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施工企业的成本管理 近年我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。笔者以多年在施工企业的实际工作经验，认为要做好成本管理工作，必须结合本企业的实际情况制定切实可行的成本管理制度，依照成本预测、成本控制、成本核算、成本分析的要求，做好各环节的基础工作，从而向“瘦”工程抠效益、向管理要效益，不断促进和提升企业的总体管理水平。笔者所在施工企业的成本管理主要包括以下四部分。 成本预测制度 1.依据签订的责任成本进行目标成本预测，制定实现目标成本的计划。根据目标成本计划，按照工程项目部位、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。 2.编制施工执行方案，与实际进度相比较，分析其具体的原因，并在备注栏内注明。 编制施工图预算，确保目标成本计划的完成。 成本控制制度 1.基本原则 在成本控制的各个环节实行岗位责任制，根据工程的具体情况，采取定岗、定责、定薪的专人控制，确保各岗位的职责，与个人收入相挂钩，提高职工的责任心。 2.工程材料控制制度 (1)材料采购控制制度 a.要求材料采购人员熟悉其性能、用途、需要时间、主要销售地点和价格等，采购材料应根据工程需要，经现场负责人授权批准，既要保证工程质量，又要尽量降低采购成本。 b.对于采购的工程材料，必须具备材质单。尽量从厂家直接购入，减少中间价差，降低采购成本。 (2)材料验收制度 a.材料验收人员应专人专岗，熟悉材料的性能、质量和品种。在验收材料时，应准确计数，及时填写验收入库单，登记材料账簿。 b.填写材料入库单，应注明材料的名称、产地、规格、数量、计量单位，验收和购货人员分别签字。特别注意验收单应连续编号，三联一式复写，一联交会计人员核算成本，二联由仓库留底，三联交材料采购人员。 (3)材料保管制度 a.建造适合材料保管的仓库,应具有防水、防火和防盗设施,对于存放入库的材料应妥善保管,对于要求保管条件高的材料应专门保管，以防损失。 b.对于随购随发的材料应及时完整地登记材料账和出入库单。 (4)材料出库制度 a.材料的发出必须详细填写出库单，注名材料名称、规格、型号、数量、用途、领料部门及领料日期，领料人和仓库保管人分别签字。 b.材料出库单应三联一式复写,禁止分联填写。一联交仓库存根备查,二联交领料人保管,三联交由会计部门用于成本核算。 c.领用材料的授权级别:本单位职工领取普通材料,须持有所在工种负责人的书面签字；对于较为重要的材料、工具的领取，须有本单位现场负责人的书面签字；本单位雇佣的农民工领用材料,须有各工种的负责人书面签字。对于即出即入的材料应及时登记材料账。 d.对于施工过程中临时使用的工具,应要求领用者出具借条,并经本人和仓库保管签字后方可领用,待工程结束后及时归还。 e.对于施工过程中消耗量较大的辅助性材料,领用者应持有相关负责人的签字,经仓库保管核实后方可领用。 (5)定期盘存制度 a.由财务负责人、仓库保管和仓库会计定期对各种材料和工具、器具进行盘点,做到账物相符,如果存在差异应及时查明原因。 b.对于非常原因造成的盘亏,报经有关领导批准后及时转账；对于仓库保管人员过失造成的损失，应由有关人员赔偿；对于异常原因造成的损失,应作为例外事项处理(营业外支出)。 3.机械费控制制度 a.无论内租还是外租机械均应由专人负责,设置机械台账进行控制。要加强机械管理，提高机械的使用效率。 b.对于从公司内部租入的机械,一旦施工不再需要,应及时办理退库，避免机械闲置造成浪费。 c. 对于从公司外部租入的机械,一旦施工中不再需要,也应及时退还原单位；在正常条件下应尽量推迟结算,获得货币的时间价值；同时对租入的机械应全负荷运转使用,加强机械管理，提高机械使用率。 4.人工费控制制度 (1)管理负责人员应加强施工管理,合理安排职工和农民工的工作, 发挥各岗位人员的积极性,避免产生窝工的现象。 (2)加强劳动工资管理。对于职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资,避免整天混工资出人不出力；雇佣农民工应按定额用工,结合农民工工种和工程特点安排工作,防止清工开支过大。 (3)计时用工和计件用工相结合。对于农民工和职工的工作应据实际情况安排决定,切实提高劳动生产率，加强施工技术管理,树立精品意识,避免质量事故,防止返工损失,发现问题及时追究有关人员的责任。 (4)与农民工结算应严格审查,按当月施工进度和分包合同当月结清，并及时入账。 成本核算制度 1.设置材料采购入库台账和出库台账, 及时全面填制,以备账务处理。设置机械台账并及时登记,保证租赁机械的有效使用。 2.设置成本综合台账和有关费用台账,确保成本核算和成本分析工作的顺利进行,对于会计核算的全部资料应认真核对、妥善保管，避免出现漏审现象。 3.确保会计核算的全部资料数据真实、记录完整、全面准确。会计报表应做到数据无误、字迹工整、处理及时。 成本分析制度 1.成本分析的基本原则 (1)谁主管,谁负责,管什么,分析什么的班组分析。 (2)采取专业人员和群众相结合的分析方法。 2.成本分析的方法 (1)根据“项目法施工“的原理,在确保责任成本完成的情况下制定工程项目的目标成本。 (2)根据目标成本和施工项目的特点,将目标成本按照工种和工程岗位逐级分解,确定各工种、岗位的目标成本,细化到人。 (3)事前分析制度 根据以往的经验和项目的特点，运用动态比率比较分析的方法,明确各个环节成本的构成情况,确定成本构成中的重点项目。 采用敏感分析法确定各个成本构成项目对于工程项目产值的影响程度,从而进一步确定控制的重点。 (4)事中控制制度 在工程项目施工过程中,对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节,采取切实可行的控制措施,加强关键项目的成本控制。 针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额,确保责任成本和目标成本的实现。 (5)事后分析制度 在工程施工结束以后,运用成本分析法,将目标成本与实际成本相比较,确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况,采取标准成本分析法,自顶向下逐步查找产生超支和节约的深层原因,直至分析到每一个人，以便及时整改。 (6)未来运用制度 经过上述成本分析确定的成本控制重点,研究其控制的有效措施,为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。 建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。 关键词： 建筑施工企业 成本管理 成本控制 1.概述当前，随着市场经济的发展， 2.建立和完善组织机构刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。控制体系的模式、建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。 4、在工程建设中成本控制的内容那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。 3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底 5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失； 7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。 5、施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。 （1）。落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。 （2）。加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。 项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。 成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。 月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。同样月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，此外，我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表中反映出每季度或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标作出新的要求。 4.小结鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。 （2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。 （3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。 总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现.施工企业实施低成本战略问题 (1) 刘川明 2003-11-27 00:36:44 随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而，实施低成本战略的口号喊了多少年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏低成本战术；总制定成本管理目标，由于缺乏的可操作性，使目标最始终无法实现。一、实施低成本战略中存在的问题 1、对工程成本管理认识上的误区 工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。 3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制 坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。 二、解决实施低成本战略中存在问题的对策 1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程 （1）工程成本管理在投标阶段的作用 在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。 如果以前有施工条件、结构相似的工程，可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。 预算成本的计算有两种方法： 正算法，也称可能发生的成本，即根据施工生产程序预测实际生产中可能发生的成本。前文介绍的计算方法就是正算法。 倒算法，以施工图预算为基本数据扣除部分取费项目后的预算值。不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算。然后扣除其中的间接费（企业管理费、财务费用）、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目后即可得到该工程的预算成本。 公路施工的成本控制 随着市场经济的发展，公路施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的精品工程。要出精品工程，重要的是要加强施工管理，其中项目的成本管理是施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到壮大企业实力、提高经济效益的目标，而成本控制的各项指标又具有综合性和群众性。所以管理人员，特别是项目经理，都要按照业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，从而影响项目的经济效益。 我们在工作中往往制定一些工作指标来明确管理人员的责任，以计划进度的完成情况作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任。比如：一味强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自提高标号，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的大炮打蚊子，这样做虽然进度保证了，成本消耗却增大了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，树立主人翁的思想，抱着对企业和集体负责的态度为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得非常重要。 承包合同是根本，施工图纸是依据。根据合同要求，工程项目、质量、进度等指标，要详细编制施工组织设计。以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要及时申报，尽可能增加工程收入。要施行合同赋予的各项权利，合理增加收入，减少支出。 首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；要充分发挥技术优势，调动管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。 严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量和人身事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高完好率，为施工进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，努力做到租赁性能良好的机械，恰当安排台班，提高利用率，减少开支。 材料采购要遵循质量好、价格低、运距短的原则。进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划，科学组织材料的运输、进场和储备，避免停工待料现象发生，还要避免材料反复倒运。材料的信用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际材料数量和工程进度的对比数据，减少租赁费用，从而降低成本。 要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡，使用落实责任，防止损坏和流失。 财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的协调和施工项目成本的核算等。 施工企业在工程开工前，要根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施计划。 加强计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。另外还要根据承包的计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，从图上不但可以看出成本变化动态，还可以分析成本偏差。 笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制： (1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。 (2)制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一角落和每一个人。 (3)掌握科学、合理和实用的方法，对公路工程施工成本进行全方位动态控制。 总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的公路施工企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是公路施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开动，对其进行指导、监督、调节和限制。所以，在保证质量、保证工期的前提下，增产节约，增收节支是每一个公路施工企业的共同点，这就需要在实践中不断总结，改进成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。（作者单位：开封市通达公路工程有限公司）试论施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。 组成由公司项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.3建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。 没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。 例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。 2.事中控制阶段： 2.1确定目标成本 之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。 由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。 2.2生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制： 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了67 %。 不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。 2.3现场管理费的控制。 现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。 2.4收入与支出管理 坚持“量入为出，以收定支”的原则。 2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。 2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。 2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。 2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。 2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。 2.5建立成本核算报表报送制度。 加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。 2.6实行成本管理奖惩制度。 对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.30.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。 2.7开展经济活动分析，总结经验教训。 有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。 3.事后控制阶段： 事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。 3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。 3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。 结束语： 近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。如何加强施工项目成本管理 随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面进行成本控制与管理： 一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程 从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。 目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理 1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员