05年终考核办法.doc

5一、考核小组构成总经理、各分管副总经理、人力资源部二、考核目的检查2005年度绩效目标的实现、岗位适应性、综合能力的表现和行为标准的达成。为员工的岗位调整、培训及激励等方面提供参考。三、考核对象公司全体人员（不含总经理、试用期人员、见习学生、临时人员）四、考核方法考核分三个层面进行，第一层面各岗位员工；第二层面部门经理；第三层面公司副总经理。员工考核：1、 员工自我评述（绩效评价、行为考核、人事考核），员工个人从三个方面对2003年工作进行评述，并将评述结果报部门经理。2、 部门经理考评（绩效评价、行为考核、人事考核），部门经理对下属员工的评述进行考评，并将考评后的员工考核表汇总报人力资源部（考核表以电子版方式传递）。部门经理考核：1、 本部门员工对上级进行考评（能力考核），员工对上级的考核直接报人力资源部(以电子版方式)；2、 部门经理自我评述（能力考核、人事考核），部门经理自我评述报主管副总经理考评；3、 主管副总经理考评（能力考核、人事考核），主管副总经理对下属部门经理进行考评后，将考核表报人力资源部(以电子版方式)。副总经理考核：各副总经理考核按年初确定绩效目标等相关内容进行，考核由总经理、人事主管副总经理负责。（副总经理的考核不与员工、部门经理同步，时间放到2004年元旦后，具体另行通知）五、考核内容员工考核1、 员工自我评述：（1）绩效评价，计划内关键工作任务的完成情况，计划外关键工作任务完成情况，未完成任务原因，其他重要贡献；（2）行为考核，由10项考核内容组成；（3）人事考核，由绩效目标达成、行为标准达成、综合能力提升、岗位适应性组成。员工结合自己实际给出相应分值。2、 部门经理评述：对员工工作任务轻重、完成的质量和工作能力、绩效目标的达成、岗位适应能力进行评述并给出相应分值。部门经理考核1、 员工评述内容，能力考核给出相应分值。2、 部门经理自我评述内容，能力考核、人事考核，结合自己实际给出相应分值。3、 主管副总经理评述内容，能力考核、人事考核相关内容并给出相应分值。副总经理考核按年初制定绩效目标，填写人事考核表。六、考核项的评分员工、部门经理考核以评分方式确定1、 员工考核评分方法、标准绩 效行 为人 事评定分值60/70/80/90/10060-10060/70/80/90/100自我评价总 分总 分总 分20%部门经理评价总 分总 分总 分80%三项权重系数60%20%20%最终结果绩效 + 行为 + 人事 + 特殊贡献 =60120其中：行为考核由10项内容组成，每项评分标准为6分、8分、10分，8分为基础分（工作中未涉及此项也按8分评价），评为10分要有具体事例支持；绩效评价以计划内外的关键任务为主，以全年工作任务的多少、任务的轻重、任务完成的质量、任务的难易程度和实现标准进行评价，结合突出贡献进行综合评价，评分标准为60分、70分、80分、90分、100分。加权平衡：考虑考评为绩效为重点，以上级的评价为主，以自我评价和其它表现为辅，设置加权系数对评分进行加权平衡：员工自我评价占20%，部门经理评价占80%。绩效考核、行为考核、人事考核三项权重系数为60%、20%、20%2、 部门经理考核评分方法、标准能 力人 事评定分值60-10060/70/80/90/100自我评价总 分总 分20%员工评价总 分总 分20%主管评价总 分总 分60%权重系数80%20%最终结果能力+人事+特殊贡献=60-120其中：能力考核分10类33项内容，每项评分为6分、8分、10分，每一类取平均分；（工作中未涉及此项也按8分评价）；人事考核计总体评价分，评分标准为60分、70分、80分、90分、100分。加权平衡：员工评价占20%，部门经理自我评价占20%，主管副总经理评价占60%。能力考核、人事考核三项权重系数为80%、20%七、评分标准的确定单项评分：6分、60分为中等，8分、80分为良好，90分、70分为良好之间的浮动（有某项工作突出或有待提高）；10分、100分为优秀，考核中考核项可以出现未标明的5分、50分，为该项或整体评估较差，5分、50分的评定必须对评估有具体事实的描述；考核中考核项分值为10分、100分时要有详细事实的描述，不能提供详细事例时，考核小组有权可以按以下方式处理：重新评估、延迟评估、总分降低20%。在考核中如有重要贡献的事实，在考核的总分外