战略成本管理.doc

硕硕 士士 课课 程程 论论 文文 战略成本管理理论以及在我国的运用研究战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名 姜静 年级 2013 级 学号 201308023 专业 会计 学 院系 会计学院 二 一五年一月 摘摘 要要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物 是传统成本管理对 竞争环境变化做出的一种适应性变革 它从战略高度对企业成本行为及结果进 行全面了解 控制和改善 运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略 从 而努力寻求并创造企业的长期竞争优势 弥补了传统成本管理在新环境下不能 满足企业发展需要的弊端 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法 探讨了战略成本管理理 论在我国企业中的应用情况 首先 本文对战略成本管理的相关理论进行概述 奠定了本文的理论基础 接着 对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行 描述与评价 且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况 并选取 一些典型的企业应用案例进行分析 肯定其在应用中取得的成绩 总结其在应 用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的 建议 关键词 关键词 战略成本管理 战略成本管理模式 应用研究 目目 录录 1 战略成本管理理论概述 1 1 1 战略成本管理内涵 1 1 2 战略成本管理的分析工具 2 1 2 1 战略价值链分析 2 1 2 2 战略定位分析 2 1 2 3 成本动因分析 2 2 战略成本管理模式 3 2 1 克兰菲尔德模式 3 2 2 罗宾 库珀模式 3 2 3 成本企划模式 3 2 4 桑克模式 4 2 5 各模式之间的比较 4 3 战略成本管理模式在我国企业实际应用 4 3 1 罗宾 库珀模式在我国企业应用的典型事例 4 3 2 成本企划模式在我国企业应用的典型事例 5 3 3 桑克模式在我国企业应用的典型事例 6 3 3 1 战略价值链的管理 6 3 3 2 战略定位 7 3 3 3 战略成本管理制度 8 4 对我国企业实施战略成本管理模式的建议 8 参考文献 10 1 战略成本管理最早于 20 世纪 80 年代由英国学者肯尼斯 西蒙兹 Kenneth Simmonds 提出 其产生有深刻的社会经济根源 从宏观方面来说 它是为了 适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要 从微观方面来说 它一 方面是为了适应企业战略管理的需要 另一方面是企业传统成本管理系统为了 弥补自身缺陷 自身变革的需要 1 战略成本管理理论概述 1 1 战略成本管理内涵 战略成本管理 Strategic Cost Management SCM 是指如何利用战略性成本 信息进行战略选择 以及不同战略选择下如何组织成本管理 实施战略成本管 理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间 从战略高度对企业及其关联企 业的成本行为和成本结构进行分析 为战略管理提供信息服务 战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革 也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战 它主要表现在三个方面 1 拓宽成本管理的时间范围 即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升 到更长时期的可持续发展的战略管理层次 2 拓宽成本管理的空间范围 即 从单纯会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次 从单纯地关 注企业内部经营活动 延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部 3 拓宽 成本管理的适用范围 创新运用多种管理理论 方法和手段 使其更好地满足 成本战略管理对成本信息的需求 为了更好地适应瞬息万变的新环境 战略成本管理应具有以下几个特点 1 外向性 要重视企业外部环境的影响 注重行业背景 竞争对手情况的分 析 将企业成本管理问题置于整个市场的环境中予以全盘考虑 更能适应企业 外部环境变化 2 战略性 从其涉及的时间来看 该模式的管理超越了个会 计期间的界限 并争取在较长时间的竞争中保持一定优势 从其涉及的空间来 看 其管理的对象包括整个行业的价值链和企业内部的价值链 是对整个生产 经营进行的全面管理 就其涉及的内容而言 它是对与企业经营成本有关的所 有方面的综合性管理 3 竞争性 该模式重点是发展企业可持续性竞争优势 上 其目的是帮助企业确立竞争战略 增强自身的竞争力 4 动态性 随着 企业外部环境的变化以及企业自身竞争战略的改变 企业的成本管理措施也应 作出相应的调整 动态性是战略成本管理模式中最突出的特点 2 1 2 战略成本管理的分析工具 战略成本管理主要有三种分析工具 即战略价值链分析 战略定位分析 战略成本动因分析 它们之间是相互影响 相互联系的 1 2 1 战略价值链分析 战略价值链分析是战略成本动因分析的基础 指通过分析和评价企业内 外部的相关活动来实现整个企业的战略目标及成本的持续降低 能为企业制定 战略提供详细的成本信息 帮助企业降低成本 增强成本竞争力 其包括行业 价值链分析 企业内部的价值链分析及竞争对手价值链分析 1 2 2 战略定位分析 战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析 帮 助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略 从战略成本管理的 角度看 就是通过对企业的战略环境进行分析 确定要采取的竞争战略 从而 明确成本管理的方向和重点 建立与企业战略管理相适应的成本管理系统 战略定位分析的方法主要有 PEST 分析法和 SWOT 分析法 PEST 分析方法主要是用于对企业外部环境的分析方法 PEST 分别是政治 Poxities 经济 Economies 社会 Society 技术 Technology 的英文缩写 PEST 分析法的出发点主要是考虑哪些环境因素对企业未来的发展有重大影响 并将这些因素按政治 经济 社会 技术四方面归类 分析它们对企业发展的 长期影响 从而正确制定企业应采取的竞争战略 确定有利于企业发展的战略 目标 SWOT 分析法主要是通过对企业面临外部的机会和威胁及企业自身的优劣 势进行分析对比 从而正确定位企业所要采取的战略 SWOT 分析法的 S 代表 strength 优势 W 代表 weakness 弱势 O 代表 opportunity 机会 T 代表 threat 威胁 其中 S W 是内部因素 O T 是外部因素 SWOT 分析的具体 步骤如下 A 罗列企业的优势与劣势 可能的机会与威胁 B 优势 劣势与机会 威胁相组合 形成 SO ST WO WT 策略 C 对 SO ST WO WT 策略进行甄别选择 确定企业应采取的战略与策 略 1 2 3 成本动因分析 成本动因是指导致成本发生的因素 可分为两个层次 一是微观层次上与 企业具体生产作业相关的成本动因 如作业量 物耗等 二是战略层次上的成 3 本动因 比如企业规模 质量管理等 战略成本动因对成本的影响比重较大 可塑性也大 一般来说 可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类 结 构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因 执行性成本动因是指决 定企业作业程序的成本动因 它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用 资源来达到企业的战略目标 2 战略成本管理模式 2 1 克兰菲尔德模式 1995 年 以托尼格兰迪 Tony Grundy 为首的欧洲著名的克兰菲尔德 Cranfield 工商管理学院提出了一种战略管理模式 其特点是把战略成本管理的 工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案 根据成本效益分析 对方案进行评估和规划 然后予以执行 通过对执行结果进行评价以及不断学 习 开始新的循环过程 他认为战略成本管理工具应包括如下主要内容 竞争 战略的制定 争对手分析和目标瞄准 行业分析 成本动因分析 评估组织面 临的挑战 确定自身的目标 其实质是把战略成本管理作为企业制定竞争战略 的工具以提高企业的竞争力 2 2 罗宾 库珀模式 1998 年 一向推崇实施作业成本法的英国教授罗宾 库珀 Robin Gooperand 提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式 Activity Based Costing 简称 ABC 法 这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引人 作业成本法 关注企业竞争地位的变化 从而构成一种战略管理会计系统 它 建议从企业内部 各部门 企业外部 竞争对手等方面 全面运用 ABC 使企 业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来 以准确的成本 核算资料 达到在降低成本的同时提高企业的竞争力 2 3 成本企划模式 20 世纪 90 年代以后 日本成本管理的理论界和企业界提出了具有代表意 义的战略成本管理模式 成本企划 该模式是一种 源流管理 即从事物的最 初点开始 实施充分透彻的分析 来减少或者消除非增值作业 使成本达到最 低 其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术 其特点如下 从 成本管理的思路来看 从传统的生产现场转移到开发设计阶段 具有超前意识 从目标成本的确定来看 通过市场上消费者认可的售价 减去期望利润 倒推 计算出目标成本 作为设计的依据 也就是说 在设计产品的同时 也设计产 品的成本 从成本管理的方法技术看 不把成本看成是单纯的账簿产物 而是 4 从工程学 技术领域去掌握处理成本信息 以工程学的方法和技术对成本进行 监控和管理 2 4 桑克模式 美国管理会计学者杰克 桑克 Jack Shank 和戈文德瑞亚 V Govindarajan 等 人于 1993 年出版了 战略成本管理 一书 他们通过对成本信息在战略管理的 四个阶段 战略的简单表述 战略的交流 战略的推行 战略的控制 所起的 作用进行研究 将战略成本管理定义为 在战略管理的一个或多个阶段对成本 信息的管理性运用 其主要内容包括 战略价值链分析 战略定位分析 战略 成本动因分析 参考前文 1 2 这种战略成本管理模式得到了西方的专家 学 者和企业界的普遍认可 并得到了广泛采用 2 5 各模式之间的比较 上述四种模式各有特点 克兰菲尔德模式主要是将战略成本管理工具运用 于问题的诊断以及方案的选择 根据成本效益分析对方案进行评估和规划 但 是 这种方法运用战略成本管理的范围狭窄 运用层次太低 没有上升到企业 战略的高度 罗宾 库珀模式从作业成本法出发 侧重微观的成本动因分析 强调准确 的成本核算 但是该模式运用战略成本管理的分析工具太少 缺少企业战略分 析 在降低成本时 势必会造成与企业战略管理的冲突 不利于企业战略目标 的实现 日本的成本企划则将成本管理的视野全面转换到产品开发 设计阶段 针 对目标成本将价值工程分析方法与成本估算结合为一体运用 以达成先导式更 具实效的成本避免 但是对作业链的运作管理与控制却有所忽视 缺乏成本动 因和作业分析 忽视空间层次对成本的管理 桑克模式是以上模式中最完善的 但是该模式忽视了成本核算具体过程的 控制 并且没有形成从企业环境分析到制定目标 环境分析 战略成本规划 战略成本的实施和控制 战略成本业绩评价的闭路管理循环 3 战略成本管理模式在我国企业实际应用 3 1 罗宾 库珀模式在我国企业应用的典型事例 罗宾 库珀模式是以 ABC 为基础与核心的 在我国 ABC 管理模式的实 践运用还不是很多 其主要用于大中型制造业和银行等金融企业 以下将以许 继电气股份有限公司为例来分析作业成本管理模式在我国企业的应用状况 许继公司是一个大型的国有电力公司 其生产的产品往往具有技术含量高 5 价格高 非标准性等特点 产品的前期研发费用及生产过程中的间接制造费用 较多 其开始使用的是传统的成本管理模式 但是随着我国电力市场的大力发 展 激烈的竞争环境使得研发销售费用等快速增长 传统的成本核算方法已无 法真实反映产品成本 另外 由于所处的地理环境的限制 在人才引进方面有 所欠缺 技术进步缓慢 许继电气感觉到前所未有的竞争压力 在这种种形势压力下 许继公司形成了以 ABC 为核算基础的较全面的成本 核算与控制体系 首先优化了各生产流程 通过与企业的部门经理 一线职工 多次交流 使得作业流程得到了很大改进 并消除了部分不增值作业 减少了 不必要的库存空间 其次 许继公司根据各作业中心归集费用 通过作业动因 把费用分配到各合同上去 然后运用 ABC 软件系统 及时得到各作业中心消耗 各项费用的数据 使得企业员工都能了解到各个作业中心是否存在浪费现象 提高了员工控制成本费用的意识 及时有效地为成本控制阶段提供信息 再次 新的成本管理模式注重培养员工的积极性 积极应用先进的生产技术来提高生 产效率 且通过制定单位标准作业成本 有效消除了不合理费用 并发现了一 些明显不合理的费用及费用下降的空间 从以上许继公司实施作业成本管理模式所取得的各方面效益来看 ABC 的 实际应用确实可大大提高国内制造业的经营管理水平 同时 在企业优化制造 流程 消除无效作业 提高资源利用等方面具有相当大的推动作用 能为企业 创造一定的经济效益 在我国 像许继公司这样通过作业成本管理体系的成功 实施 使企业取得整体价值提升与不断发展的制造业典型企业还有厦门三德兴 西安农业机械等企业 总之 作业成本管理模式的实施提高了企业管理水平 深化了成本意识 并建立起有效的成本控制机制 ABC 的实施给许继公司带来 了良好的经济效益 3 2 成本企划模式在我国企业应用的典型事例 成本企划模式很大程度上运用了目标成本法的思想 邯钢集团的 模拟市 场 成本否决 以目标成本为驱动力 的观念是成本企划模式在我国萌芽的例 证 邯钢模式有它自己的行业及企业特征 我国钢铁行业产品较稳定 技术规 范标准 而且市场弹性系数小 价格基本有规可循等等 于是邯钢模式主要靠 设计目标成本的成本降低方法来获取成本竞争优势 以提高市场占有率 邯钢 模式实行目标成本管理的主要特点有 1 引入市场竞争机制 改变了过去那种传统的会计核算与管理模式 开始把 引入市场机制作为新型经营管理机制的实现前提 把固定的 内部计划价格 转变成动态的 内部结算价格 6 2 改变了核算方式 实行 模拟市场 核算方式 以市场价格作为核算依据 来核算产品的成本并计算内部利润率 从而为实施成本否决制度 确定产品的 目标成本提供了基础条件 3 改变了目标成本的确定方式 邯钢实行成本的 倒推法 即从产品的市 场价格为依据 并结合亏损产品情况来确定目标成本 然后根据推算来把握产 品生产各项目的成本差异 进而推算出产品上一步骤的目标成本水平 4 加大成本考核力度 实施成本否决制度 此制度下要求产品各成本费用之 和应该小于或者至少等于市场价格 即决不能亏损 这样便使得企业职工与企 业 之间形成了真正意义上的责 权 利相统一的责任利益共同体 有助于建立一 套较完整的目标成本责任体系 很多专家学者认为 邯钢模式就是参照成本企划模式 同时结合自身特点 而产生的 因为邯钢模式以市场为基础来测算目标成本并实施成本否决制度的 核心 与成本企划模式的基本思想是一致的 其次 邯钢模式实施目标利润与 目标成本的方法和成本企划模式也非常相似 再次 邯钢的 市场倒推 全员 否决 模式与成本企划的策划程序也基本相同 最后 尽管邯钢在形式上尚未 形成日本的 成本筑入 但实质上其 成本否决 制度就是对成本筑入结果的 评判 根据这些相同或相似点 我们可总结出成本企划模式在我国萌芽与初步借 鉴的例证 然而 这两者又不是完全相同的 因为邯钢模式只是在内部核算经 验的基础上引入成本企划的一些成功观念 然而其在产品设计的改良方面还是 很有欠缺的 而且目标成本的确定缺乏反复预演的推测 基本上就只是成本指 标的分解和责任制 成本管理很多方面还是传统成本管理方法的体现 总之 邯钢模式借鉴成本企划模式的做法是成功的 但还有很多地方是需要继续改进 的 3 3 桑克模式在我国企业应用的典型事例 桑克模式是战略成本管理模式中发展最完善的 在现代企业中的运用也比 较广泛 我国的青岛啤酒 海尔集团 奇瑞汽车公司等著名企业都有运用 企 业应用时 主要是基于价值链分析来进行企业的定位分析 通过成本动因分析 找出影响企业成本发生的因素 对企业的发展有良好的指示作用 接下来将以 青岛啤酒股份有限公司 以下简称青岛啤酒 的成功案例为主来分析桑克模式在 我国的运用情况 公司从 1996 年起就开始以并购为主要手段实行扩张 然而 这一战略造成 了集团营业费用和管理费用急剧上升 为改变这一状况 从 2001 年起 青岛啤 7 酒就开始实施了一系列的内部资源整合措施 意在提升企业的核心竞争力 从 青岛啤酒成本管理的角度来看 集团已将其提升了到了一个战略的高度 基本 采用桑克模式对企业实施了战略成本管理 取得了较好的效果 其具体措施主 要有以下几个方面 3 3 1 战略价值链的管理 在内部价值链的管理方面 青岛啤酒首先成立了仓储调度中心 对产品的 仓储 转库实行统一管理和控制 同时还对运输仓储过程的各环节重新整合 优化 以减少运输周转次数 压缩库存 缩短产品周转时间 现代物流管理体 系的建立 使青岛啤酒加快了走向市场的速度 同时使库存占用资金 仓储费 及周转运输费每年下降 4000 万元以上 使青岛啤酒的整体营销水平和市场竞争 力得到很大提高 在外部价值链管理方面 青岛啤酒的经销商 供应商 分销商之间都通过 青岛啤酒这一主线相互联接 如 供应链的计划不是企业单独做计划 而是与经 销商 批发商一起协商计划 而且还通过供应链的管理与公司的计划协调一致 青岛啤酒和旗下的销售公司之间 及与各分销商之间 均达到很好的协调 从 而在成本控制 客户响应等方面创造了新价值 为与外部利益相关者建立更牢 固的合作关系 青岛啤酒在外部价值链管理时 还注重建立与竞争对手 供应 商和经销商的战略联盟 在竞争对手价值链管理方面 青岛啤酒自 1996 年以来 积极实施 低成本 扩张 高起点发展 战略 在全国范围内收购 兼并啤酒生产企业 并先后建 立了华南事业部 华东事业部 3 3 2 战略定位 青岛啤酒的 SWOT 分析矩阵见下图 优势优势 具有影响力的全国啤酒品牌 与 AB 公司的合作强化管理 技术 和奖金优势 青岛现象 的受益者 较好的全国生产和销售网络 劣势劣势 营销和管理成本层高不下 购并带来隐性负担需要消化 没有绝对的定价能力 8 机会机会 城市化和消费升级 啤酒消费的品牌化趋势逐步形成 购并仍能提供增长机会 威胁威胁 竞争激烈 市场格局未定 成本增长压力与定价能力缺乏双 重挤压 价格战仍是扩大市场的主要策略 市场分割导致规模效应不能完全 发挥 通过 SWOT 分析 青岛啤酒在政策 品牌 技术 资金 管理等方面都具 备了较好的优势 但其劣势也不容忽视 从市场中存在的机会来看 其依然有 很大的发展空间 市场威胁主要是体现在竞争与价格方面 但若处理得好 威 胁亦可能转化成机会 基于这些方面的考虑 青岛啤酒在实施其战略的具体措 施中 不断树立大名牌企业形象 坚持走 低成本扩张 高起点发展 的发展 道路 即通过低档大众市场收购当地品牌 扩大市场 提高企业影响力 另外 主要通过中 高档产品来获利 于是形成了独有的 金字塔 产品结构 高 中 低档产品 在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大 做强 创建国际一流 企业 3 3 3 战略成本管理制度 经过几年的努力 青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系 完善了财务分析系统 并在压缩存货占用 控制应收账款的增长及财务结构的 优化方面制定了详实的方案 这些举措为青岛啤酒持续其成本降低策略提供了 基本保障 1 加强内部成本管理 公司对管理体系进行重构 推行事业部制 压缩管理环节 精简管理机构 降低了因沟通协调发生的管理费用 同时提高了整个集团的管理效率 此外 公司强化了节能降耗等环节的控制 订立了合理的消耗指标并严格考核 积极 推行经济目标责任制 使各项能耗指标有较大程度的下调 2 加强资金管理 一是利用资金结算中心 对 50 余家销售公司实施资金收支两条线管理 二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用 300 多万元 三是加强应收账款 管理 1998 年至 2003 年公司销售收入增长 3 4 倍 应收账款下降 67 四是严 控对外担保 至今除控股子公司以外对外担保为零 通过以上一系列举措 提 高了资金的使用效率 降低了资金的使用成本 综上所述 青岛啤酒以其独特的远见 在战略的角度运用适合自身发展的 9 成本管理模式对我国企业借鉴战略成本管理模式的应用具有良好的启发作用 4 对我国企业实施战略成本管理模式的建议 从以上典型事例中我们可以看出 就成本管理的实践应用而言 并不存在 统一的完善模式 我国的每一个特定企业 都应结合自身特点 借鉴 取舍 综合与改造国内外先进的成本管理观念和方法 探索适合自身发展的相对完善 的成本管理模式 具体来说建议做到以下几点 1 树立正确的战略成本管理观念 战略成本管理是一种注重企业全局与未来发展 能主动适应环境的新型成 本管理形式 我国企业战略成本管理要获得良好效果 就必须做好充分的基础 准备 首先 应树立成本意识 更新成本观念 企业进行战略成本管理之时 领 导及员工应有较强的成本意识 能自觉地为战略目标作出贡献 企业才具有获 得竞争优势这一最终战略目标的保障 其次 树立正确的战略成本管理目标与竞争观念 战略成本管理目标应该 服从于战略管理的总体目标 不仅应降低成本 更重要的是要建立和保持企业 长期的竞争优势 建议企业在确立战略成本管理目标之时 把企业的内部结构 与外部环境综合