企业管理培训资料之建峰企管管理的品质

管理的品质先有一流的管理，才有一流的品质,健峰企管 资深顧問阮建榮,课程大纲1 (4/23,24)4/26,导论一、论自我完善机制企业改变自我的速度与幅度二、TQM全面品质管理的“内功心法”戴明博士的PDCA管理循环三、回顾“系统的管理方法”演进历程纵横交织的管理体系四、实践自我完善机制的基本工具实绩管理表五、避免陷入为统计而统计的陷穽收集数据的原则和方法六、打破分工就分家的部门壁垒建立有效的跨部门沟通平台七、一切就从自身做起辨明部门自身的使命与职责,课程大纲2 (4/25)(推迟),一、六西格玛管理技术之“SIPOC”是什么流程管理的基本工具二、流程管理跟统计技术怎么会扯上关系从“品质观”的演进历程谈起三、所有的管理人员都必须具备基本统计的知识学会应用管制图四、管理人员分析问题、解决问题的逻辑程序改善的思考步骤五、全面推动经营绩效的持续改进建立四大自我完善机制六、将“系统的管理方法”进行到底三层双环式PDCA七、追求卓越的经营绩效从建构卓越经营模式开始,导论：管理的品质,“管理”本身是一个很大的题目。“品质”也是一个很大的题目。把这两个主题合在一起讨论，已谈了将近30年了自上个世纪80年代TQM(全面品质管理)兴起迄今“品质管理”一词早已家喻户晓(凡地球人都知道了)！本培训课程的主题，来自一个有趣的观念测试题：请问“品质管理”指的是_？(请从下列选项中勾选)(1) 品质的管理。(2) 管理的品质。,导论：管理的品质,如果“品质管理”一词让你觉得比较接近 (1) 品质的管理 你有：物质的倾向，产品品质的检验(2) 管理的品质 你有：流程的倾向，管理体系的运作周全的答案是： (1) + (2) 。以上皆是。这个题目，有点像是小学生在玩的脑筋急转弯。像是把两个名词交换倒装，变换位置，但却不单纯只是一种文字游戏。在现代管理体系模式逐步演进、成熟的过程中，是先有：“品质的管理”观念，后来才发展出：“管理的品质”观念,导论：管理的品质,品质管理体系观，发展到今天，出现了左旋和右旋两种论述：,导论：管理的品质,不论左旋(PDCA)或是右旋(ISO 9001:2000) ，共通的一个关键词就是：改善(KAIZEN)=Continual Improvement 持续 改进=自我完善机制=组织改变自我的速度与幅度,一、论自我完善机制企业改变自我的速度与幅度,快速变化的时代，企业需要速度和进步的幅度！然而：行为不改，结果不变！欲求企业运营绩效的持续改进，必须辨明：今日之果，乃昨日之因所肇今日之因，乃明日之果所由所以，本课程将以左旋(PDCA)为本，讲述管理体系逐步演进、成熟的历程。即然是先有产品品质的管理概念，后来才发展出：管理的品质(品质管理体系模式)我们就从一个“产品品质问题”的分析与解决案例开始展开讨论,1.瓷砖工厂案例研究,背景介绍：在一家中等规模的瓷砖工厂里，有一座80公尺长的隧道窑，窑内有一部搬运平台车，上面堆叠着几层瓷砖，沿着轨道缓慢移动，让瓷砖承受烧烤。(本案例参考田口玄一(日)于1953年指导的一个改善案例加以改编而成),问题是：窑烧后的瓷砖尺寸大小有变异,请讨论该如何控制产品质量，以保证产品符合客户要求。请思考贵公司是否亦有此类质量问题？贵公司目前实践的质量控制方法为何？假设:产品特性：边长规格：50.0 2.5 mm,现况：不良率经常在11% 15%之间,常见的控制方式：(见课堂讨论) 较好的控制方式：(见课堂讨论),常见的质量控制方法,全检最笨的方法，测量每片尺寸，比对规格筛选良品/不良品。用GO/NO-GO检具，自动筛选，提高全检效率。,包装组按车/按批/按日统计“不良率”。,用不良率考核制造部门？,假设每天生产10车，每车装载1000片。连续5天收集不良品数量，进行统计。7/15日共50台车，平均不良率=13.3%。(数据如附表),用不良率考核制造部门？,设定考核基准=14%? 会有作用吗？不良率超过14%则扣制造部门生产奖金！公平吗？虽然不良率 “居高不下”，然而是特殊原因造成？或是普遍原因造成的？,让我们用统计工具解析一下：,使用计数值管制图进行数据解析。(P-管制图),让我们用统计工具解析一下：,改用计量值的统计工具。必须收集“计量值”数据。请检验员对每台车随机抽取6片，测量每片瓷砖的边长数据。抽样方式如左图所示，测量数据如附表所示。有3种使用数据的方式：拿规格比对，判不良数；用直方图看分布形状；绘制Xbar-R管制图，判断制程是否处于受控状态。,直方图解析示范-1,直方图的形状，基本左右对称，没有明显的偏侧、峭壁或离岛的现象。整体尺寸的分布偏规格中心值(50.0mm)的上方，有相当比率的样本尺寸超过规格上限。按“热涨冷缩”原理，应该是“烧烤过头了”，调低火头温度，就可以将尺寸分布总体下调，减少不良率?好像有点道理(试试看？)等一下，注意“双峰”！奇怪？同一台车上的样本，怎么会出现“混批”信号呢？,直方图解析示范-2,在尚未确定数据是否“正常”(可视为常态分配)前，不宜随意进行平均值和标准差的统计。要对双峰现象进行解析。我们是怎么进行抽样的？是抽样的方式，引入了“混批”的现象吗？回到抽样的现场，观察现物和现况 ,莫非：上/下，左/中/右，有差?,让我们将取自6处不同部位的数据，分别进行解析，进行综合比对。万一检验员在取样时，并没有仔细区分不同部位的取样样本，一切数据全混淆在一块了。那就只有重新抽样测量了。没有扎实的现场经验和工艺技术的底子，要想做好品管检测工作是不可能的，因为连为什么要这样子分不同部位取样、测量和区分都不知道！,那就把数据层别开来解析吧,看见什么了？橙/红=LM/UM=中紫/绿=LR/UR =右黑/蓝=LL/UL =左受热愈低，尺寸愈小！受热愈高，尺寸愈大！原来这是窑烧过程中，同一台车上不同部位的瓷砖受热不均所致！中間的受熱較少兩旁的受熱較多左右兩邊略有差異中間與兩側差異較大,原来是受热不均的问题,既然问题的本质是：受热不均，那么我们的解决对策就是(请大家提供意见),做些实验来改善尺寸变异！,瓷砖制造实验 (1/12),以实验计划法解决品质问题的思路：尺寸变异的原因是受热不均所致。任何企图“消除变异原因”的对策，都很昂贵。可不可能让我们“接受制程变异”的噪音干扰，通过调整“参数组合”来“抗拒”变异的干扰，而不是花较高的成本或犠牲生产效率的方式“消灭”变异的原因？ (用一流的材料，一流的设备，慢工出细活的搞出精品?)那不是在考验更深一层次的工艺技术吗？是的！品质是设计出来的，不只是制造出来的！唯有探求到最基本的核心技术，才有可能在解决品质问题的同时，同时改进成本和效率，而不是陷入Q-C-D这三者之间鱼与熊掌不可兼得的矛盾困境！,瓷砖制造实验 (2/12),一、瓷砖制造过程,原材料粉碎及混合,成型,烧成,上釉,烧成,二、控制因素与水平A: 石灰石量A1=5% (新案)A2=1% (现行)B: 某添加物粗细度B1=粗 (现行)B2=细 (新案)C: 蜡石量C1=43% (新案)C2=53% (现行)D: 蜡石种类D1=现行组合D2=新案组合E: 原材料加料量E1=1300 Kg (新案)E2=1200 Kg (现行)F: 浪费料回收量F1=0% (新案)F2=4% (现行)G: 长石量G1=0% (新案)G2=5% (现行),瓷砖制造实验 (3/12),上述共有7个因素，都是可控制的(可控因素)。每个因素具有2个水准。(在可行的范围内，尽量拉开差别)他们面对尺寸变异问题的态度，不是去找出和消除“产生变异的原因”。他们知道原因，但要消除原因将花费太多。他们所采取的方式是：找到这些可控因素水准的最佳组合，以减少瓷砖的尺寸变异。,瓷砖制造实验 (4/12),“实验计划”的各种方法传统实验方法：一次一个因素法(One-Factor-At-A-Time)全因素实验法(Full Factorial Experiment)田口式“直交表实验计划法”(TAGUCHI Method),传统实验方法：一次一个因素法,全因素实验法,田口式“直交表实验计划法”,瓷砖制造实验 (5/12),三、直交表与实验规划实验名称：瓷砖制程尺寸变异改良品质特性：瓷砖的每百件不良数(望小特性),瓷砖制造实验 (6/12),四、从8次实验之质量特性值(每百件不良数)中计算出每一个可控制因素的不同水准下的S/N比、平均值。特性：静态、望小特性S/N = -10 log ( 1/n Yi 2 )Raw= Yi / (n 100)五、计算每个因素中各个不同水准的S/N比、平均值按L8 ( 27 )表计算。六、经由找出水准间的差距，确定出改变每一个因素的效果大小,瓷砖制造实验 (7/12),瓷砖制造实验 (8/12),瓷砖制造实验 (9/12),七、决定最佳组合：取每个因素2个水准中S/N比数值较大者，为最佳组合。A1, B2, C2, D1, E2, F1, G2意即，最佳组合为：A: 石灰石量A1=5% (新案)A2=1% (现行)B: 添加物粗细度B1=粗 (现行)B2=细 (新案)C: 蜡石量C1=43% (新案)C2=53%(現行)D: 蜡石种类D1=现行组合D2=新案组合E: 原材料加料量E1=1300 Kg (新案)E2=1200 Kg (现行)F: 浪费料回收量F1=0% (新案)F2=4% (现行)G: 长石量G1=0% (新案)G2=5% (现行),瓷砖制造实验 (10/12),七、推定最适组合：考虑到C:蜡石量的成本较高，而总体S/N比已有大幅改进的情况，最后决定选择C1为最适组合中的选项。A1, B2, C1, D1, E2, F1, G2意即，最佳组合为：A: 石灰石量A1=5% (新案)A2=1% (现行)B: 添加物粗细度B1=粗 (现行)B2=细 (新案)C: 蜡石量C1=43% (新案)C2=53% (现行)D: 蜡石种类D1=现行组合D2=新案组合E: 原材料加料量E1=1300 Kg (新案)E2=1200 Kg (现行)F: 浪费料回收量F1=0% (新案)F2=4% (现行)G: 长石量G1=0% (新案)G2=5% (现行)八、确认实验,瓷砖制造实验 (11/12),瓷砖制造实验 (12/12),结论：这家公司在不增加成本的情况，改善了瓷砖制造过程中的“坚耐性”(针对温度的变异)坚耐性：产品和制程对噪音最不敏感，我们称之为“坚耐性”(Robust) 。坚耐性 = 高品质。它达到了以下结果：1.消除噪音的影响，而不是去除原因。2.经由改善品质，降低成本。,2.从什么时候开始，品质管理就从物质倾向转为流程倾向的观点？,品质管理的演化与成熟的进程，基本上走一条非常自然而平实的主轴：QI= 质量检验(Quality Inspection) QC= 质量管制(Quality Control) QA= 质量保证(Quality Assurance) QM= 质量管理(Quality Management)；这四大进程。,(1) 品质管理四阶段演进历程,QM品质管理 Quality Management,QA品质保证 Quality Assurance,QC品质管制 Quality Control,QI品质检验 Quality Inspection,(1) 品质管理四阶段演进历程,这个“QIQCQAQM”演化与成熟的四大进程，是现代企业在上一个世纪为适应市场环境变迁所走出来的发展路径，任何21世纪的企业，要想构建基本完善的品质保证机能，决不能忽略这个进程，否则将辨不明自身所处的成熟阶段、建不稳须具备的基础素质与能力、抓不住应追求的目标，徒然在纷乱中，耗费过多资源，构建徒具其形而绩效不彰的“质量管理体系”。,(2) 四阶段演进历程剖析,品质是检验出来的 ( 1900, QI )品质是制造出来的 ( 1930, QC )品质是设计出来的 ( 1950, QA )品质是要求出来的 ( 1970, QM ), 观念改变 行为改变 (参见板书：控点前移论),品质是检验出来的 (QI)检验品管 (IQC: Inspection Quality Control)，1900品质是制造出来的 (QC)制程品管 (PQC: Process Quality Control)，1930统计品管 (SQC: Statistical Quality Control)，1930品质是设计出来的 (QA)全面品管 (TQC: Total Quality Control)，1950品质是要求出来的 (QM)全公司品管 (CWQC: Company-Wide Quality Control)，1970品质文化全面品质管理 (TQM: Total Quality Management)，1980ISO-9000质量管理体系，1987, 21世纪品质的新定义,21世纪品质的新定义： 品质：产品、过程或体系的一组固有特性满足顾客和其它相关方要求的能力。注：本定义改写自ISO 9000:2000，摘自杨锦洲教授“21世纪的品质管理”讲座资料。,二、TQM全面品质管理的“内功心法”戴明博士的PDCA管理循环,1.戴明博士PDCA管理循环(4分法)2.戴明博士PDCA管理循环(8分法)3.维持 & 改善 扶摇直上图,1.戴明博士PDCA管理循环(4分法),2.戴明博士PDCA管理循环(8分法),3.维持 & 改善 扶摇直上图,三、“系统的管理方法”演进历程纵横交织的管理体系,质量管理体系,市场、顾客、竞争者,要求,三、“系统的管理方法”演进历程纵横交织的管理体系,四、实践自我完善机制的基本工具实绩管理表,这是一位采购经理的目标管理工具范例 请问：有没有达成工作目标？ 如果在月会中被老总质问，你将如何回答？学会使用这张实绩管理表，管理就上道了！ 但千万别被统计数值的“表象”蒙蔽了如何揭开表象的面纱，探寻真相？ ,实绩管理表(示例),供应商准时交货率,穿透“表象”探寻“真相”的基本功,五、避免陷入为统计而统计的陷穽收集数据的原则和方法,一个鞋底工厂的案例介绍,六、打破分工就分家的部门壁垒建立有效的跨部门沟通平台,1. 日常管理体系图2. 日常管理实绩月报会议资料范例解说,七、一切就从自身做起辨明部门自身的任务与职务,1.任务与职务表(如附件)2.任务陈述的秘诀：三言两语,2.任务(使命)陈述的秘诀,(1) 三言：任务(使命)陈述的典型书写文句格式(三句式)(2) 两语：目标设定的用语规定：动词+名词定性描述的基本技巧,(1) 三言：三句式陈述法,首句：通过(手段、管理要素、重要课题) 次句：达成(目的、绩效目标等) 末句：以至于(宏大的愿景，崇高的目标) ,(2) 两语：目标设定的用语规定,动词+名词 =机能 名词质量、成本、交期、效率、安全、业绩、利润、顾客满意 动词提高、降低、促进、引进、落实、推动、实施、维持、加强 做大、做强做久?,课程大纲2 (4/25),一、六西格玛管理技术之“SIPOC”是什么流程管理的基本工具二、流程管理跟统计技术怎么会扯上关系从“品质观”的演进历程谈起三、所有的管理人员都必须具备基本统计的知识学会应用管制图四、管理人员分析问题、解决问题的逻辑程序改善的思考步骤五、全面推动经营绩效的持续改进建立四大自我完善机制六、将“系统的管理方法”进行到底三层双环式PDCA七、追求卓越的经营绩效从建构卓越经营模式开始,一、六西格玛管理技术之“SIPOC”流程管理的基本工具,1. 过程的定义过程定义的图解原来“SIPOC”在这里乌龟图章鱼图2. 有效性和效率的定义3. 过程的其它相关名词定义,1. 过程的定义,口诀一：过程必有要求；口诀二：要求必有顾客。,过程 (3.4.1 Process),相互关联,或,相互作用,的活动。 (Activity),一组将输入转化为输出的,口诀三：活动必耗资源。口诀四：始于顾客，终于顾客。,2. 有效性和效率的定义,有效性,完成策划的活动,和,达到策划结果,的程度。,完成的程度如何?,达到的程度如何?,达到的结果,和,所使用的资源,之间的关系。,口诀 3：活动必耗资源。,(ISO 9000:2000 3.2.14),(ISO 9000:2000 3.2.15),效率,注意；是结果不是策划结果。,3. 过程的其它相关名词定义 (摘自ISO 9000:2000),程序(3.4.5 Procedure),过程(3.4.1 Process),产品(3.4.2 Product),活动,或,过程,所规定的途径。,为进行某项,相互关联,或,相互作用,的活动。(Activity),一组将输入转化为输出的,过程的结果。,二、流程管理跟统计技术怎么会扯上关系从“品质观”的演进历程谈起,(參見第1天講義P.42頁),三、所有的管理人员都必须具备基本统计 的知识学会应用管制图,1. 检验品管(QI)的品质观2. 统计品管(QC)的品质观3. 管制图示例,1. 检验品管(QI)的质量观=品质定义在“2根”上,規格中心值,規格上限,規格下限,USL,x,LSL,x,x,x,x,x,x,x,x,良品,不良品,不良品,规格中心值,规格上限,规格下限,USL,x,LSL,x,x,x,x,x,x,x,x,良品,不良品,不良品,2. 统计品管(QC)的质量观=品质定义在“1根”上,x 愈小愈好,X ?,+3 ,68.26 %,95.45 %,99.73 %,% 数据点的百分比,UCL,LCL,时间,我们测量的项目,3. 管制图示例,CL,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,+2 ,+1 ,-1 ,-2 ,-3 ,平均值与极差管制图 ( X R ),A 收集資料 A1 選擇子組大小、頻率和資料 A2 建立管制圖及記錄原始資料 A3 計算每個子組的平均值 ( X ) 和極差 ( R ) A4 選擇管制圖的刻度 A5 將平均值和極差，標記到管制圖上,B计算管制上、下限 B1 计算平均极差( R )，制程平均值 ( X ) B2 计算管制上、下限，并标记管制界限 极差： UCLR = D4 R LCLR = D3 R 平均值：UCLX = X + A2R LCLX = X A2R,平均值与极差管制图 ( X R ),C 制程控制说明C1 首先分析极差图上的数据 任何超出管制限的点 连续 7 个点，全在中心线之上，或连续上升 连续 7 个点，全在中心线之下，或连续下降可能为：模具受损或机器固定松动，或换班、换批，或量测系统改变(新人、新量具)。,平均值与极差管制图 ( X R ), 其它明显非随机的图形 各点与 R 的距离：一般大约 2 / 3 的点，应落在中心线 为中心的 1 / 3 管制区域内，若非如此，则需进行调查 并改善。 可能为： 管制上、下限或描点计算错或标示错。 若有 2 / 3 的点，落在中心线为中心的 1 / 3 管制区域内，则 人、机、料、法已达相当稳定之状况， ，以此来作为下一阶段的监控和持续改善。,平均值与极差管制图 ( X R ),C