如何走好信息化自主研发之路_中交第二航务工程局信息化建设侧记.doc

在企业信息化初级阶段，一步跨入“共产主义”是不可能的，企业拥有自己的开发团队是在信息化建 设初级阶段取得成功的保障因素。只有企业信息化 达到了一定发达程度，才能走市场化道路，把一切 交给市场开发商去完成。如何走好信息化自主研发之路中交第二航务工程局信息化建设侧记文/王 玲建筑行业信息化建设的困惑目前建筑行业信息化迎来了发展的高峰，很多施工企业 开始重视信息化建设，纷纷加大投入，着手规划和快速启动信 息化的实施工作。但建筑业点多线长，频繁的机构、岗位职能 与人员的变动，管理体系与流程不规范，外部不同类型的业主 与监理对企业要求的差异，企业内单位和项目在管理上个性化 的差异，导致市场上没有成熟的商业产品可用，必须进行个 性化开发。很多企业领导下决 心，投入大量的人力和资金， 构建企业信息化平台，达到既 满足资质要求又能提升企业管 理水平的目的。但有些系统建 起来后用不起来，给企业带来 经济损失。究其原因，不外乎 以下几个因素：怎么规划？一般企业都 是领导挂帅，由信息化部门主 导，但实际上，公司领导与业 务部门参与度不高，信息部门 没法理清业务流程，前期需求 调研和系统功能策划不到位，系统架构设计不合理，存在严重缺陷。由谁开发？很多建筑企业信息化基础薄弱、时间紧、任 务重，领导要求大干快上，有些企业没有信息化专业人才， 更缺少既懂技术又懂管理的复合人才。由谁开发呢？只能组 织招标，从社会上找几个专家来评标，开发商一旦签约，自 己员工就是带带路、回答提问，泛泛地谈谈指导思想，其它广州猎德大桥主桥管理信息化的全都依赖开发商，整个项目进度和质量都无法掌控在自己手中。 怎样开发？有些企业对信息化寄予很高期望，希望通过信息化迫使企业管理规范化，一旦贪大求全，过于理想企业自身 管理水平与软件系统严重不匹配，系统完成后就会用不起来。 有些企业对信息化认识不足，只为应付资质检查，没有深入研 讨，系统与企业自身管理方式不一致，开发的系统中看不中 用，将来肯定用不起来。怎么实施？这里既有系统自身先进性、扩展性、实用性 和友好性问题，也有企业信息化网络硬件和人力资源基础问 题，还有领导重视与示范效应，更有推进措施和方法问题。 实施是企业信息化中的一大难点，无论系统多好，用不起 来，价值全失。关键还在于如何把握好“主”与“辅”的辩证关系，主”是主导、主控，关键资源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己 为主。“辅”是“辅助”和“借力”，用他人的长处为我所 用。“主”与“辅”不是任务的多少，而是控制权的“主动” 与“被动”，知识产权的“自有”还是“他有”，是开发商为 我所用，还是处处受制于人。自己掌控为主，外部合作为，辅 具备以下特点：一是自己员工对企业更熟悉，对业务流程更了解，对行业 规章制度、名词术语更精通，信息中心与业务部门沟通比开发 商与业务部门沟通更加顺畅。员工在研发中可以跟进和掌握整 个系统需求，掌握系统和数据库架构，掌握企业编码和程序源 代码。员工可以在项目实施中不断丰富管理知识，提升业务技 能，通过信息化建设达到培养一大批复合人才的目的。二是建筑业信息化建设的初期，基础 差，无论怎样策划，需求分析和功能设计都成功的关键还在于如何把握好“主”与“辅”的辩证关系，主”是主导、主控，关键资源掌握在自己 手中，并非所有的事都以自己为主。“辅”是“辅 助”和“借力”，用他人的长处为我所用。没法一步到位，系统后期维护与拓展的工作在相当长的时间内始终存在，突发、零星、 发散的系统问题能否快速解决，直接关系到 应用人员的工作积极性。开发商要考虑工作 产出效益，不可能长期安排固定人员为企业 做维护，过于依赖开发商，长期支付年度维护费，成本高、效率低。自己的员工随时到位，不需要长途跋涉，不用考虑商业收益，不会在索赔中浪费时间。 三是外部开发商人员变动大，对企业业务又不熟，时间一长，对系统的跟进难以到位，解决系统问题的周期长。而自己 人跟进系统时间越长，对系统越了解，解决问题的速度越快。 在实施中，以业务部门为主、信息部门技术支持为辅，信息部 门与应用人员充分互动，业务部门深度参与、主动跟进，及时 向信息部门反馈系统问题；信息人员通过改进系统，对业务流 程掌握更加全面，在推进中及时掌握现场应用第一手资料，发 现问题动态修改。在各方彼此促进和相互理解中，共同打造企 业信息化文化建设。四是他山之石，可以攻玉，做足“辅”文章，充分借助 外部力量，为我所用，为我增辉。二航局信息化规划、需求 初步调研、系统原型设计，都是由外部合作方完成，然后我 们再组织各业务部门、各层次员工对合作方提交的成果充分 讨论、消化和修改完善，制订实际开发方案，每个子系统按 确定方案做模型，业务部门审定后再组织开发。开发中自己 负责总控和系统整合，外部开发商按规定的界面风格、系统 接口和数据库要求，完成源代码编写工作，开发过程中所有 技术资料由自己员工管控，开发商按我们的要求完成所有技 术资料的整理、归档与移交。但在过程中加强与外部开发商 技术上的交流与讨论，尊重并吸收外部好的建议和做法，促 进员工实战能力不断提高。拥有自主研发队伍是信息化建设成功的保障所有同行在介绍经验，谈到信息化建设体会时，基本都 会说：一把手是推动信息化的根本要素，咨询公司介入是主要 因素，业务主导是必然要素，全员参与是决定要素。在这几个 方面，大家都讲得很透彻。除此之外，我想做点补充，说点二 航局在信息化建设中的体会，在企业信息化初级阶段，一步跨 入“共产主义”是不可能的，我认为企业拥有自己的开发团队 是在信息化建设初级阶段取得成功的保障因素，只有企业信息 化达到了一定发达程度，才能走市场化道路，把一切交给市场 开发商去完成。信息化初期必须紧贴企业实际，力求务实，统 一规划，分步实施，小步快走，先好后快。有些偏激的人说， 信息化就是不断地向里砸钱，故有效控制投资风险是很有必要 的。只要企业领导和企业研发团队能将工作当长期事业而不是 当短期业绩做，思路正确，方法得当，就能实现成本最低，投 入产出比最高。二航局在多年信息化建设实践中，经历了许多挫折，在 摸索中不断积累和前进，并深切感受到信息化建设必须打造队 伍，拥有自主研发实力。自主开发团队人员还要结构合理，要 有精通管理、善于沟通与协调的人做负责人及掌控需求，有一 名技术过硬的人做系统架构，有几名程序员，有一名测试及内 业人员，有一批业务部门兼职管理人员，拥有自主团队可以避 免开发过程和后期应用中处处受制于人的局面。当然，成功的二航局信息化建设情况交流2006年公司加快信息化建设进程，全面研发企业级综合业 务管理信息平台，将综合项目管理与公司综合业务管理有机 结合，信息化工作围绕一个目的（全面推进公司信息化建设 跃上新台阶），二项重点（“狠抓应用推进”和“强化系统功 能”），三级联动（公司、分子公司、项目部），四块见效（系统功能、建章立制、营造文化、信息入库）狠下功夫，本 着硬件软件两手抓两手都要硬的思路，横到边、纵到底，建立 管理体系，营造文化氛围，提升系统品质，推进系统应用，将 公司信息化研发、应用与文化建设推向高潮。信息化规划支撑企业战略。信息化建设规划必须与企业发 展战略相吻合。2004年公司聘请咨询公司为二航局的发展与管 理，进行了全面的诊断与策划。制订了公司发展战略与包含信 息化规划在内的七个子规划，信息化从“信息化系统建设、信 息化人力资源、网络/硬件建设、信息化制度建设、信息化文 化”五个方面进行了全面规划。以战略统领规划，用规划支撑 战略。制了设备编码、物资编码、合同编码、人力资源编码等一系列的标准编码，几年来逐步完善，形成了二航局自己的标准编码 体系。统一架构，分步实施、注重实效。二航局的信息化项目着 眼实际应用，系统开发采用先易后难、先理顺核心后拓展外围 的方式，将管理创新、技术创新和知识创新结合在一起，经过 科学论证和详细规划，本着减少成本、增加利润、扁平渠道、 提高效率的思路，从基础数据信息化入手，以现金流预算为综 合信息系统的业务控制主线，以流程驱动业务，以人力资源库 为核心库，向外扩展，逐步实现信息流、业务流、资金流的全 面打通。健全机构，创建管理体系，强力推进应用。公司、分（子）公司分别成立信息化领导小组，行政一把手任组长。公 司信息中心是一级部门，分（子）公司设信息化责任部门，公 司、分/子公司及项目部三级机构设信息化分管领导，各级业 务部门均设有信息化责任岗。建立了信息化规划信息化 管理手册信息化岗位工作标准综合业务系统总体运行 规则信息化考核办法等一整套信息化制度体系， 并通过全方位的考 核，保证方案落到 实处。信息化促进企 业效益快速增长。 一是集中采购产生 效益。以信息系统 管控集中采购， 实现交易透明与 公正，降低成本， 规模效益明显；二 是科学决策降低风 险出效益。信息系 统引入风险控制机 制，从源头上强化流程再造，综合信息平台突现管理核心。管理流程的优劣关系企业管理水平、关系信息化系统的应用与推进。因此公司 高度重视，2007年聘请咨询机构为公司进行管理体系再造，形 成了管理大纲单元手册工作标准和业务指导文 件四层结构化的管理体系，全面梳理了一百多个企业管理流 程及各环节控制要求。信息系统是实现公司科学管理的载体， 是承载和固化公司业务管理流程的平台。建立标准编码体系。没有标准化就没有信息化，信息分类 编码标准是信息标准中的基础标准。二航局早在2004年，就编对经营项目市场信息、招投标信息、合同信息的评审与授权，保证营销质量，全公司建设合同全部入库，公司与外部合作方