xx大学经济学院《薪酬福利管理》

薪酬福利管理,一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？削减员工工资就意味着降低成本了吗？。,本章聚焦,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,薪酬的本质,企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的劳动，包括时间、体力、知识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。P244作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬和实物报酬）薪酬实质是一种交易和交换劳动力的价格,薪酬的构成,经济报偿,非经济报偿,直接经济报偿,间接经济报偿,来自于工作的非经济报偿,来自于工作环境的非经济报偿,工作激励与薪酬关系,工作激励的成分选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励的原理赫茨伯格的双因素理论,激励理论回顾：亚当斯的公平理论,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a =（O/I）b,（O/I）a （O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,负疚感,高兴、不安,减少贡献或要求增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,公平的类型,程序公平结果公平程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保障员工的基本生活；对员工的贡献给予相应的回报，激励、发挥员工能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,决定员工薪酬的主要因素,影响企业整体薪酬水平的因素,影响员工个人薪酬水平的因素,劳动绩效,职务或岗位,技术和培训水平,工作 条件,年龄和工龄,地区和行业工资水平,企业工资支付水平,企业的薪酬策略,工会的力量,产品的需求弹性,劳动力市场供求状况,生活费用和物价水平,薪酬调查 分析及审核薪酬调查,评估薪酬制度,新岗位分析评价撰写工作说明书,劳动力市场预测企业人工成本预算,实施薪酬政策,传达信息,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份,薪酬管理周期图,制定薪酬管理的原则,薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。对外具有竞争力原则（外部竞争性）对内具有公正性原则（内部一致性）对员工具有激励性原则（体现贡献性）薪酬成本控制原则,几种不同薪酬模式与作用剖析,职务工资制,根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。适合行政和事业单位行政30级，技术18级，11类工资区,职能工资制,根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。管理工作技术工作事务工作,结构工资制（组合式薪酬）,综合职务制和职能制等优点而成基础工资工龄工资（根据员工工作年限而定）技能工资（根据员工工作能力定）岗位工资（根据员工职务而定）,组合式薪酬,资历（工龄）学识（学历）职务（或职称）特殊岗位地区差异,组合式薪酬的弱点,与组织业绩的关联不密切导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。,可付酬的因素有哪些？,与贡献关联的两大因素岗位产出,基于绩效的激励式薪酬制度设计特征,对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用,传统薪酬模式图（1）,年薪比率,工作评价分数,传统薪酬模式图（2）,工作评价分数,年薪比率,传统薪酬模式图（3）,年薪比率,工作评价分数,以岗位为基础的薪酬模式图,年薪比率,工作评价分数,工作评价分,321,654,987,121110,151413,181716,薪酬设计的基本程序与关键环节,制定公司薪酬战略与原则开展职务分析与职务设计实施职务评价与职位序列完成薪资调查与结构设计确立薪资标准与计资方法执行薪酬制度与奖励计划,企业薪酬的制定模型,个 人经 济报 酬,工作,定价,组织的报酬政策、支付能力,劳动力市场工薪调查生活费用工会、法规社会、经济,职务分析职务评价,工作表现经验、资历工作技能潜力其他影响和运气,企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略,续：企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略,企业薪酬策略的效果,第四单元 薪酬结构,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例固定薪酬；浮动薪酬；津贴不同员工薪酬构成项目的差异及结构比例研发人员、销售人员、生产工人高层管理者、中层管理者、基层员工视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异,薪酬结构比例,固定薪酬,固定薪酬,固定薪酬,按岗位评价,按工作表现,按个人情况,静,动,人,50%,40%,10%,结构依据状态比例,各种薪酬结构比较,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构,薪酬以定期劳动绩效决定计件工资、薪酬额提成及效益工资优点：良好激励结果导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞争性行为等适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自控工作,以工作为导向的薪酬结构,根据员工担任职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定薪酬岗位工资、职务工资优点：激发员工工作责任缺点：无法反映同一岗位员工因技术、能力等差异导致的贡献差别适合责、权、利明确企业,以能力为导向的薪酬结构,根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬职能工资、能力工资（技能工资）、技术等级工资优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽视能力的发挥；企业薪酬成本过高；适用范围小适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、外部技术环境变化快、需要提高核心能力的企业,组合薪酬结构,绩效技术职务（岗位）工龄年龄优点：全面考虑了员工对企业的投入缺点：。,新型薪酬结构,考虑不同层次人员特征，采用分层次不同薪酬结构形式,一般员工中层管理人员高层管理人员,基薪 奖金 其他 长期激励,为什么薪酬设计需要进行岗位分析和岗位评价？,关于岗位分析和评价,岗位评价概念：对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。P177岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程,岗位评价目的功能和原则,岗位评价的目的发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的功能在企业内部建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，具有预期相对性，符合平均水平在一个企业内确认工作岗位间的薪酬差距及相对价值使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性岗位评价的原则对岗不对人参与原则结果公开,岗位评价的工作程序,根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成岗位说明书；成立岗位评价小组；选择岗位评价的方法进行岗位评价,岗位评价方法,岗位排列法定限排列法（P168）成对排列法（P169）岗位分类法要素比较法要素计点法,岗位分类法,按假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限。工作程序确定岗位类别的数目对各岗位类别的各个级别进行明确定义将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位在合适的岗位类别的合适级别上完成岗位评价，作为薪酬等级基础,要素 比较法,根据工作说明书收集岗位评价的相关信息确定薪酬评价要素选择15-25个关键基准岗位根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重）根据工资率将关键岗位排序根据排序结果选出不便于利用的关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级P169-174,薪酬要素,心理要求先天的心理特征后天的基础教育和专业知识身体要求身体素质和身体状况技术要求后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力职责操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任工作条件工作环境、工时等,基准岗位（Benchmark jobs）,从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作提供参考的分数。一般要求基准岗位具有下述特征：工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。是很多不同的雇员都从事的工作。代表公司被评价的一系列工作。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。（G。T。米尔科维奇和J。M。纽曼：补偿，1996）,要素计点法,确定要评价的岗位系列搜集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及要素等级的点值编写岗位评价指导手册,四类岗位评价方法的比较（重点）,优点缺点适用的企业大致步骤和介绍P179,薪酬等级的划分工作程序,决定岗位是否分系列划分薪酬等级划分薪酬等级将各岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级,薪酬等级概述,以若干岗位等级作为薪酬等级的依据将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高。成熟、等级型企业宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。不成熟、业务灵活性企业（宽带工资）,A级,B级,C级,D级,E级,宽带A,宽带 B,工作价值,年薪,岗位评价与薪酬等级关系,岗位评价结果表现分值式等级式排序式线性关系非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。,第二单元 薪酬调查薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查,确定调查目的整体薪酬水平的调查薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整,确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段,确定调查方式企业间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查,统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图,薪酬市场调查工作程序,确定薪酬调查的目的确定调查范围确定调查的企业（可比性原则五类企业）确定调查的岗位(基准岗位、20%）确定调查的数据（内容）确定调查的时间段选择调查方式企业间相互调查；委托调查；调查公开信息；调查问卷统计分析调查数据,统计数据的分析（真实、可靠、科学）,数据排列百分位数频率分析记录各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况回归分析制图,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象确定调查方式（问卷式居多）确定调查内容：对薪酬福利内容、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利发放方式等满意度对工作本身、对工作环境等非财务酬赏满意度,薪酬调查的作用,市场水平和动态把握比照、分析本企业薪酬合理性分析对外竞争力的状况员工薪酬感知度和期望薪酬公平性认知问卷设计注意事项（P190-191）,第三单元 薪酬计划（薪酬预算管理）,制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，对薪酬作内外比较了解企业财务状况，根据HR战略，确定企业薪酬采取何种市场水平了解企业HR规划制作薪酬计划计算表（预计的薪酬计划额）根据经营计划预计业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将此数据做内外比较部门薪酬计划制定汇总和上报,制定薪酬计划的方法,自下而上法可行性高，不易控制人工成本自上而下法可控制薪酬总体成本，但缺乏灵活性，准确性低,第五单元 薪酬制度的制定,薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度薪酬设计的程序薪酬调查；比较分析；增资实力；薪酬策略；薪酬结构；岗位评价；绩效考核；特殊津贴；长期激励；调资政策；评估调整,薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计,三层次薪酬水平能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平实现企业战略目标所要求的薪酬水平薪酬结构高弹性结构高稳定结构折衷类结构,薪酬等级设计,岗位等级作为薪酬等级的依据分层式薪酬等级宽泛式薪酬等级同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员工能力的高低或绩效的差异）,固定薪酬的设计,薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系级差反映岗位间差别级差不均等薪酬档次：同等级的薪酬差别,薪酬浮动幅度,指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。分层式薪酬等级浮动小宽泛式薪酬等级浮动大,浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计,原则：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩挂钩确定浮动薪酬总额：1）预计薪酬总额；2）测算总额对企业利润的影响，最终确定薪酬总额；3）确定固定薪酬总额；4）两者相减确定个人浮动份额按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；确定企业发放对象及范围；确定个人奖金计算办法,Compen.,Bonus,Based on PP,Based on CP,B. Salary,Fixed Posi.,Variable Al.,Benefits,Personal Compensation Structure,Fixed Part,Variable Part,各类人员薪资构成的权重分配,绩效工资制度,以功绩制为基础的工资制度以绩定薪功绩计划（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，基于雇员在前一工作时间的绩效水平。,绩效工资类型,资料来源：美国科学院，绩效工资制，1991,西部电子公司的职业生涯图,过渡办法,靠高不靠低调岗不降薪。,第六单元 薪酬制度的调整,工资定级性调整物价性调整：时滞问题工龄性调整奖励性调整效益性调整利润分享方案考核性调整,工资定级性调整的注意事项,员工工资定级时考虑因素员工生活费用同地区同行业相似岗位市场薪酬新员工实际工作能力新老员工平衡问题,第七单元 人工成本的核算,人工成本核算程序核算人工成本基本核算指标企业从业人员年平均人数、从业人员年人均工作时数、销售收入、纯收入、利润总额、企业成本总额、企业人工成本总额核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动分配率,企业人工成本的总额,人工成本：企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用人工成本的构成企业从业人员的劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其他人工成本,人工成本投入产出指标的核算,销售收入与人工费用比率劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）人工费用比率=人工费用/销售收入 =增加值/销售收入X人工费用/ 增加值,薪酬管理的主要内容,工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理按照贡献取酬确定企业内部的薪酬制度工资结构管理（薪酬构成项目和其比例）工资支付形式管理（确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间计算还是按照生产额、销售额计算）日常薪酬管理工作开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整,第三节 福利管理第一单元 福利总额预算计划,福利的本质内涵和构成福利的本质是补充性报酬，往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。福利的项目社会保险福利（法定福利）用人单位集体福利全员性福利特殊群体福利,社会保险福利,为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险,间接经济报偿-福利,（1） 健康与安全福利人寿保险意外死亡与肢体伤残保险其他医疗保险病假社会安全附加失业保险劳动保护住院、外科和孕妇保险保健组织养老金计划失业保险解雇费“金色降落伞计划”（高层管理者）,（2）为雇员提供的服务学费资助；信用联合会；汽车保险；全面负债保险；免费食品供应；班车；交通和停车费补助；工作服；法律和咨询服务；子女入托；社会活动；礼物赠送；体育锻炼设施；搬家和工作调转补助；旧设备购买折扣储蓄和短期储蓄计划- （3）非工作时间报偿假日、节日、报到时间、个人请假缺勤、不满意与谈判休假年,福利项目的设计原则,福利管理的主要内容：计算福利成本灵活福利制度福利沟通活动福利设计的主要原则严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费根据员工需要和企业特征提供多样化福利（自助餐式福利）将部分福利项目与员工业绩挂钩选择对员工行为有一定影响的福利项目（培训等）,第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,确定补充养老金的来源确定每个员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度确定养老金的支付形式确定实行补充养老金的时间确定养老金基金的管理办法P213,薪酬管理的技巧,朝三暮四两个鸡蛋激励惯性：弗洛姆激励力量目标价值期望值望梅止渴,技能薪金制,技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。技能工资方案组成成分：1）识别所要完成的任务2）确定完成该任务需要什么技能3）通过测试或测量确定某人是否已掌握这些技能4）根据每项技能对公司的价值为其定价5）向雇员传播他们能学会的技能并告知可得多少报酬技能工资的优点：促使员工提高技能；形成技能储备库增加员工的工作丰富性，提高满意感有利于管理协作系列的培训计划技能工资缺点：成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）难以测定技能奖励的标准能见度低,案例,年月，小赵被某机械厂招聘为劳动合同制工人，双方签订了为期三年的劳动合同，试用期为个月，在试用期内每月工资元。三个月后，小赵了解到当地的最低工资标准是元，便找到老板，请求按照最低工资标准支付工资。老板认为小赵还在试用期内，不算企业的正式职工，最低工资不适用于试用期职工，拒绝按照最低工资标准发给小赵工资。问题： 企业的做法正确吗？,最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见第条规定：“劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，在法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。”因此，尽管在试用期内，用人单位也必须执行国家关于最低工资的规定。用人单位应当按照当地政府发布的最低工资标准支付小赵的试用期工资并补发小赵前个月的工资差额。小赵可以向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，维护自己的合法权益。,某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。 在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。 新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。,案例2：某IT企业的薪酬改革,对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部