麦肯锡兵败实达十大原因探究.doc

麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。 我们需要什么样的企业咨询？ 今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。 而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ST。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于1998年。 1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。1998年实达已经有了亏损迹象。它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 8月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了ST的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。 另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。 不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？ 麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。 实达的基因缺陷 不过，合作失败的原因总是存在于双方的。实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。应该说实达被ST，发展的随意性是最重要的原因。 实达的组织结构也有问题。它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。 所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。那么，方案失败的根本原因何在呢？ 组织革命最难成功 组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。 叶龙对此显然也有意识。他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，“最重要的是因为对人员心态估计不足”。 正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会“有心无力”。1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。 即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说：“在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。”在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。麦肯锡的原顾问埃森拉塞尔就在他的麦肯锡方法中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的“政治问题”太复杂时，宁可选择退出。 时间太短肯定也是一个原因。麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。 如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。 “认知”就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的认识，改变认知相对容易。 “观念”是在认知的基础上确立企业战略，咨询公司这方面成功的案例更多。如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略，罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。 “实体”则涉及企业员工的行动，包括企业的组织结构和激励机制，这要牵涉到员工的利益，因此改革是最难的。咨询公司即使有很好的组织结构和激励机制方案，还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。整体组织结构的改变则会遇到各个方面的阻力，很可能使企业难以再正常运转下去，这种方案就是在西方也可能遭到失败，在中国更是极难成功，麦肯锡在实达的失败就是因为它轻率地去啃一块最硬的骨头。 “国情”概念不宜炒作 应当相信：麦肯锡这样的咨询公司是能给中国企业带来改进的。实达的亏损也并不说明洋咨询的失败，只说明某些方面的咨询还需要更加谨慎。 实达的亏损也表明中国的企业会越来越需要咨询。随着中国整体经济的发展和企业的壮大，原来那种随意性的发展方式显然已经不能再维持下去，企业需要理性的设计，可以预见中国企业对咨询的需求会越来越多。关键是企业不应该在危机出现时才找咨询，而是在进入之初就在咨询公司的配合下做好战略决策。麦肯锡兵败实达的另一个话题是：是不是土咨询更能适合中国的企业？麦肯锡失败的原因在于改变中国企业的组织结构太难，但是国内咨询公司如果要改变这些企业的组织结构相对容易些吗？ 中国企业的组织结构难以改变是与中国的社会结构相联系的。在西方，员工在企业占据的只是一个“职位”，他们与这个职位只有有限的、单面的联系，你要变动他的职位只是触动他的部分利益。而在中国，职员们在企业占据的是一个“社会位置”，他在社会的位置都由他在企业的地位决定，他在企业的作为几乎与他作为社会人的全部方面相联系。这是单位制的残余，但是在很多“现代企业”也存在，因为这种“社会位置”的观念深入人心，这种状况甚至不因股份制等表面的制度形式而发生改变。欧高敦就说他们需要花时间理解每个职位名称背后的实质责任，说明这种情况在中国企业确实是存在的。这种状况使企业有因人成事的特点，具有很大的不确定性，改革往往遭遇不可预知的阻力。 国内咨询业不应该炒作“国情”的概念。如果对国情的了解就是熟悉和适应，那么这样的了解对解决问题并无好处，反而会造成对问题的熟视无睹，对企业非理性发展的危害认识不足。咨询业的正确发展道路是向国际咨询公司学习，按照它们的方式组建，按照它们的方式为企业提供咨询。中国的咨询公司同样要以理性的方式为企业提供咨询，要遵循严格的咨询业准则，而不是靠一拍脑瓜一个的“点子”来支撑门面。 麦肯锡在实达的失败，不是它对中国国情的不适应，而是对它几十年形成的一些准则的坚持，这恰好从另外一个角度反映了这种资深咨询公司经验的可贵。的的确确，麦肯锡的“实达”之败着实在这位世界咨询巨头的脑袋上狠狠地敲了一记重锤，也让这位巨头第一次领教了什么叫做“当头棒喝”的滋味。 麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉，为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务。 可是在中国市场，这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。 实达集团于1996年成功在上海上市后，公司在快速发展中遇到一系列问题，于是实达集团希望通过麦肯锡的咨询来完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望麦肯锡为其提供一套新的方案以提高集团业务的运转效率。 实达开始寻求新的管理架构模式，出资300万元聘请麦肯锡管理咨询公司制定企业管理改革方案。1998年年底和1999年年底，进行了两次规模很大、层次很深的结构性调整：打散所有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。 但麦肯锡开出的处方没有起到作用，却造成实达“感冒”加重，1999年上半年经营业绩大幅滑坡，大量的应收帐款、物资、库存的积压，在这次结构性调整中形成一笔笔说不清的烂账。 麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。 然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。 5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。 在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收帐款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂帐，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 对于麦肯锡，实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会，显得有些敷衍了事之嫌。 尽管在事后，实达与麦肯锡联手向媒体“辟谣”称：“实达的亏损（ST）并非麦肯锡一手造成，而是双方都有责任。”但是我们至少可以这样分析，麦肯锡为实达“量身打造”的方案并未实现预期的业绩，也远未达到为实达集团分忧解难的目的。 纵览麦肯锡“败阵”实达的全过程，不难令人感到“生搬硬套”，麦肯锡拿着在欧美企业成功的经验用于中国企业，如同王府井案例和康佳案例一样，不结合实际情况地套用所谓成功模式，结果遭遇体制抵触。虽然，就这个问题麦肯锡的解释是“实践证明，西方的一些先进的管理模式在中国对于中国企业一样适用”。但是在王府井、康佳、实达这些案例中，为什么会不灵呢？这个残酷的现实难道还不能引起麦肯锡的“洋咨询”老爷们的警觉？ 就拿实达来说吧，实达集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得实达集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。 这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”（个人崇拜）还比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。 而且实达管理队伍中的精英力量，几乎全部集中在主业，而后来新扩张的项目都是再次招聘或新提拔的人员管理，其素质根本不可与主力团队相提并论。 因此按照麦肯锡的要求，要实达立即动手，从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于当时的实达来说，的确有太大的难度。 面对麦肯锡送来的一大堆令人眼花缭乱的管理程序，实达员工上上下下都感觉实在难以“下咽”。 而且，实达在执行上也同样表现出缺乏经验的问题，譬如，在方案的执行中，实达的各管理层对方案的理解，如何根据方案进行操作，都存在着认识上的盲区。于是，内部的沟通与协调发生了冲突，“梗阻”现象日益加剧，运营效率明显降低。老总们咬牙坚持了半年时间，终于顶不住而不得不违背初衷，走上了回头路。 总之，人们认为实达集团的管理改革失败的主要原因在于“洋咨询水土不服”，“一张方子治天下”，不能根据中国企业的现实情况开出对症下药的良方，导致企业付出昂贵代价。 和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫指出，就洋品牌而言，它们的国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等等，能够形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司都不能望其项背。 但洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂，虽然做了很多本土化的努力，聘用了许多中国人当员工，但未必就能解决洋咨询“水土不服”的毛病。文化无形，却有着不可穿透的张力，中国企业要与国际接轨，也首先必须突破这一障碍。 虽然对于实达的咨询失败，麦肯锡坚持自己并不是全部都错了，认为“好方案”失败的原因主要是因为企业没能很好地执行，没能克服执行中的障碍造成的。从客观上来看，这一点我们也是要承认。 但是作为咨询公司，难道在咨询失败后把责任推给企业就可以吗？事实证明，对于实达咨询的失败，麦肯锡和实达都有责任（各打50大板）。 但是有一点是绝对不能不说的，即使是企业自身也有错，但是我们不能忘了，正是由于企业自身缺乏解决问题的能力，我们不能说实达的老总们就没有看到需要变革的关键点，只是感觉自身还不具备变革的能力，所以才会花300万找咨询公司帮忙。 那么作为咨询公司（特别是麦肯锡这样的世界级咨询巨头）就更应该责无旁贷了，一味推卸责任绝对不是明智的举动。 在这里，笔者特别想提出的是，麦肯锡为何只是因为实达方案价格偏低，就减少“出勤”时间，不参与实施，而只是开了两次讨论会就完事大吉呢？ 笔者以为，这不应当是一家在世界上都享有盛誉，而且一贯是以“敬业、信誉”著称的咨询巨头的工作方法，给钱多的是客户，给钱少的也一样是客户啊！ 纵观麦肯锡在实达咨询中落败的全过程，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么？ 麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的错误，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。 既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板，那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头，如果不能解决这些问题使你的提案得以顺利实施，那么企业只是要你的一沓纸有何用？其实，由此我们大概已经可以清晰地看到麦肯锡的实达项目之败，究竟是谁的错？不言可知。 在此笔者想赘述的是，作为一个职业的咨询从业者，一贯欣赏麦肯锡，并对麦肯锡在欧美国家的许多成功案例敬佩有加。 对于本文所述，完全是以尽人皆知的麦肯锡在中国市场的“失误”就事论事，侃侃而谈，无意攻击麦肯锡公司本身，以及否定麦肯锡以往的辉煌。麦肯锡兵败实达,已经过去三年多的时间,然而现在回想起来仍然对企业管理工作有很大的启示。1998年8月，实达集团聘请麦肯锡为其建立一个高效的市场营销及销售组织体系，从1999年1月1日体系运行到1999年5月宣告体系运行失败，历时5个月，实达又回到了改制前的状态。对于这次失败，探讨谁的过错，已经没有意义。我们应该从实达集团本身来寻找一些失败的经验教训。第一，实达集团没有吸取1998年投资VCD项目失败的教训，在没有大调整的经验的前提下，选择了一种一步到位，整体改造营销体系的做法，是一种急功近利的短视做法。第二，从销售到营销的转变，是一次思想观念上的变革，这种思想观念上的变革要在五个月的时间里来完成几乎是不可能的。第三，营销部门的人员不具备进行市场营销的的能力。不能很好的承担市场调研和营销战略的工作。第四，实达管理层没有意识到，麦肯锡的方案是在西方的理性企业管理文化的思想下制定的，即重程序，轻权力。在公司的基础管理不够完善，缺乏科学的管理制度和管理流程的条件下，失败也在情理之中。第五，1999年初实达正式启动新的管理模式，大家都忙于学习和培训，外地子公司的负责人也赶回福州进行学习、培训，忽略业务，结果实达产品的销售业绩急剧下滑。从实达的失败中我们得到了这样的启示，先进的管理方法不是万能的，只有合适的管理方法才是最好的。由麦肯锡联想到了现在风靡一时的6管理。自从GE公司成功的实施6管理方式以来，在企业界和理论界掀起了6管理方法的热潮。似乎企业只有推行6管理才能赶上时代的潮流，才能在激烈的市场竞争中求得生存。6管理方法作为一种先进的管理方法，已经被世界上许多知名的公司所采用，并且取得了较好的效果。但是每一种新的管理方法，都是在