 日本质量管理告诉我们质量管理差了50年 汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一一位丰田汽车公司的生产工程师在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。 准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。 到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。 为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比。 我们最常见到的国内企业在质量上不可谓不“重视”，质量口号满天飞，但是真正学日本质量精髓的企业却不多。所以，在国外，我们国家的产品至今没有改变质次价廉的形象，不是我们不想改变，关键是想学但是身体素质还没有达到标准，所以质量管理的精髓当然学不到手。 企业流程再造创始者告诉我们管理变革的浪潮我们差了20年 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”这里包含了几个关键的术语： 根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。 我们企业管理还处在发育期，当然谈不上什么流程再造！ 企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。 我们的企业原来的流程就不完善，还处于打补丁甚至建立阶段，根本谈不上跳出传统的框框的问题 彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 我们的企业管理羽毛还没有长全，就象彻底来个浴火重生，结果只能是落个飞蛾投火的结果。 流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30%，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。 海尔告诉中国一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。流程再造是互联网带来的个性化需求的矛盾所导致的。所以从企业管理发展史上看，每一次企业革命都是围绕外部需求产生的。 海尔1985年开始创业，此时距泰勒管理相差80多年，与日式管理也差20年，这段距离使海尔像吃压缩饼干一样，把这种管理进行浓缩，以市场为中心在最短的时间里补课。其他企业并不关注这些，当时的企业还是粗放管理，感受不到压力，只要抓住改革开放带来的巨大机遇，不抓质量也照样生存。当时泰勒的科学管理思想在海尔最好的体现就是点数工资形式，日本式的管理体现则在海尔的日清法则上，强调发挥人的主观能力性。现在海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命流程再造。 以上三项管理革命是递进的，海尔从点数到日清，从日清再到现在的市场链，如果没有前面的基础工作和过渡，现在的海尔的业务流程再造工作也不可能做起来， 如果没有前面的两次管理革命，流程再造也没法进行。海尔等于是用20年的时间把世界管理史进行了浓缩，但海尔压缩的是时间而没有压缩工作量。实际上，企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。通俗地讲，如果一家企业管理非常差，也想通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业到海尔参观学习完之后认为学不了的原因。一句话：管理可以飞跃，但不能跨越。 我们国内企业的管理者恰恰忽略了自己企业的身体素质，妄图用ERP将自己的企业武装到牙齿，这样的身体素质当然应验的就是“上ERP找死”那句话。 所以，我们虽然离业务流程再造理论差距只有20年，但是我们实际的管理差距却有100年，先要将管理的基础课程补上。补上这100年的管理差距，我们的企业只有吃“压缩饼干”，用时间把世界管理史进行浓缩，及时补上我们落后的课程。 企业管理要论：建立良性通畅组织运转机制一、企业的人员管理不求最亲，但求最行 不少的企业经营者最为感叹的问题多半是“人”的问题，既为没有人而烦恼，更为没有得力的人，尤其是没有贴心的人而烦脑，既使用上得力的人，贴心的人（心腹之人）关键的时候可能又发现，原来坏事的根源正在于他们，心腹之人成为心腹之患。 可对比的是大批来自西方的外资企业，他们常常是只来一两个负责人，揣着一本手册类的管理规章，在人生地不熟的情况下公开招兵买马，并可以在极短的时间内办厂，办公司，出产品，做业务，干得风风火火，尽管也频频发生跳槽现象，但似乎并不会对企业产生任何伤筋动骨的影响。 因此，企业中的人员管理思想，原则上就是要体现外资企业似的人员管理效果不求最亲，但求最行。 这种管理其主要的设计原则概括如下： 1. 建立“普通人制度” 企业是工作的场所，那么从本质上讲，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客观意义上的最明确的要求，除此外的其他要求却是可以相对忽略的，建立“普通人制度”，其实质就是对这一思想的具体细化，它至少应该包括这么几个方面的观念和特征： A. 工作是靠“普通人”来完成的，而不是靠“非凡人物”来完成的，没有“普通人”的企业，肯定是无法管理的企业。 B. “按部就班”的工作，永远是企业最主要，也是最大量的工作。 C. 企业中任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担，它可以确保企业任何情况下的人员储备，而且也有助于显示这环节中技能优秀者的能力优势，引发每个环节中的竞争氛围和竞争积极性。 在企业的许多工作环节，因错误的人事政策而导致不能安于现状的高学历者，高技能者的增多，往往就预示着企业不稳定因素的加大。 2、重同心，更重同路 “同心同德”是不切合实际的，因此，企业就应该在人员管理思想上倡导另一种更加符合实际的运作标准和运作原则，这类标准和原则应有助于企业人员管理的运作更趋科学，更趋实际。 A、“工作关系”是企业与员工的主要关系，所以“工作约束”也就成为企业对员工的主要约束。 B、企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。 C、员工与企业“同心”是理想，但不是要求：“同路”是职责必须履行。 D、倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照样“同路”。 3、施授权管理 授权不同于放权。“放权管理”从根本上说是一种混淆管理职责，模糊职责定位的运作模式，对企业这样一种目标任务十分具体明确的组织机构来说，不但是无的放矢，而且极具灾难性。 企业的授权管理其运作基点在于： A、企业的决策者，执行者的职责具体，性质单一，二者没有调和的余地。 B、“放权”意味着权利转移，也意味着人员角色的转换，所以“放权”对决策者而言是一种失职，对执行者而言是一种越权，失职和越权都是管理中的大忌。 C、授权“构架了决策者和执行者之间的必然联系，同时也是对决策人和执行人双方职责及任务的具体规范和明确，这是可以实施现代企业管理的前提， 现代企业所涉及的理念，还有许多相关方面，它需要企业经营者的观念变革和思维拓新，才能达到全方位革新企业的根本目的。 二、企业发展战略不求最快，但求最实 企业发展战略必须以现实状况为基础，务必是坚守以下几条原则： 1、看得见，摸得着 什么样的目标最具有诱惑力和鼓动性？应该是“看得见，摸得着”所定目标科学合理通过企业全体人员努力奋斗就一般能够达到和实现的。企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”往往是引发企业精神涣散的致命因素。 2、谨慎跨行 当别的企业已在你将进入的行业中处于垄断地位时，跨行扩张应慎而又慎。 当某一企业在市场上拥有25%-40%的占有率时，后来企业的同类产品几乎无“翻天”的可能，所以美国通用电气公司在制定扩张战略时坚持三条原则：一是只在本行上扩张；二是必须有12%以上的投资回报；三是要有做当地市场前三名的把握。 3. 不该赚的钱坚决不赚 在一方面赚的钱多了，在另一方面赚的钱肯定就少，这是由于你的精力，能力及所相关的条件所决定的，要想赚足本该你赚的那份钱，唯一的办法是摆脱各种其它赚钱的诱惑，在经历了“见钱就赚”的苦涩竞争后，西方的各大企业在这方面已是极有主见的了，所以百事可乐放弃了饭店和餐饮业，菲利普则出现了生产大家电的子公司。 三、企业的组织机构不求最全，但求最顺 组织机构的“全”与“顺”尽管只是一字之差，但却有着本质的区别，“全”是一种形式，而“顺”则是一种功能，许多企业组织机构的“全”，往往是受惯性思维，外界压力及横向比较的影响，因此观念与作风的务实至关紧要。 “不求最全，但求最顺”的组织机制的设计，可在以下三条设计大纲的基础上加以逐渐的设立与完善。 1. 健全第一个三角形 无论是金字塔结构，网络结构或者是其它结构的组织机制，其内在结构需要有一个隐形的第一权力（职责）三角形的支撑，这个三角形的构成条件（人员素质）及架构状况（权力分配），往往就直接反映着组织机制的整体结构及运行特征；不规则的三角形预示着组织的动荡；等边三角形可能引发组织目标的涣散；底边大于边长的三角形则可能导致劳而无功或疲于奔命的权力集中，只有边长适度大于底边的三角形，才有利于形成组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的有效性和控制性。 现行许多企业的组织机制在运行状态最容易出现的问题：一是权力过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅；三是局部替代全局，机构偏瘫，所有这些毛病，究其根源，关键在于“第一个三角形”未能形成，导致机构发育不良，这种状况一旦持续存在，机构越大，问题就越多，最终极可能促发企业“大厦”的突然坍塌。 2. 制定并实施“刚性制度” 成功的企业所施行的管理规范，即使在世界范围到目前来看，还是极有共性的，其中“用制度说法”，几乎已成为最具广泛适用性的经营法典。 管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难，用“制度说法”直接取决制度和实施的“刚性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化处理”，这也是企业实施科学管理的必要条件。量化处理得越精确，越刻板，越没有弹性，即刚性化的程度就越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运作的可能性就越大，把数字化管理引入管理制度，可能是“刚性化”的最具体的支撑。 麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施都极具刚性。比如炸薯条，在暖箱中不能超过7分钟，以防止反潮；泡菜端出来时必须保持某种图案以防止滑落。其它如冻肉饼的大小，轻重，在烤箱内的转动的次数等。都有详尽而明确的规定，从而所产生的奖励，惩罚措施当然也就无可争议了。 3. 开辟晋升通道 这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。有一点可以肯定，假如一个组织中管理人员或职员没有感觉出自己的前途和希望所在。也不明确自己究竟应该从什么方面努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。 在许多企业中“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说实在是一个极“奢侈”的字眼，而对成功企业的绝大多数人如果表露的是一种旁观，而不是最起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中每一份子提供“晋升”的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责，也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。 有一家大型企业员工手册的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们的最高领导的可能，但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退”。在这本手册里，从安排每个岗位的试用人员开始，都可以很明确找到自己目前所处在的位置以及相应的要求，职责和报酬，也注明了下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时候转正，什么时候调资，什么时候出国进修及什么时候享受什么样的休假待遇等一一登录在案。从而使公司每个在职人员都明显地感受到压力和动力的存在。形成了企业特定的凝聚力和积极的作用力。 每一个人发展的机会越多，发展的前景越宽就越具活力，进取感就越强。企业的发展速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。境外上市国有企业管理层股权激励措施要慎用一项针对海外上市国有企业管理层的股权激励试行办法将于3月实施，此办法对境外国有控股上市公司实施股权激励的试行办法进行了系统性规定。规定股权激励的方式包括股票期权、股票增值权等，并鼓励上市公司借鉴国际通行做法，采用业绩股票等其他激励方式。 以股票期权为主的股权激励制度，是迄今为止解决公司所有人与管理人之间代理问题的一个较好的制度创新。股权激励通过授予公司管理高层一定数额的本公司股票和期权，让他们成为公司的股东，从而把公司管理高层与公司所有人的利益捆绑在一起，形成激励作用，进而“有难同当，有福同享。”这种激励方法在美国目前应用广泛，股票期权占公司CEO总收入的比例一度达到70%，很多经济学家承认，美国经济的发展与这种制度的实施不无关联。 目前，我国海外上市的民企中已有很多在实施这一措施，百度就是这一股权激励方法的成功典范。但是，对涉及到资本力量雄厚、历史问题繁多、监管问题繁重的大型国企而言，还有很多的问题有待解决。 首先是股权的派发问题。目前，海外上市的国企共有中国移动、中国石油、中国人寿、建行等几十家，很多国企经过多年的发展积累，资本数量非常巨大，同时由于又涉及到国有产权问题，如何既解决好公司管理高层的激励问题，又处理好国有产权的问题，使对公司管理高层的激励和国有产权的派发能达到一个和谐的共存，仍有很多崭新的问题需要去摸索解决。 同时，在股权激励实施的过程中，还有不少现实问题需要考虑。股票期权只有在股价上升时期权才有价值，期权持有人才能赚钱。这就可能激励持有股票期权的管理层采取更加冒险的行动，比如采取更加激进的会计行为,通过提高公司资产负债比例，涉及风险性很大的活动如购并等等。从短期来看，会达到股价上涨的理想结果，但从长期而言，则会损害股东利益。 另一方面，股权激励还对有效监管提出了更加高的要求。美国安然公司、世通公司、施乐公司、奎斯特等公司的腐败行为，都与股权激励措施监管不当有关，公司管理层为了使公司股价达到一个较高水平，千方百计地提高股价，而不顾公司实际的经营效果；在公司前景不好的情况下，又在公众知情前大规模抛售股票，由于缺乏有效监管，这给经济发展和社会安定都造成了巨大危害。安然事件后，美国证监会强硬要求上市公司必须把公司的股权激励的详细计划和随后的具体实施公布于众，并大大提高了对股票期权的监管力度。 中国作为一个各种制度正在摸索完善的发展中国家，实施股权激励机制对激励管理层、促进经济发展势必会起到很好的效果，但是就目前我国的具体情况而言，实施这一新规定还会有很多具体的问题出现，因此应该审慎看待股权激励措施。完善其监管措施，把其负面影响降到最低限度，以促进上市企业和经济的长期健康发展。“企业文化”对中国企业管理的真实涵义企业文化，作为一种管理理论，自1980年引进中国以来，一直是学界与企业界关注的一个主题。20多年过去了，一批中国本土企业伴随改革开放与社会主义市场经济发展而成长壮大，并形成了各自的企业文化，成为推动企业战略发展的有效管理工具。但是，无论是在学界，还是企业界，目前对“企业文化”概念，仍存很深的误解，并在误解的基础上，随己所需进行评论，搞宣传的认为它至关重要，搞营销的认为它一无是处。这些认识，都影响了企业文化作为一种管理理论的有效性，有必要站在中国企业管理实践需要角度上，对“企业文化”概念重新做一总结。 一、“企业文化”是企业家的管理思路，不是“以人为本”的时髦口号 从管理学的发展过程来看，美国企业管理在20世纪初到60年代的60年里，已经形成了健全、成熟的科学管理制度体系，对企业管理中主要涉及物的要素的生产运作管理、财务管理、人事管理（将人看作产生成本的物）等，已经实现了制度化。在与日本经济的竞争中，美国认识到企业管理要重视人在各种生产要素中的特殊作用，必须研究如何发挥人在企业之间竞争中的突出作用。 为了实现这一目的，能否激发员工的创造性，便成为关系到企业兴衰成败的关键。正是从此意义上，美国管理学界通过借鉴日本企业管理的成功经验，研究人的价值观等软要素在企业管理中的作用，目的是通过提高人的活力，促进其他物质资源要素的配置效率与效益，这是企业文化理论在美国兴起的历史背景。自此之后，美国的管理学理论，从科学管理阶段发展到了文化管理阶段。这种管理理论的转变，反映在企业管理实践中，是从向压缩成本要效益，转向把技术创新作为企业发展成长的发动机，这也是美国坚持大力发展国民教育体系与“知识经济”兴起的经济管理动因。 从美国企业管理理论的发展过程看，文化管理不是要替代科学管理，而是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。其含义，是从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节，以文化引导为根本手段，通过企业价值观培育、管理制度推进，以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。 二、“企业文化”是广义文化，不是狭义文化 在我国企业文化研究领域，人们一般能够坚持广义文化观，即认为企业文化包括物质文化、制度文化与精神文化三个层次。但是一旦进入一个具体企业的企业文化建设过程，往往就会倒向“狭义文化观”，表现是：不去研究企业内部员工的价值观现状与群体心理，只考虑如何草拟一个观念性的企业文化手册，重视时髦管理口号，为了“文化”而“文化”，看不到文化如何能够转变成企业的生产率，这也就是制度与文化两张皮的原因。 因此，企业家与高管人员，必须将“企业文化”上升为文化管理，作为一种管理理论来看待，从企业管理的宏观视角，分析、看待管理制度建设与人的价值观念之间相互影响的关系。企业文化，是以研究人类群体行为为目的的社会学与管理学需要处理的问题，不能把企业文化当作一个文学问题。 反之，从狭义的文化观角度出发，将企业文化看作企业宣传部门负责的事情，企业文化建设就会走入死胡同，变成了只有大企业才能消费得起的一种装饰品了，变成了文学故事、标语口号。文学故事不是目的，企业管理才是目的。能否以文化建设促进企业管理的效率与效益，是区别不同企业家管理功力的一个问题。企业文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成为自残的工具，对武功高手而言却会成为克敌制胜的利器。 三、“企业文化管理”对中国企业管理的特殊涵义 任何一种管理理论，其目的都是提高企业自身的管理有效性，文化管理也需要解决这个问题。对管理有效性的分析，可以从效率与效益两个角度进行。在中国企业国际化进程中的“企业文化国际化”问题一文中，曾将企业文化的作用区分为“内部功能”与“外部功能”。 所谓企业文化的内部功能，就是通过凝聚员工士气实现“上下同欲”，降低企业科学管理制度内化的阻力，实现企业管理的效率。企业文化管理要求以价值观建设促进企业管理的规范化与制度化，而中国文化是一种不同于西方个人主义文化的群体主义文化。这种文化价值观与相应的民族文化心理，影响到西方企业科学管理制度在中国的效力。所以，在学习西方科学管理制度时，必须重视员工的民族文化心理与各代人价值观的变化，通过创新与再造，实现管理制度的“洋为中用”。关于中国民族文化心理如何影响企业管理规范化与科学化，在海尔企业文化的结构、功能分析与启示一文中，有具体的分析。 其次，中国企业管理水平与西方企业有很大差距，是企业文化管理对中国企业具有特殊含义的另一原因。与西方发达国家企业的情况不同，绝大多数中国企业尚未经过科学管理阶段的充分发展，即使是海尔、联想、TCL等知名企业，在市场经济中的成长也只有20几年。企业作为以盈利性为目的的组织，制度建设与员工遵守的关系，是任何规模的企业在建章立制与管理规范化过程中都要面对的问题，对于中国企业来说，文化管理的目的不是要代替科学管理，而是为尽快实现企业管理科学化服务。 第三，企业文化的外部功能，是指通过产品形象及员工行为展现出来的风气，建立起企业与用户为主的利益相关者的良好社会关系，树立企业形象，并获得用户对该品牌的忠诚，实现企业经营所追求的效益，保证企业的永续经营。这就要求必须将企业文化的内部功能与外部功能同时考虑，也是柯林斯在基业长青一书中要表达的含义。在企业文化外部功能实现上，这种文化心理的特殊性则体现在中国市场上的一些特有的现象，如保健品经济、短信经济、礼品经济规模巨大。 四、结语 企业文化管理，要求必须坚持广义文化观，防止走向狭义文化观的死胡同；是继科学管理之后的一种管理理论，不是局限于管理员工精神的口号标语；是中国企业实现科学管理、做大做强的必经之路，不是大企业的装饰品。 走出“囚徒困境”中国企业管理的出路从积极的更高层次的追求目标反观现状，中国企业无疑存在着在未来的经济全球化中扮演最佳角色的出路问题。对这个问题的回答或许是多元的，而中国企业的出路在于企业管理的出路，从弘扬和复兴民族的浩然正气的角度来看，中国企业的管理如果要想顺利解决中国特色企业出路的问题，从而解决中国特色企业管理的出路问题，就应当营建堂堂正正的企业文化，从管理者做起，坚持正当管理，摆脱“囚徒困境”式的困扰。 进行共赢的策略选择 人们常常把商场比作战场，把兵法用于企业竞争策略，其中重要的原因是战略战术的选择。不过，这种比喻也有其局限性，战场上的对手之间是你死我活的，而商场上的对手则存在着一种竞合关系；战场上兵不厌诈，而在商海中则应当坚持正当竞争。理想的境界是在寻找企业出路时，进行共赢的策略选择，即在坚持正当管理的基础上立于不败之地，这就需要管理者摆脱各种各样的“囚徒困境”。 在经济学家常常援引的“囚徒困境”中，两个囚徒从自私的立场出发做出自己的策略选择，固然表明了囚徒之间信用的缺失，但检察官误导的作用也不容低估。检察官对分别关押的两个囚徒交待的政策是：第一，根据目前掌握的证据，可以分别判他们各自一年的监禁；第二，如果其中一个人坦白另一个不坦白，那么只对坦自的人监禁半年以下，而对不坦白的人监禁10年以上；第三，如果两个人都坦白了，则分别对两人各自监禁5年。两个囚徒在做出选择时，与其说考虑的重点是同伙的态度：坦白或不坦白，不如说是如何利用检察官给定的政策，以免丧失了政策提供的“机会”。 可以假定囚徒也有自己的“行规”，比如以相互信任、不出卖同伙为“道德”准则。其“职业操守”尽管是非法的，有的和正常的社会标准恰好相反，比如以不坦白为正当行为，以坦白为不正当行为。那么在检察官给定政策的诱导下，囚徒们把坦白做为最终的选择，显然违背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正当的。 然而，按照“纳什均衡”原则，两个囚徒从利己的立场出发，得出的结果则是损人而不利己。因为两个人都坦白分别被监禁5年，与两个人都不坦白只能判他们各自一年的监禁比较起来，不仅都划不来，还伤了彼此的“和气”。尽管两个囚徒被分别关押，无法进行信息沟通，但是站在共同的立场上看，只要两者都坚持“正当”的原则，就很容易发现检察官给定政策的破绽。既然两个人都不坦白只能被分别判1年监禁，都坦白反而要被判5年；而一个人坦白只能减刑半年，为了“蝇头小利”而去冒那么大的风险，显然是不合算的。也就是说，当心性的态度端正之后，精确的科学结果才有可能被冷静的显现出来。 企业管理也是一样，企业的出路固然需要精心的策划，不能坐视别的企业怎样做自己必须采取行动，以对政策取向作出及时反应，抓住“商机”；更需要从企业的生长规律出发，坚持正当管理的准则，“已所不欲，无施于人”，避免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟。为了企业的持续发展，我们必须假定不同企业的管理者既使像分别关押的囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战。而且管理者不可能被分别“关押”，既使对竞合者管理行为的正当不能够充分确信，也可以加强信息沟通，阐明通过正当管理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。 避免设置“囚徒困境” 管理者依法行使自己的经营自主权，本来就应当是正当的，但是相对于职业经理人的种种败德行为的泛滥倾向，当然存在着一个行使经营管理权的正当性问题。我们这里所说的正当管理，不仅指的是管理者不应当不正当的行使经营自主权，而且要求管理者不要利用或鼓励企业中各种不正当的因素，不能因急功近利而牺牲健康的企业文化，例如利用种种“囚徒困境”暂时规避和减轻自己的管理压力。在管理实践中固然要讲究方式方法，但是管理者至少不能人为的设置“囚徒困境”，为了达到某种目标而牺牲正当性，往往会给企业造成更大的隐患。 如果说管理者是市场上的“囚徒”，那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为寻找自己的出路选择了一个正确的发展战略，交由管理者具体实施之后，管理者利用自己对信息等资源的控制权，完全有可能对管理对象采取相应措施，达到使他们被分别“关押”的效果，然后推出相应的游戏规则，诱导他们做出无奈的选择，以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如，有两个部门的员工都想增加工资，管理者就推出了一项“政策”：工资制度奖勤罚懒，如果只有一个部门认为自己贡献大应当加薪，企业就可以考虑；如果两个部门都认为自己贡献大应当加薪，就说明大家的贡献是一样的，工资不仅不能增加反而要减少。这时，两个部门的员工就像陷入了一种被分别“关押”起来的“囚徒困境”，部门利益要求他们都不愿意放弃要求加薪的机会，两者都要求加薪恰好给了管理者不予加薪的理由。这种管理方式堪称“科学”，似乎也符合奖勤罚懒的大原则，但是不可能为企业的发展带来健康的生机，因为大家在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。 假如管理者确实想奖勤罚懒，发挥工资的激励作用，那么他就应当认真地进行调查研究，严格考评，根据各个部门的绩效决定工资的浮动幅度，像这种设置“困境”的方式取代艰苦的工作，也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置，管理者固然可以缓解一时的增加工资的压力，却助长了互不信任、本位主义的歪风。可以想象，当两个部门的员工事后知道了管理者的真实用意，明白了管理者的为人，就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈，企业在“囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的发展战略是不可能的。 从这个例子可以看出，经过这种“囚徒困境”的设置，的确可以帮管理者很大的忙，使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理虽然不是明显的不正当，其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述，按照囚徒的“行规”，坦白是不正当的，而按照“纳什均衡”原则，坦白是最好的策略选择，不正当才会不后悔，这就是在互不信任的情况下，对不正当行为的利用、默许和鼓励。“囚徒困境”的设置，往往建立在对稳定的自私结果的预测之上，在上述管理者所设置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择，虽然这样更便于“管理”，但由此而形成的L止业文化的紧张氛围可想而知。 上述管理者所设置的“囚徒困境”是一个随手拈来的例子，不幸的是，这样的例子在企业中随处可见。管理者在激烈的市场竞争中，除了要应对外部压力，在企业内部，往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。管理者为了减轻压力，往往在他们之间设置种种“囚徒困境”，虽然可以得计于一时，对企业的发展是非常不利的。反过来说，要想真正为企业找到稳健的出路，必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向，才能结出企业稳健发展的正果。 在持续发展中进行无悔的选择 摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性，避免设置“囚徒困境”式的管理小环境，是对中国式管理的考验，而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来，既在事关个人利益时，做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。 解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则，指得是一个不会令人后悔的结果，不管其他人怎么做，各方对自己的策略选择都很满意，尽管这是一个自私的结果也在所不辞。管理者履行职责，为企业的发展积极寻找出路往往也有自己的特殊利益在其间。只不过他按照约定的规则和份额获取个人特殊利益是正当的，除此之外想更多的牟取则是不正当的罢了。管理者在企业既定的“蛋糕”中想占有更多的份额时，就要与企业的其他利益相关者进行博弈，便会身不由己地进入“囚徒困境”，于是就产生了“有权不用过期作废”的心态，产生了“49岁现象”、“59岁现象”等等。例如一个管理者使得濒临倒闭的国有企业起死回生，成为一个利税大户、“航空母舰”，而他的所得只是菲薄的工资，当他濒临离职或退休之际，必须将自己的管理权交出来，他可能就会感到非常“后悔”，后悔自己当时没能“大捞一把”，这就是一种陷入“囚徒困境”中的心境。 在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者为一方，所有者及其他利益相关者为另一方，从管理者这一方来看，当管理者通过不正当管理能够使个人获得更多的份额，他如果能够利用而没有充分利用这样机会，当然会感到十分“惋惜”。反过来说，站在企业，站在所有者及其他利益相关者等另一方的立场来看，则正希望如此，因为管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相关者一方所“得”，是企业拥有能够继续开拓今后出路的相当实力的标志。换句话说，企业要想有实力，所有者及其他利益相关者要想实现企业预定的发展战略，必须使管理者放弃牟取个人私利的不正当管理，从“囚徒困境”中走出来。公司治理问题的提出，在某种意义上就是为了帮助管理者不要陷入和最终摆脱“囚徒困境”式的策略选择，告诫管理者不要希图通过不正当管理使个人利益最大化，而使企业整体遭受损失。 当然，对待企业管理者也应当坚持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全监督制度进行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企业的长期、持续发展中能够继续分享好处，而不必为一时的关键付出得不到应有的回报而感到“后悔”。例如与管理者建立长期的企业股票期权关系，让创业者的退休生活更加优裕等等。 如果说“囚徒困境”中的“纳什均衡”只是一种心理均衡的话，那么，管理者要想把精力真正用在企业的持续发展上，倾力为企业开拓出一条稳健的出路，自己也就应当自觉地放弃利用不正当管理的机会而牟利的努力，保持一种正当的心态。首先应当明确职责，为企业找到一条长期发期的出路是自己理应承负的信托责任，将企业管好是自己的应尽义务；其次不可忘乎所以，当自己所任职的企业不是自己的时，不能因为自己实际上的经管就产生了一种心理上的所有权；再次要有一种事业心，个人事业的里程碑应当寄寓于企业的持续发展中，而不能将个人事业的顶峰建立在被掏空的企业沙滩上，“皮之不存，毛将附焉”。 我们有理由相信，当管理者在处理自身利益时走出“囚徒困境”，也不在企业管理中图一时之利而设置“囚徒困境”，在企业之间的竞争中努力避免在“囚徒困境”中两败俱伤，中国特色企业管理出路的曙光就会出现。-中国中小型企业的管理现状及其出路我国的中小型企业为数众多，特别是作为食品行业，由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以算计。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？ 中小型企业管理的现状及其瓶颈 当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析。 1、没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。 2、有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。 3、有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的