销售中心管理体系架构图.doc

销售中心体系目录一、 岗位设置二、 岗位职责三、 激励机制管理条理四、 员工培训五、 销售进度六、 销售评估七、 防范措施八、 管理附件一、销售中心管理架构图： 销售总监 销售经理 销售主管 销售内勤 销售主管 销 销 售 售 一 二 组 组 说明：1、销售中心人员编制共为15人。2、管理人员5人，其中销售总监、销售经理各一人，销售主管2人，销售内勤1人。3、销售人员10人，每组5人。销售中心工作职责： 全面负责项目的商品房销售业务； 项目各阶段销控计划的拟定，经批准后的执行； 客户的接待、讲盘、追踪、服务、成交事宜； 项目卖场（销售大厅、样板间）的内部秩序管理工作； 销售人员的客户认定与业绩核算工作； 客户档案的建立与管理，成交后的移交； 促销活动的策划，经批准后的执行； 客户意见的收集、分析与上报； 协助市场部的客户合约签定、换签工作； 按规定的销售情况统计报表；二、销售部职责分工和岗位职责：A、销售总监：负责项目业务推进全过程的统率作业。（1）计划 熟知合同文件。 对实施的项目指定计划。 指导项目程序的准备。 指导预算。 指导项目的进度。 现场的指导。 对计划相关的程序进行检查、评估。（2）组织 开发项目组织图。 各岗位的描述及职责。 人员的组成。 定期评价项目组织。 对组织结构人员进行变动。（3）指导 指导合同中的工作 建立决策系统，以便在适当的时候决策。 促进项目组人员的成长。 建立项目经理目标。 培养团队精神。 解决分歧问题。 了解项目进展，避免潜在问题发生。 对关键问题确立书面的战略指导原则。 清楚定义责任、约束。（4）控制 监督项目的活动，使项目的进展与计划一致。 对人员的控制保证遵守合同的约定。 监督有关活动，建立有效的变更沟通程序。 对有可能变更进行必要的评估和沟通。 对成本、质量、进度、进行监控，保证及时报告。 与顾客及有关组织保持有效沟通。（5）素质要求 较强的技术背景。 成熟的人格。 讲求实际。 和高层主管的良好关系。 使项目成员保持振奋。 临危不惧。 具有创造性思维。 完成任务放第一位。（6）与开发商及其他的关系 开发商保证他们不断投入注意力。 客户为相互合作开辟道路。 开发商项目管理人员协调工作。 项目组成员激励、培训、监督、倾听意见。 开发商职能部门避免发生冲突。（7）与开发商职能部门联系 建立并保持共同的信心与彼此合作。 交换技术信息。 报告项目进度。 实施变化控制。 目标：细致、量化、化整为零。（8）项目管理主要问题 目标管理及业务过程。 绩效评价及激励机制。 资源管理。 冲突管理。 项目信息管理。 客户关系管理。 项目的管理规范与程序。B、销售经理： 协助销售总监的总体工作，负责销售中心的日常管理工作。 指挥销售中心各职能部门的正常作业。 负责销售中心报酬提案及日常办公费用的控制管理。 负责各销售部日常管理工作及接待现场的管理工作。 与项目甲方各部门之间的对接工作及关系协调。 负责销售策略、市场推广、促销活动的执行管理工作。 负责销售合同的签订及管理工作。C、销售主管： 负责本销售部的日常销售管理工作， 督促组员对客户的跟踪、服务与合同的签订， 负责项目外出宣传、促销活动的开展和实施； 负责现场客户反馈信息及竞争楼盘信息的收集、整理和统计； 全面销售经理的工作实施。 负责对本组置业顾问的考评，向销售经理提出考核建议。 负责新人培训及本组强化培训工作。D、销售内勤： 完成销售中心一般事务的工作实施。 负责销售中心文件的打印、收发、传递等管理工作。 负责销售中心日常办公用品的购买、保管、登记工作。 负责销售中心销售物料的领取、保管和发放工作。 负责销售中心的人事档案管理及日常考勤工作。 负责客户档案及成交数据的管理、统计和分析以及制作、提交例行的销售报表。 负责销售中心、销售部和销售人员销售业绩的统计及核算。 接受总公司的财务指令，进行销售中心办公费用的记帐工作。D、置业顾问： 负责销售中心的现场接待和客户服务工作； 实施销售中心对外的市场促销活动； 负责客户信息和市场信息的收集与反馈； 负责客户的跟踪服务和售后服务工作； 执行销售中心或本部安排的其它活动。三、置业顾问接待纪律要求为加强销售中心接待工作的次序，提倡公平竞争，反对恶性竞争，特制定以下接待工作纪律规定。A、销售监控 销售接待现场由当班的销售经理负责监控工作。 销售人员负责客户的第一接待，销售主管协助监督接待工作公平、有序。B、接待纪律 客户接待及电话接听工作，均在销售主管安排下，依顺序进行，并认真做好记录。 电话接听过程中，若对方提及其它置业顾问的名字，事后须主动告知其主管或该置业顾问。 严禁争抢客户，对于一起来的客户或一家人，原则上由同一置业顾问接待，但以不怠慢客户为宜，否则，由主管安排其他置业顾问协助。 在置业顾问与客户的洽谈接待中，其它人员不得扰乱或参与洽谈，严禁恶性竞争。 不得使用接待电话打私人电话。电话追踪客户、接听来电电话应简洁明了，不得超过三分钟。 非值班人员严禁以任何方式在现场外围拦截客户。 非值班人员事前的客户来访，监控人员需及时通知相关置业顾问前来接待，在其不能及时到场的情况下，监控人员可指定当班人员负责接待。 非值班人员需在接待大厅或样板间接待客户的，须与经理说明。 任何人不得随意承诺客户优惠或优惠条件（如改变付款方式、附送赠品等）。不得收取客户任意小费及礼品。 有下列行为属于损害公司形象和利益，将予以严惩：n 与客户发生争执、争吵；n 蒙骗客户，乱承诺；n 在客户面前说公司坏话或说公司同仁的坏话；n 其它损害公司利益的行为等。C、例会制度 销售中心决策层实行每天碰头会，可指定相关管理人员列席参加。由执行经理负责招集主持。 销售中心管理层每周的工作例会，由执行经理负责主持，形成会议记录文件，并打印上报、发放。 销售部长每天的下午工作例会，由副经理负责主持。 销售中心每天的早间例会，由副经理负责主持。D、文件管理流程 销售中心内部文件管理：u 拟定人 经理审核 总监审批 销售内勤登记、存档、发放 销售中心与项目部的文件传递及管理：u 拟定人 经理审核 总监审批 销售内勤登记、存档、发放 销售部u 销售部 项目衔接人 销售内勤登记、存档 发放按1项执行 以上文件需要相关人员在原件上签字。 发放的文件必须同时有主管领导和销售总监的签字才视为有效。 文件的存档、管理和发放工作暂由销售内勤负责。E、物料管理制度 对项目部销售物料的领用计划、领取、登记、入库以及发放情况的管理由销售内勤负责。 接待现场及促销活动的销售物料统一由销售主管领取、收发。 每月对各销售部的销售物料领用情况进行效益指标考核。 销售中心的电脑使用统一归销售内勤管理，电脑的日常管理维护由销售内勤负责。 数据库电脑由经理专人使用管理，其他人员未经许可不准使用。 文件管理电脑的使用须在销售内勤处登记备案。F、逐级汇报制度 销售中心所有人员的销售相关问题、工作相关问题必须向本部及主管领导汇报，不能跨部门或跨级进行汇报（无论书面形式或口头形式）。 在销售工作中所涉及有关项目设计、项目工程、物业管理、销售服务等问题，归销售经理统一解决，不允许擅自找其他人员咨询。J、保密制度 销售中心的客户资料和销售数据严格保密。 销售中心的管理规定（销售策略、市场统计信息、管理条例、报酬制度等）严格保密。 对泄密者给予严惩，直至开除。对给公司造成严重后果者，公司保留追究法律责任的权利。H、业绩及考核 按要求完成每月的销售任务，销售任务根据每月具体情况，在每月实施前公布； 认真做好客户的接待、跟踪和服务工作； 遵守销售中心的各项管理规定；G、奖励与晋级 对每月个人业绩冠军重奖，奖励金额由公司行政部统一制定； 阶段性任务奖、任务超额奖以及其他奖项，具体奖励金额根据各阶段的情况确定； 每月销售冠军计入员工档案并作为其在公司升迁的重要依据。K、处罚 迟到、早退第一次罚款20元，月累计达3次，按旷工一次计，旷工3次以上，扣发当月全部底薪； 违反接待纪律第19款者，罚款100元，并给予警告； 违反接待纪律第10款及恶意泄密者，一经发现，扣发个人全部所得，并予以开除。L、 考核制度 完成公司及项目部下达各月各赛季的工作任务。 销售中心实行逐级考核制度，每月考核一次。 考核内容包括销售业绩、业务能力、工作态度等。 考核成绩与工资、提成、奖金挂勾。 各销售部实行竞争机制，销售主管采用销售赛季末名淘汰制。 销售人员实行每月考评淘汰制。本条例的解释权及修改权归销售总监四、项目销售人员培训计划表 日期 内容 教材师资 一、销售工作流程及行为规范 1、销售人员行为准则。2、销售内部分工。3、接待、签约流程。4、销控及回款。销售行为准则销售架构及岗位职责 签约流程二、关于项目的规划1、规划内容及特点：包括景观、立面、密度、容积率等。2平面设计内容及特点：包括总户数、总建筑面积、总单元数、单套建筑面积、实用面积、户型优缺点、面宽、层高 。总评图、户型图、 观及景观及效果图。三、项目策划1、项目定位、品牌内涵、LOGO、项目主题。2、项目分析、价格策略、付款方式、销售目标、手段。3竞争对手分析。优劣分析、平面设计计、价目表、付款方式、销控表、竞争楼盘调查表。四、按揭及合同管理1办理按揭及计算。2、入住程序及费用计算。3、合同说明。4、相关法律文件。办理按揭所需资料一览表、利率表、及入住费用表。五、销售技巧1、电话接听。2、推销技巧。3、销售谈判及成交技巧。4、所需填写各类表格。5、销售手册。六、市调分析 五、可行性销售进度计划A、引导试销期（预售阶段）首先选择大型户外看板、以独特新颖的方案吸引顾客; 工地现场的清理美化、搭设风格新颖的售楼处、样板房 制作好合同书、预约单、及各种记录表 编制完成讲买资料 完成价格表 培训销售人员 做好楼盘的广告引导 销售人员进场注意： 对预约客房中有希望的必做DSL（直访） 现场业务销售方向、方式若有不顺畅要即时修正 不定期举行业务、与企划部门之经理会、对来人、来电及区域记录表予以分析后、决定是否修正企划策略。 定期由业务主管召开销售人员、策划人员会议、振奋土气 有关故障、灯光、冷气、签收场所气氛、防雨、效果图牢固等均应逐一检查B、公开期及强销期; 正式公开推出前需要吸引“有希望的客户，并配合各种强势媒体宣传、聚集人气“并施展现场销售人员团及人才人销售力、促成订购、可举办酒会、或名人剪彩、提高客户信心。 每日下班前25分钟、现场人员将每日应填资料填好缴回，由销售主管加以审查，于第二天交还每位销售人员、并于第二天早晨进行讨论、对各种状况及有希望成交客户追踪，以制订应变措施。 每周一由销售部、策划部举行策划会议，讨论本周广告媒体策略，促销活动与销售策略总地销售成果拟定派发宣传单计划。 周六、周日下班前召开由销售主管、或经理主持的业务总结会对本周来人来电区域媒体、或客户区域媒体、客户反应、活动缺点，进行总结或表章、奖惩。 随时掌握补足、成交、签约户数、金额、日期、若有未依订单、上注明日期前来办理补足或签约手续者，立即催其办理。 客户来现场洽谈或来电询购，要求其留下姓名、电话、以便于休息或直销，出外追踪来访客户、并于每日下班前由销售主管，总结追踪成果、检查是否达互预期销售目标。 每逢周日、节日、为配合公司销售，应每隔一段时间打电话作假定，销售之间亦应相互配合刺激现场销售气氛。C、持续期（最后冲刺）; 正式公开强销期一段时间后，客户对楼盘的认识程度增加，此时销售人员应配合广告重点追踪，以期达成目标。 利用已购的客户，使之成为活广告，并告之介绍成功有奖励。 回头客积累把握，促其成交。 退定还需积极跟踪，实际了解问题所在。 销售成果决定于是否在最后一刻还能全力以赴，故销售末期的士气高低不容忽视。六、测定营销结果测定营销结果的衡量尺度：销售收入、空置率、合同额、增加客户数、设立更高的标准、费用的控制、客户的满意率。掐住执行营销的四大障碍 发现与诊断技能。 存在问题的层次：n 功能层次：销售办证、广告、渠道。n 方案层次：定价、促销、配销。n 政策层次：领导艺术、及更具体的报酬、招聘、培训。 执行技能：n 配置技能：（功能、政策、方案）三个层次分配时间、资金、人员的能力。n 监控技能：年度计划的控制、利润的控制、效率的控制、政策的控制。n 组织技能n 相互影响技能：推动本主织人员及开发商执行理想的策略。 执行评估技能：n 有无明确的营销主题、强有力的领导、能促进和诱发美德的企业文化。n 健全的层次级功能。（配销、定价、广告）n 营销方案是否完整。n 与其它部门的关系是否完整。n 不仅知道活动的内容，更应该了解顾客、潜在顾客及