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文档简介

首先，不同阶段的定位要有不同的考核方案，试运营期更多的是基础工作，应偏重考核店铺内功的质量。然后，从店铺实际运营情况出发，随着店铺销售额的提升，考核方案也要进行相应的优化，以便可以预见我们团队以后的调整。再慢慢分核心组员，其次到岗位细分考核。在此重点提一提，量化数据不会是唯一衡量工作业绩的工具，一切应该从实际情况出发。A基线可理解为：个人底薪：底薪与市场有关；个人考核百分比%：个人考核百分比%与贡献销售额丶岗位工作有关。 B基线可理解为：毛利奖金=毛利对应考核的百分比%店铺进入稳定期，核算并控制固定支出（人员，推广费，场地，社保，物流，资金占用等），每个月都会有清晰判断和目标。达到相应的毛利才有相应的奖励，奖金来源于额外多出的毛利 ，因此，奖金应该是从外面拿的，而不是公司给的。打比方说，昨天最好的表现是今天最低的要求：上月毛利20万，这个月起点就是20万，结果做到21万，那额外1万就属于奖金，然后再进行具体分配。 C基线可以理解为：绩效指标加权，将基础工作量化。店铺的营业额来源于每个SKU的销量定位每个产品（主推，引流，利润，新品，形象，滞销等） 基础工作量化可以保持团队高效执行力，明确清晰的目标继而拆分责任到团队到个人才能指引团队高效的执行。某产品主推款，7月考核800件，实际销售1000件，7月达标。根据产品实际情况出发，考虑产品定位和客观因素，8月预估可以1300件，平摊都每天增加10件。因此，在8月份的实际工作中，可以尝试不牺牲毛利为前提，增加运营费用：推广费，赠品之类，促进产品销量。对比过往销售，从8月份的每天增加10个到9月份的每天增加20个，到30个合理地增加压力，给员工不断思考怎么卖的更多，店铺才能健康成长。 再将每个事项或者产品量化出目标，按权重去分配分值，最终得出的数据再匹配对应的考核。考核的结果大致分为下面4种情况：1，毛利奖金高，分值高， 达成公司目标；2，毛利奖金高，分值低， 基本不会出现，即使出现，有毛利，分值再低，奖金也不少；3，毛利奖金低，分值高， 其实也不会出现，营业额已经按照产品拆分，达到相应的目标，毛利必定不会少；4，毛利奖金低，分值低 这个时候要分析找原因并解决，团队运营能力问题？市场萎缩？季节问题？竞争对手等等，具体情况具体分析。核心在这里了，这里会让你的考核方案不合理，假设没有绩效加权，那如果没有分阶段的考核，单纯销售额或者毛利百分比%去提成，那意味公司目标没有达成，倘若还要发继续奖金，长期下来只会单纯地看到数值的增长而忽视具体问题。 总结上面A丶B丶C三条基线，则可计算出每位员工的具体奖金。最终组员毛利奖金=底薪*个人考核百分比%*毛利考核百分比%*绩效指标百分比% 另外实际操作中，leader只要将公司的目标匹配到每个组员去，那作为中层管理者，花
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