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第七章 绩效管理回顾7.1.1 绩效管理概述一、绩效管理及其相关概念绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。一般包括两个方面：一是指 ，相当于通常所说的业绩；另一方面是指影响工作结果产生的 。l 绩效管理的概念。就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理的特点： 性。 性。强调与指导。重视。l 绩效管理系统。组织层面的绩效管理：组织层面的绩效管理由三个程序构成，即：绩效、和 。员工层面的绩效管理：绩效管理的地位和作用绩效管理的作用：1.推进。2.提升。3.促使。4.有助于。l 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。l 绩效管理的原则1.真诚服务原则？2.“三公”原则？3.系统性原则？7.2.1 绩效管理的实施流程一、绩效计划二、绩效促进三、绩效评估四、绩效评估结果的应用五、绩效管理的评估与监督7.3 常用的绩效评价方法一、与预期目标相比较的评价方法目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。（一）基于目标管理的绩效评价流程第一阶段：绩效目标计划第二阶段：绩效指导第三阶段：绩效检查第四阶段：激励（二）目标管理法的优势与不足目标管理法的优点：可以帮助组织实现目标目标管理法的不足：难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面工作过程本身也很重要为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。（三）目标管理法的应用条件与要求充分沟通确立目标有下属充分参与执行目标管理，要向下属充分授权营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围二 、与工作标准相比较的评价方法（一）、图尺度评价量表法使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。最大不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。（二）、行为锚定评价量法优点：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。（三）、混合标准量法混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。（四）、关键事件法在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。两大难题：1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。三、不同个体相互比较的评价方法（一）、排序法（二）、强制分配法1.强制分配法的优点：a.等级清晰、操作简便b.刺激性强c.强制区分2.强制分配法的不足：a.团队合力问题b.分数的公正性问题c.结果的运用问题3.强制分配法应用的注意点a.合适的文化基础和制度保证b.切实根据实际需要，灵活应用有以下做法： 第一，整体领先法 第二，柔软等级法 第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励（三）、配对比较法又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。7.4 新型的绩效评价方法一、360度（一）、360度的基本内涵360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。1.360度的优点：a. 。b.。c.。2.360度的不足：a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。（二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点信息来源于内部和外部，包括：1.。2.。3.。4. 。5. 。（三）、360度在实施中的障碍和克服建议：1.360度在实施中的可能障碍a. b. c. d. 2.360度在实施中克服障碍的建议：a. b. c. d. e. 二、关键绩效指标（KPI）（一）、关键绩效指标的内涵关键绩效指标是对组织运作过程中的提炼和归纳。KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。（二）关键绩效指标建立的原则与程序1.建立KPI体系应遵循的原则必须遵循SMART（Specific,指的；Measurable,指的；Attainable,指的；Relevent,指的；Time-bound,指的）原则。2.设计关键绩效指标体系的程序a.详细描述部门和岗位的工作职责b.提取工作要项c.建立关键绩效指标d.确定不同指标的权重e.确定绩效标准（三）不同层级关键指标体系建立的方法l 组织级KPI的建立方法：标杆基准法成功关键要点分析法目标分解法l 部门级KPI的建立方法：依据部门承担责任的不同建立KPI体系。依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。目标分解法l 岗位关键绩效指标建立的方