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成荣的授权计划成荣的授权计划成荣的授权计划成荣的授权计划 成荣的授权计划成荣的授权计划成荣的授权计划成荣的授权计划成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，他控制公司达30年之久，即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。 最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自己严格要求的每周工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉。 去年，他终于决定让下属分担一些责任。 他打算逐渐放弃自己的管理角色。 于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。 顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。 成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。 此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。 整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。 袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。 成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲，收到了很好的效果。 三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。 然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。 当经理们谈论道打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。 成荣虽然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。 然而，在新经理们开始执行其变革计划后不久，成荣开始担心那些新经理的所作所为了。 顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，因此成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。 事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。 张浩平静地回答说“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。 成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好分析说明: 1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？答成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是第一，成荣的领导方式属于专制式。 这是一种独裁式领导。 主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的一切工作内容。 工作程序，工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传播更多信息。 下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。 成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。 虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。 但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。 而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。 第 二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。 “父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。 在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。 第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。 会议中，成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。 双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？答对于成荣的授权计划的建议有授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 对于授权计划的建议有以下几点第一，改变管理作风。 由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。 在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。 第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。 客观理智，尊重他人。