包袋企业策划.doc

包袋行业策划形势分析：一、 品质要求不断提升：改革开放，国退民进，不在是以前那样，产品生产出来就行，而需要不断提高产品品质以满足市场客户需要（谁做的品质好就给谁做）。二、 成本增加1、 原材料上涨，2、 用工荒（大不分企业只要能够提供工人，不管有无管理技术统统都上）在一定程度上，增加了管理密度，管理成本，使管理平庸化、人情化、松散化，增加了材料耗损比例。3、 多品种小单化，（五年前，经常有几万、几十万甚至上百万的订单，现在通常都是一系列，十几款，每款几千件就不错了）增加了，原料到生产阶段的耗损比例。三、 用工荒导致人员不稳定，导致无法准确计算产品的生产成本、生产周期、实际利润等解决方案： 针对以上分析，我对包袋企业的发展策划如下：一、企业文化策划“所有的产品都是人生产的，都是生产给人用的”，要更好的发挥每位员工的全能，使之全力以赴。必须使员工觉得为自己而努力超过为老板赚钱的想法。给员工规划安排未来的发展方向，让员工感觉到，企业是大家的一个发展舞台。解决这个问题应该树立企业坚定不移的企业文化理念比如以人为本、共创辉煌等（当然很多企业只是把它挂在墙上而已）、使企业的核心价值观植入员工心里。1、 周末各部门（小组）应举办思想交流会，员工之间相互交流工作经验。要求：部门主管、负责人主持，全员参加，考勤登记。2、每月召开职工大会一次，总结并表彰当月杰出员工。 要求：总结当月工作、表彰以当月考评为准。二、制度策划1、指定岗位说明书，让岗位上的人能够清楚自己的职责并了解自己应该做到什么程度。2、各生产线负责人对部门主管负责，部门主管对总经理负责，总经理对公司负责。严格按照行业操守规范管理制度，人管部门直接对各部门进行考核，不合格者按照奖罚制度处理。要求：各部门自行考核其下属机构，人管部门统一调查考评。定期抽检考核具体单位（小组），以此确保各部门认真对待考评工作做到公平、公正。3、制订职位说明书，将岗位职责明确到各生产环节的负责人。要求：制订依据为行业标准及国家有关劳动法规。三、薪资策划1、基本工资：以市场行情为基础确定职位工资，主要改革方向为绩效管理，增加绩效工资对工作质量进行薪资量化分配。2、绩效奖:为有效构建绩效管理和薪酬之间的联系，我们应把绩效薪酬的幅度在管理制度里做一个明确的规定，绩效评价分为A、B、C、D、E五个等级，品质、纪律、效率三个考核对象。行政、品管、生产部门用评分的方式负责每天的考核数据采集，由人管部门取三个考核对象的平均值作为该天的考核，月末根据该月评分厘定绩效考核等级 等级人数占比加薪比例等级人数占比加薪比例A10%20%D15%8%B40%15%E5%0%C30%12%3、订单量补贴：考虑到订单量对生产效率的影响，根据订单量厘定以下补贴标准，避免因订单量小引起员工抱怨，（试单时一般相对量比较小，下大订单时一般价位较低 订单补贴比例订单补贴比例1件499件18%2500件4999件8%500件999件16%5000件9999件6%1000件1499件14%10000件14999件4%1500件1999件12%15000件29999件2%2000件2499件10%30000件以上0%4、工时补贴：根据员工考勤情况，每小时补贴1元，（缓解员工对单价过于求高，缩短同级员工收入差距）5、团队管理奖励：根据其所介绍人的产值总和，厘定增员奖励，此奖励为鼓励员工相互介绍新员工，可以给企业提供各方面的人才，公司可以根据需要，挑选合适的人员为公司所用团队产值比例团队产值比例00%2400018.0%7502.0%4800022.0%15006.0%9600025.0%30008.0%19200028.0%600010.0%38400031.0%1200014.0%76800034.0%6、实物奖励：对绩优员工进行实物奖励：品质分最高的选5人，纪律分最高的选5人，计件工资最高的选5人，（毕竟钱是看不见的，只有实物经常可以看到，可以让员工心里有公司）7、旅游、活动奖励：对绩优人员，或增员能手，给予旅游活动奖励，采取先补贴再扣除的方式体现在工资单上。8、分红激励：根据员工的贡献程度为依据，根据实际情况给予10%以内的经营分红。9、股份激励：根据员工的贡献程度和工龄为依据，根据实际情况可以认购公司股份。四、培训策划本着发展自我，服务企业的精神。我们设立技能培训、管理培训、思想灌输等三种培训。培训期为2-7天，需要笔试结业，成绩可作为晋升考核参考。培训目标：提升低、中、高层管理人员、考评优秀员工培训方式：自由式、封闭式。五、招聘策划针对目前企业战略规划及企业人力结构，指定对外招聘计划1、 渠道：公司员工推荐、委托外地（或指派人员赴外地）代招、2、招聘目标：基层员工，各级管理人员3、在各大技工学校招收技工类人才。4、在各大人才网发布招聘信息。六、晋升机制以季为阶段，对优秀员工员工进行综合比较，其中50%可获得岗位晋升考试机会。考试分为笔试、面试和现场实践，考核人员的10%可获得晋升，有岗位空缺的可以让最优秀的先上任由上级管理带领实践一个月。其它的作为储备干部。解释：本案主要是对企业文化、企业制度、企业激励机制、企业向外人力招聘等四大方面进行创新。运用的是“人文化、制度化、权益化、超前化”四化稳固法。一、人文化，将企业愿景与员工价值有机整合，塑造企业灵魂；企业文化凝聚力的作用已经得到了社会的认同，在这里不在复述。利用企业文化进行人文化管理，是企业决策者与企业员工距离拉近，决策与企业现实联系的有力手段。丰田、惠普、中国平安海尔等的企业价值观、员工价值观不仅停留在表面，还在实际工作中得到沟通和贯彻。首先，公司应鼓励大家公开且坦诚地谈论价值观，然后帮助大家将价值观运用到日常工作和人际交往中去，从而提高价值观在变动中的免疫能力，分享并将价值观发扬光大。这一过程中，公司的宣传部门应制定沟通的信息和渠道，人管部通过各种管理手段将信息融会贯通在人员管理的工具中，通过员工的直线管理员，以及部门关于价值观现实意义的讨论，制定有利于团队工作的行动计划，并与员工的业绩考核挂钩，使价值观成为流淌在公司内部的血液。基于丰田、惠普、中国平安海尔等的企业价值观，整个公司形成了一个相互支持，团队合作，分享信息，庆祝成功，积极进取，勇于创新，平等沟通的工作氛围。本案中，我利用组织学习型组织的建立及职工大会等形式将管理者与一般劳动者的距离拉近，将企业价值观灌输到每一位员工的心中，达到个人与组织的大同，用精神力量感召员工为公司奉献激情与创造力，达到很好的效果。企业在运用人文管理时，必须注意企业的文化是否具有全局代表性，是否与员工个人价值观有交汇点。不切实际的理想不能成为感召力。二、制度化，对企业的整体框架如人事调动、岗位职责、生产管理等进行制度优化，塑造企业骨架；社会需要制度，社会制度的完善是社会发展的保障，企业作为社会团体，一样需要科学的管理。以500强企业微软为例：微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是： S Specific （特定的、范围明确的，而不是宽泛的） M Measurable （可以度量的，不是模糊的） A Attainable （可实现的，不是理想化的） R Result-based （基于结果而非行为或过程） T Time-based （有时间限制，而不是遥遥无期的）企业岗位职责描述的混乱是导致企业生产秩序混乱的根源，只有明晰职责，只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。本案中，对制度的详细描述有助于员工在工作中的自省，能够更好的完成本职工作。也为薪资考评树立了完整的标准。对考评进行行动规范，可以有效遏制考评中舞弊现象的发生，保证考评的严谨公正性。企业的制度不能只是形式，形式不能代替行动，要真正管理好企业，就要本着公正公开，严谨分明的态度，用实际行动传达企业专业化管理的决心。三、权益化，对企业员工的薪资进行现代化分配，最大限度发挥能动性，塑造企业肌肉；没有人不需要面包，没有人不希望自己的面包大一点。但是，面包分配是不均匀的，因为分配的限制因素很多。让面包分得有根有据，那谁也不会有怨言。不满足，只能多付出。本案重点策划部分，就是责权利的统一关系。薪资问题是企业员工最关心的话题，虽然职场上忌讳讨论薪资，但是谁都会在意自己付出以后能得到多少，明确的薪资管理，可以督促员工更好的完成工作。企业在薪资问题上如何体现公平公正，赏罚分明，是企业能否真正留住人才，保持核心竞争力的关键。科学，可操作的薪资管理制度是企业专业化管理的重要方面。四、超前化，对企业员工进行前瞻性、目的性整合，营造企业生长环境，保持企业发展。人力资源的管理不是简单的制度和企业文化就能解决。科学的考评，科学的激励，前瞻性的招聘，培训将会为企业的战略发展或转移提供良好的支持。也能令企业员工真正知道企业需要他们，他们就是企业。海尔集团有句话：“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到公司总经理、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。本案中，围绕超前化我做了培