人力资源开发与管理80616791.docx

课 程 论 文学 院： 商 学 院 院 评阅老师: 方勤敏 教授 教授专业年级： 2013级硕士12班林业生态经济与管理 理课 程： 人力资源开发与管理 理姓 名: 阳 琴 (2201300458) ) 目录第一章林业企业人力资源管理现状21.1强调“事”的单一方面静态的控制和管理21.2难以有效发挥人力资源管理的整体效能31.3缺乏有创新精神的企业家31.4职业教育不理想3第二章林业企业人力资源管理中存在的问题32.1多头管理，资源分割42.2资金投入少,人才流失严重42.3人力资源管理人员的素质低42.4缺乏有效的激励机制5第三章 加强林业企业的人力资源管理的对策53.1实行人本管理63.2建立有效的激励机制63.3建立长期有效的人力资源开发是动力机制73.4整合各种能力要素73.5加强人力资源管理人员自身的素质培养7参考文献:8结合实际论述我国林业经济组织面临的人力资源开发与管理问题及其对策摘要：人力资源已经成为一个国家经济和社会发展最重要的战略资源。我国要加快林业发展，推动生态文明建设，人力资源的开发和管理举足轻重，而且迫在眉睫。本文阐述了林业企业人力资源的现状和管理上存在的问题,分析了林业企业人力资源管理改善的紧迫性,人是管理工作的核心和动力，是林业企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证,应加强林业企业能力要素的整合,才能形成核心竞争力。关键词：林业企业；人力资源；管理绪论据全国林业科技统计资料显示,截止到2013年底,我国林业人力资源总量约为1900余万人,其中林业系统从业人员162万多人,从业人员中在岗职工155万多人,其中专业技术人员只有36.2万人,占在岗职工总数的23%,具有大专以上学历的仅有30.6万人,占在岗职工总数的20%,与其它行业相比存在较大差距。中国可持续发展林业战略研究项目组的统计结果表明,虽然我国林业人力资源的总量很大,但整体质量相对偏低,人力资源开发工作起步较晚,市场调节机制尚不健全,教育培训工作发展不平衡,能力建设投入不足,已成为实施六大林业生态工程建设和推迸跨越式发展进程中迫切需要解决的重大问题。面对林业发展中的这些问题,仅靠过去资源,靠劳动力的外延式增长方式已难以为继,必须转变观念。如今,人才是发展经济第一位的资源。要适应市场经济的实际需要,就要引进竞争机制,合理选人、用人、留人,把人力资源作为第一资源,加强林业企业人力资源的开发与管理。第一章 林业企业人力资源管理现状1.1强调“事”的单一方面静态的控制和管理林业企业的人力资源管理还处于以“事”为中心。只见“事”,不见“人”,只见某一方面，缺乏系统性，强调“事”的单一方面静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”,把人视为一种成本，当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。目前，林业企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略管理。1.2难以有效发挥人力资源管理的整体效能许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中各个模块之间相互矛盾或不一致，受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难。人力资源的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善、激励机制不健全等问题；公司高级领导层容易受业务困扰，对人力资源重要性认识不足，薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。1.3缺乏有创新精神的企业家在长期的计划经济体制下,林业企业经营者大部分是由上级主管部门委派或选任,而不是从人才市场中择优录用。许多厂长、经理是经验型,尽管有的是某个方面的技术专家，但缺乏经营管理的知识和技能，许多经营者只有粗放经营的经验，其理论水平和专业知识和各方面能力都很难适应市场的需求。1.4职业教育不理想大量初、高中毕业生离校后很少接受培训,直接上岗,造成现有在岗技术工人严重短缺和技术水平下降。林业企业人力资源的这种状况，导致产品质量差，技术含量低。同时,企业规模也小，如湖南省常宁地区165个林业企业，80%处于国内落后水平，同时缺乏先进的人力资源管理的技术手段。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程，人力资源管理电子化程度低，工作效率不高。第二章 林业企业人力资源管理中存在的问题林业企业目前面临是冗员与紧缺并存,过剩与不足并存。一方面企业普遍缺乏从事科技研究的高科技人员、中高层管理人员和技术工人产生这种局面的原因是多方面的,但主要原因是:2.1多头管理，资源分割人力资源管理理论要求将林业企业所有雇员看作一个整体,但是林业企业人事管理上人为分割现象相当普遍。其中最为突出的是干部和工人两种身份的界定,使得他们分别属于林业企业的组织部门和行政劳动部门管理。这样既阻碍了“干部”理论与实践相结合的渠道,也阻塞了“工人”成才之路,使二者都不能充分地发挥自己的潜能。“双向选择”更无从谈起。这种员工流动不畅,人才难就其位与林业企业可持续发展的要求相距甚远,限制了人力资源的优化配置及创造能力的充分发挥。2.2资金投入少,人才流失严重传统人事管理过程只注重使用人的现有才能,而忽视开发人的潜能,把人力资源管理当作一项“少花钱多办事”的工作来实施,压低员工的工资和福利,不对员工提供必要的培训。其结果是该花的钱没花,不该花的钱却大笔浪费。据调查,一些林业企业年人均教育培训费在10元以下,20%左右的企业在1030元之间,亏损企业完全停止了人力资本投资,部分尚有能力进行人力资本的己放弃或准备放弃岗前或中长期的教育培训,而且大部分企业也没有一套完整的岗前培训或中长期的教育培训方案或计划。使人力资源素质无法满足企业经营的需要,高素质的专业技术人员流失率大大增加,在人才储备方面,不少林业企业缺乏发展的观念,用人实行一个萝卜一个坑,不能多储备一个人才,造成企业的后备力量不足,如果没有应对措施,林业人才结构将失衡,直接影响到林业的可持续发展。2.3人力资源管理人员的素质低林业企业普遍缺乏统一的与企业发展目标甚至与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系,大部分精力仍从事传统的人事管理,处于二线参谋部门的位置,缺乏专门从事人力资源开发与管理的人才,管理规划上缺乏人力资源战略定位,短期行为突出,忽视市场竞争机制和企业实际需要,导致企业人才外流。传统的人事管理工作未能有效地支持本企业经营与发展。2.4缺乏有效的激励机制激励机制是林业企业人力资源管理的核心内容,但林业企业体现效率分配原则的有效激励机制并未真正的建立起来。林业企业的工资和奖金分配始终未能从平均分配“大锅饭”中跳出来,对表现优秀的鼓励不够、对表现差的制约也不强,甚至存在“干得多,错得多,错得多,扣得多。因此,多干不如少干,少干不如不干。”的怪现象,另一方面,由于竞争规则不健全而导致市场无序使得各种不合法的收入的增长,从而使林业企业内部收入差距畸形扩大,加重了职工的消极心理,难以调动其工作的积极性,员工的物资奖励徒有虚名,精神奖励也难以公正。经济全球化是当今世界的一个重要和显著的特征,已对世界和各国经济、政治、社会和文化等所有方面都产生了巨大的冲击,这意味着在世界市场中的经营管理,市场竞争更加激烈;其最直接的竞争就表现在人才的争夺上。过去“远距离”的人才竞争将直接变为今天的“直逼前沿。”随着大批跨国公司的进入及其“人才本土化”的政策的推行,如果林业体制的创新,技术创新解决不了,无法与外界竞争的情况下,人才流失状况只会是雪上加霜。面临市场竞争,所有的林业管理者也都制订了各种各样的人力资源管理制度,但都不是从“以人为中心”如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为。第三章 加强林业企业的人力资源管理的对策人力资源是林业企业生存与发展是基础,人力资源的配置,储量,结构及其管理效率直接关系到林业企业生产经营活动的成效,为此,林业企业可以从以下几个方面开展工作:3.1实行人本管理企业竞争,其实质是人才的竞争,人是生产诸要素中最积极,最活跃,最有主观能动性的因素。为此,在管理中,应把人作为管理的核心,尊重人、理解人,重视人的才能和智慧,挖掘人的潜能,减轻员工的压力,充分发挥员工的主动性和创造性,作到人尽其才、才尽其用。使人才引得进,留的住,用的好。改善林业和林业专门人才的工作生活条件,切实解决职工的养老保险、医疗保险、,子女升学就业等问题,提高林业企业员工的经济地位和社会地位,重视林业企业文化的建设,培养员工的团队协作精神,充分调动各方面人才的主观能动性,提高林业企业的核心竞争力。3.2建立有效的激励机制美国通用仪器公司总裁弗朗克斯说过:“你可以买到一个人的时间,可以雇佣一个人到指定的工作岗位,可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造心性,买不到全身心地投入,你不得不设法去争取这些”。人力资源管理的一个重要的任务就是建立一个有效的多维交叉的员工激励机制,激发和调动员工的工作积极性。传统人事管理所采取的激励方式,基本以物质激励为主,激励的手段单一,远远不适应林业企业发展的需要。要建立和完善林业企业人力发展机制,首先,建立灵活机动的柔性人才流动机制,不迁户口,通过调入、借用、兼职、聘用、外包等多种形式引进人才；其次,建立有效的人员配备机制。要根据企业目标和工作任务,按照量材使用,用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,使他们学有所用。第三、合理运用差别激励机制,由于性别、年龄、学历的不同,他们对激励的满足程度也不同。因此,林业企业在制定激励机制时一定要根据不同人员的类型和特点来制定激励机制,以收到好的激励效果。3.3建立长期有效的人力资源开发是动力机制教育培训工作应与员工考核、晋升晋级、调动等紧密结合起来,建立开发培训使用考核总结评价分配一体化的人力资源开发的动力机制。充分调动职工学习知识和技术的积极性,即对新员工坚持先培训,后就业和培训、考核,持证上岗制度,使开发培训与使用有机结合起来;对在职员工,各部门都要了解,每月对本部门规定必须完成的培训指标课时数必须完成,并依据考核结果与部门、个人分配挂钩,同时将记入其档案作为今后奖励、晋升的依据,以提高人们参加培训的积极性。3.4整合各种能力要素核心能力的构造,不是构成要素的简单叠加,而是他们的有机融合。整合是指个要素之间协调,结合为一体,是各种要素相互影响,相互渗透,形成的一股强大合力的过程。因此,企业要对获得的各种要素经过有效整合,才能形成核心竞争力。加强制度管理,成立核心能力管理小组,建立能在企业内部分配、使用人才的机制,鼓励和创造条件使构成企业核心能力的人才能经常聚会、研讨、相互交换新的想法和经验;加强企业文化的建设,形成特色,培养一种团队精神使大家把自己看成是企业的资源,而不是只归属与某个部门。加强创新管理,建立激励创新。由于林业企业生产周期长,更应关注在未来市场上的竞争优势地位,注重远期效益。3.5加强人力资源管理人员自身的素质培养人力资源管理员如果不能有效地提升自我的专业能力,从以往的“行政支援人员”转化为“策略性筹划及执行者”,为各部门提供企业内部“加值服务”,就无法对企业有更多的理解,就无法选择大适合企业的人力资源。因而,一方面,人力资源管理人员要更多方面理解企业功能、产品、生产、营销、企业使命、文化等;另一方面,人力资源管理人员必须获得同时及其他部门员工的信任和尊重,能直接让其它部门的主管了解人力资源管理部门的工作是协助其解决问题,并有利于他们达成部门工作目标的。参考文献:1王波,张贤澳.林业企业人力资源开发与管理的策略J.林业经济问题,2001,21(3):172-174.2赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析J.外国经济与管理(沪),2005,(1):15-20,26.3刘超.林业企业