如何进行团队管理

如何进行团队管理,龙红春,团队的定义和要素,团队是什么?团队为什么?团队怎么做 ?,团队的定义,有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,什么是团队？,团队是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。 年龄、知识、专业、能力、性格特征心理学家霍曼斯认为，任何一个团队的行为，都包括以下三个因素： 1、任务活动，即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如：谈话、学习、工作、外交等等，它常常是组织衡量一个人的工作效率的依据。 2、相互作用：是指人们在完成任务的活动中，团队成员间的行为相互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟通与接触，以及分析他人在做什么，有什么反应，与自己有什么关系，自己应如何动作等等。 3、情感活动：即个人之间以及个人与团队、个人与工作之间的情感反应。它虽然不容易被直接观察到，但是通过人们的活动和相互作用一般可以表现出各个人的态度、感受、意见和观点。,团队的构成要素,1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,团队的构成要素,2人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,团队的构成要素,3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,团队的构成要素,4权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队的构成要素,5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队和群体的区别,群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：,团队和群体的区别,团队和群体的区别,(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,群体和团队的实例区分,1、下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客2、NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?,明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。,群体向团队的过渡,第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一 些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。,团队的类型,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队,问题解决型团队,问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。,问题解决型团队,【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。,问题解决型团队,质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。,问题解决型团队,在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。,自我管理型的团队,质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。,自我管理型的团队,【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。,多功能型的团队,多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。,多功能型的团队,【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。,比较团队三种类型问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。,高效团队的七种特征,1、团队的团结来自内部的凝聚力，而非起源于外部的压力。 2、团队的成员没有分裂为互相敌对的小团队倾向。 3、团队本身具有适应外部变化的能力以及处理内部队冲突的能力。 4、团队成员之间具有强烈的认同感和归属感5、团队中每个成员对团队的目标及领导者，持肯定和支持的态度。6、团队成员都明确地意识到群体的目标。7、团队成员承认团队的存在价值，并具有维护其团队存在和发展的意向。,优秀团队特征,目标明确广泛的技能与经验信任与支持公开交流合理利用冲突透明程序定期检查,团队发展的阶段,形成波动规范化成熟,团队发展的方法,领导行为理论完成任务、建设团队、发展个人形成：个人需要-团队需要-任务需要波动：个人需要和团队需要-任务需要规范化：团队需要-任务需要和个人需要成熟：任务需要-个人需要和团队需要案例：小宋的烦恼,团队内部建设团队角色安排,创新聚焦完成评估实施调查协作支持,谋士推动者挑战者关心细节者实施人员资源调查员协调人员领导,了解你的员工 平衡团队的角色,制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案,招聘工作分配委派开发灵活采用不同角色,PDP：了解每个员工的个性特质,老虎最有生产力的来源 1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队,孔雀最有生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬,无尾熊最有生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友,猫头鹰最有生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励,用人所长：了解你的管理对象,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制,培养团体成员融洽氛围,赞美鼓励直接表达互相信任对事不对人重视问题,培养团体成员融洽氛围,了解不融洽的原因问题类型1、公开2、信任3、参与4、合作,解决问题的办法了解、倾听社交肯定尊重不同的观点,行动：用六顶思考帽来解决观点分岐和误解,如何解决冲突,健康事实性建设性公开性,冲突的特征,不健康情绪性破坏性压抑性,团队冲突处理的五方式,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,如何解决冲突,冲突的行为对抗协作折中迁就回避,解决冲突营造公开信任的氛围公开见解公开冲突角色互换对事不对人坚决解决问题以健康的方式处理冲突,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,团队维护和外部关系,一、维护团队的共同意识团队会议确保团队会议的有效性1、集中解决重要问题2、坚持观点3、按时并遵守4、围绕重要议题5、记录约定的行为思考：非固定上班的部门什么时候开会？办事处业务人员、保安、司机等,团队维护和外部关系,会议不能解决一切问题其它方法：传达清晰的目的营造责任感确定行为准则使用固定程序电子手段维护团队共同意识1、文件格式一样2、避免扩散 3、优先选择直接讨论和电话讨论，4、适用电邮：日常请求和信息、制订计划、传达细节信息,团队维护和外部关系,二、团队决策1、需要时立即进行2、让团队成员参与决策过程3、使用有用的信息进行决策4、坚持让团队成员共同决定,决策步骤阐明问题获得信息提出多个解决方案建立选择标准做出决定计划实施并督导解决方案,创造性决策、理性决策,团队维护和外部关系,遵循决策确定需要采取的行动按照计划采取行动按时完成行动方案,进入会议室几十种声音，走出会议室只有一个声音！你不喜欢、你不同意，但是你必须做，因为这是你的责任！你执行的不是你的观点，而是你团队的观点！因为你是团队的一员。,团队之间的关系,讨论:各自为阵的代价团队之间的期望1、信息2、建议3、共同工作,与其他团队融洽相处,1、确定影响团队发展的关系团队2、确保其他团队知道：我们团队的工作我们团队的主张我们团队的工作是如何影响其他团队的3、分享目标和计划确保相互的目标得到沟通充分理解对方的观点,4、交流并发展信任交流进度和业务信息派代表参加对方的会议提倡交流，以便相互了解举行全体成员培训会就双方关心的重大问题召开会议，以解决出现的冲突。,成功的人际交往,认真地倾听别人的谈话记住别人的名字避免不必要的争论面带微笑保持善意的幽默给别人提供力所能及的帮助原谅别人的小过失对别人保持一致的态度体谅别人的难处求同存异,紧张关系的产生,团队之间相互误传消息资源的竞争竞争或侵犯妒忌实力不对等目标、优先权或标准的冲突,思考团队之间的关系：我们的需要其他团队的需要,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,领导者的素质,什么叫做领导？领导的三种职能：领导的技能和品质：个人能力、社会能力、思维技能 领导方式命令 说服 协商 参与 授权,领导者的素质,如何建立信任开诚布公客观并一视同仁信守诺言承认错误和过失授权给予反馈和赞扬表现出您在为他人服务,领导者的素质,授权的步骤,打好基础下达指令检查进展情况反思,如何授权,WHO技能、时间、受益期望怎么检查质量、效果,如何授权,一、授权原则,1、被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。 2、授权必须明确职责范围及权限。 3、制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。 4。授权前对被授权者施与职前的训练和协助。,二。授权的要决,授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。,如何授权,三、授权诀窍,1. 择出可授权部属处理的工作。 2. 制订授权的范围。 3. 选择被授权的人。 4. 培养，鼓励，协助被授权者。 5. 利用日常管理的方法，保持控制。,如何授权,考虑被授权人：是否具有领导潜能 被授权人是否愿意接受性格是否适合干这种工作对命令的执行性沟通能力如何（听和说）号召力如何提出建议的积极性接受新事物的能力如何应变能力如何,1、组织内部的一致性，和谐性： 考虑被授权人的品德和个性特征。 2、工作的胜任性:（彼得原理） 层级组织中的谬见： 优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属。 往往优秀的部属晋升成为领导人以后的情况是： 1未能发挥领导作用 2减低部属的工作效率 3浪费上司的时间,四、如何选择被受权的人,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质：热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,有关领导者特质的结论,绝对诚实公正自我学习反教条精神事半功倍展现自己和他 人最好的一面具有幽默感既能高瞻远瞩，又能脚踏实地自律平衡,优秀销售人员的特质是什么？,如何防止被员工“拿住”,为何被员工所要挟美国与日本企业的不同用人特点加强人才梯队建设防止被“拿住”建立人才辈出的用人体制,4R执行力,结果定义承诺结果，创造价值是员工的天职！陷阱一：好态度=好结果陷阱二：没错误发生=好结果量化、实物化、客户化一对一责任部门主管的职责是通过一对一的责任约束，建立起管理流程！可以改造的是制度而非人性！,4R执行力,检查跟踪人们不会做你希望做的，只会做你所检查的！选好检查点公开系统：以事实和数据为基础公正系统：对事不对人的质询体系实效系统：每天进步一小步，最终成长一大步即时激励及时正向激励：有好报，才有好人强调什么，就激励什么激励的适度原理：放大关键行为,首先，打破一切常规,我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受