丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则.doc

丰田汽车案例精益制造的14项管理原则作者简介：杰弗里 莱克 密歇根大学工业与运营管理工程系教授，是该校日本技术管理课程、精益制造与产品发展认证课程的主任、创办人之一。曾经四度赢得新乡奖（Shingo Prize for Excellence ，为纪念丰田生产方式的创始人新乡重夫而设立）。同时也是提供精益企业与供应链管理顾问服务的Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常在 哈佛商业评论 、 史隆管理评论 及其他知名期刊上发表对丰田的研究著述，他所编纂的 迈向精益 一书因对制造业的精辟研究而于1998 年底得了新乡奖。译者简介：李芳龄 自由翻译者，有 企业价值创新 、 关系与绩效、 启动革命、哈佛商业评论精选：企业策略、 第五项修炼: 变革之舞、 杜拉克管理的使命、 杜拉克 管理的实务、 创新者的解答、 成功不坠、 另外的90、 啊哈！公关等近30 本译作。推荐序一齐二石 天津大学管理学院教授丰田生产方式（TPS Toyota Production System）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，技术体系概括为精益生产（LPLean Production）。今天，无论是美国、欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田生产方式，有许多企业效仿和推广。有的获得相当好的成果，有的却不能得到理想的结果。不管怎样，在全国化竞争的今天，丰田生产方式或说精益生产的思想和哲理都被人们看好。特别是TPS 在日本汽车制造业远远落后于美国、 欧洲的时候，却能使之快速形成一种强大的管理竞争力，经过几十年的努力，竟超过欧美的汽车制造企业的竞争力。这是为什么？许多学者都在研究这个问题。对于落后民族工业来说，这不能不是一个值得思考的成功典范，其理论与技术的“Know How ”何在？ 中国现在正处于世界制造中心形成的阶段，应该说这是中国经济高速发展的结果，也是中国巨大市场与廉价劳动力的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市场，我国的制造企业在突破“原始积累”阶段以后，是否能否在全球竞争环境下，提高自身的管理竞争力，在世界制造中心中占有自己的一席之地，甚至领先于各国诸侯呢？结论是，在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。我于1996年至1998年连续被日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加在日本丰田公司举行的“丰田生产方式讲座”。不仅结识了中山清孝、林南八等日本丰田公司的TPS 专家，还3 次亲临现场参观，对我多年来对丰田生产方式的研究起到了眼见为实和“西天取经”之作用。我深深地感到丰田生产方式对离日本不远的强大中华民族的企业管理创新来说是极为重要的。特别是在我国经济建设发展快速前进、在强烈需要节约成本、节约资源、能源和加强环保的可持续发展中，研究与推行TPS 就更为重要了。那么，丰田生产方式的本质是什么？日本丰田生产方式的专家、丰田公司前调查部部长中山清孝说：“丰田生产方式就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。”简单地说，二次大战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的TPS 管理哲理、模式和管理技术体系。因而，学习TPS 既要从工业工程的理论与技术体系的根源入手，又要紧紧地抓住丰田人的实践与创新的过程。丰田汽车案例 一书从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了TPS 的核心消除浪费，说明了建设丰田生产方式的14 项原则，说明了其可操作性的原理与过程；并且提出了应用TPS 改造企业的理论与方法。全书贯穿了作者的思想体系和研究成果，写作手法新颖，文笔流畅，层次分明，给人一种对学习TPS 的耳目一新之感，是学术界与企业界人士值得学习、阅读的一本好书。我相信，这本书对中国企业管理创新，特别是制造企业管理创新大有益处。推荐序二 陈荣秋 华中科技大学管理学院教授日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质量检查也不增加价值。搬运不仅不增加价值，常常还会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动，反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念，他们发现，在多数流程中，有90是浪费。本书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动，是丰田方式的实质。丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。追求“零库存”，认为库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖各种管理问题。因此，降低库存，暴露问题，解决问题，降低库存 就成为消除浪费、持续改善的途径，这是一个永无止境的过程。但是，日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。密歇根大学莱克教授的 丰田汽车案例 是一本介绍日本丰田汽车公司经营理念和管理模式的著作。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20 多年的体验，并在1 年期间对40 多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辨识出丰田方式的14 项原则，这是对丰田方式的全面概括。虽然本书出版之前已经有不少的中文和外文著作从不同的角度介绍丰田生产方式，但读完本书仍然使人有耳目一新的感觉。本书内容翔实，可读性好，值得推荐给我国读者。推荐序三 Kenji Hara 日本米其林轮胎有限公司生产总监杰弗里 莱克的 丰田汽车案例 （The Toyota Way ）即将在中国内地翻译出版，我为被邀请撰写序言而深感荣幸。而这似乎是命运的安排。 1982 年，我加人了丰田汽车公司，在产品控制部门工作，负责新车模型管理，以促进工具、装备以及必要设施的开发与研制。这一部门与设计研发、生产、销售及服务各部门关系密切。此后，我又在新联合汽车制造公司工作了4 年，它是通用汽车与丰田汽车的合资公司，莱克先生在书中也提到过。期间身份为协调员和督导，为美国的零部件供应商指导新车开发与研制流程建设。 在销售领域积累了一些经验之后，我决定离开已为之服务了16 年的丰田汽车公司。此后几经变动，先在大众汽车集团工作了几年，后又在通用汽车的德尔福汽车系统公司工作了一段时间，现在任职于米其林公司。如今已是日本米其林轮胎有限公司的生产总监。在我开始现在的工作以前，一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式（TPS ) ，为此度过了艰难的4 年时间。我比任何人都知道推广TPS 有多难。如果我可以用一两句话表达我的观点的话，那就是我没想到来自丰田之外的第三方能以如此深度来理解和阐释TPS 。我认为，与以前出版过的此类书相比，作者触及到了更多TPS 的本质。 我总是这样告诉大公司中的高层主管：“推广TPS 是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火。”在他们许多人心中存在这样的误解，认为TPS 就是运用看板、安灯、自动化系统、“一个流”或者U 型的作业小组。其中一部分人投人大量资金改造生产线、安装看板，但结果还是以失败告终。他们甚至没有考虑过为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS 途径中的一种工具。你需要明白的是，TPS 是丰田公司自身的本质。简而言之，它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。换句话说，在任何行业中，这样的公司即使不借助看板，也能取得成功。莱克先生用丰田的14 项管理原则来阐述这样的公司，对读者而言，可能不太容易理解，这些原则只是采取行动的特征，如果你将这14 项原则分开来个别加以关注，那就毫无意义了。简而言之，这本书最基本的价值在于，使读者对什么公司能运用所有这些原则更感兴趣。以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进TPS 方面比任何其他国家的人更困难？因为丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易。中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。实际上，因为这些差异，我自己也曾经历过一段艰难时期。有时会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但是同时有一种将团队利益转变为个人利益的意识。直到现在，我仍与许多的中国公司存在商务联系。中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。我有时感觉，这本书的内容不太容易被中国公司和人员所接受，因为本书中所写的不太容易被复制到中国的公司。然而，可以肯定的是，这本书能激发中国的优秀经理人及未来的经理人尽可能多地了解更多本质问题，使他们能理性地分析本质问题。因为我从中国人民那里获得过很多支持和友谊，我认为自己也会对中国的发展提供很好的帮助。目 录推荐序 实行精益生产的14 项关键管理原则6作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范7第一部分 丰田模式具有世界一流的效能11第一章 以卓越的操作流程作为战略性武器11成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋14丰田生产方式与精益生产15借鉴丰田：审视你的企业流程17为什么企业往往误以为自己已经变得精益？18运用丰田模式以追求长期成功21第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式22丰田家族：代代都展现一致的领导风格23丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事24丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路26核心原则：“一个流”27创造改变世界的制造方式28以富创造力的精神接受挑战30第三章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费308大类未能创造价值的浪费31传统的流程改进与精益改进33丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础34以人为核心36第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础37丰田模式并非只是工具与方法37丰田模式的14项原则38第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协42一款新车，一个新单位43倾听顾客心声与竞争基准43实现不妥协的目标47第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元49第一阶段：“先驱”车款的蓝图50第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程51第三阶段：加速发展计划54新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋55最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月56丰田的新产品发展流程59其他经实践的原则60推荐序 实行精益生产的14 项关键管理原则 加里 康维斯（G 脚Convis ) 我是在美国汽车业服务18 年后，才进人丰田汽车公司的，当时虽然我无法确知自己的未来，但却是满怀希望。我对美国汽车制造业的方向并不满意，心想，丰田汽车公司大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象 丰田汽车和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田汽车和通用汽车位于加州弗里蒙特（Fremont ) 的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing , 简称NUMMI ) ，我看到，在通用汽车公司中，原本最糟糕的劳动力团队之一，转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一。而造成这个差异的，正是“丰田模式”。在本书中，作者莱克博士解释了丰田汽车公司成功的基础 它的管理制度、思维与理念，提供给读者可应用于任何企业或情况的宝贵经验。市面上已经有许多著作探讨过“丰田生产方式”( Toyota s Production System , TPS ）中的工具与方法，这本书的独特处在于，解释了丰田文化中更广泛的运作原则。丰田模式并不是日本模式、美国模式，或加里 康维斯的管理模式，而是丰田汽车公司看待世界与经营企业的基本模式。丰田模式和丰田生产方式结合，构成丰田汽车公司的DNA ，这是丰田的创办人创造出来的DNA ，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”( Continuous Improvement ) ，二为“尊重员工”( Respect for People ）。一般把持续改进称为日语的“改善”( Kaizen ) ，它是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作。身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝共同目标前进。定义与说明共同目标、共同理解实现此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、排除这条途径上的障碍以帮助他们 这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对企业提出构想。就我个人的经验而言，我认为丰田模式是实现此管理者角色的最佳方法。不过，此书读者应该了解，每个企业都必须发展自己的经营模式，丰田模式是创造丰田汽车公司的人们及该公司独特历史作用下的产物。丰田汽车公司是世界上最成功的公司之一，我诚心希望此书能使读者了解丰田汽车公司成功背后的原因，并且从中汲取一些有助于发展你自己的企业经营模式的实务概念。作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范在1982 年，我初至密歇根大学担任助理教授时，正值全美经济不景气。汽车业陷于严重混乱，情况相当危急，福特汽车公司濒临破产的边缘，美国前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率。当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因，多有争议。底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本厂商和政府串谋设立贸易障碍以阻挠美国车输人日本市场，并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然，美国厂商认为，只要根本原因是不公平的商业实务，就没有必要认真改变它们制造汽车的方法，政治渠道才是矫正问题之道。当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本品质行动的两位教授大卫 柯尔（David Cole ）和罗伯特 柯尔（Robert Cole ）之邀请，参加美国与日本汽车业的研究计划。此研究计划的目的是帮助美国厂商向日本汽车制造业者学习，我负责的计划着重美国与日本汽车制造商如何与它们的供货商合作于新产品发展。市面上有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，他们也不是先进制造技术的领导者，至少在复杂的自动化工程方面，它们不是技术领先者，但是，它们的设计讲究品质，流程的每一个步骤都注重品质，它们以非常少的劳动力时数取得这些成就。不只日本的汽车制造商如此，连它们的主要供货商也具有世界一流水准的工程与制造，而且汽车制造商和其供货商彼此之间密切合作。虽然那段日子是我初接触日本的汽车业，但也已经可以看出丰田汽车和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本前三大汽车制造商的产品发展的基本流程看起来相似，最优秀的供货商全都和汽车制造商的产品发展流程整合在一起，不过，马自达（Mazda ）和日产汽车（Nissan ）与供货商之间的伙伴关系不如丰田汽车和供货商之间的伙伴关系那么强。 1991 年，约翰 坎贝尔（John Compbell ）和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设“日本技术管理研究课程”( Japan Technology Management Program ) ，迄今。我仍主持该课程。这个研究课程的目的是学习那些使日本最优秀的公司在全球市场具有强劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励技术导向的学生通过该课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本的汽车产业，使我能更深人地了解丰田汽车公司，特别是其产品发展流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习之转移，因此，我开始研究丰田汽车公司如何把它的实务转移至丰田汽车在美国的分公司与部门，以及美国企业向丰田汽车公司学习的经过。到了20 世纪90 年代初期，美国前三大汽车制造商已经清醒地面对日本汽车品质优良的事实，并作出结论，认为它们必须击败的对手是丰田汽车，它们全都积极地研究丰田汽车，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田汽车公司的生产方式、产品发展制度、供货商管理等为标准，它们对丰田制度的浓厚兴趣使我有机会教授丰田的生产方式与产品发展流程，并使我忙于对这些制度的实施提供咨询服务。我曾经有机会在美国、英国、墨西哥等地服务过汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程专业组织、草坪照料器具业，也教导过全球各地上千家公司的企业精益变革代理人，亲自参与企业精益变革的经验使我更深人地了解文化转型与向丰田汽车学习中涉及的议题。我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我编纂了 迈向精益：美国制造业者的经验（becoming Lean : Experiences of U .S . Manufacturers）一书，此书于1998 年赢得“新乡奖”Shingo Prize ，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫（Shigeo Shingo ）而设立的生产品质奖，我和其他人合著并刊登于史隆管理评论 (Sloan Management Review）及哈佛商业评论（Harvard Business Review）的有关丰田产品发展制度与供货商管理的论述也曾数度赢得“新乡奖”。可是，直到我应邀撰写丰田汽车案例（The Toyota Way）时，才有机会把过去20 年对丰田汽车公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。阅读此书可能会令读者感到我极力拥护丰田汽车的模式。身为大学教授及社会科学研究者，我向来力求保持客观，但是，我承认自己是个丰田迷，我相信丰田汽车公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。本书的研究基础主要来自过去20 多年，亲身拜访日本丰田汽车公司，及该公司在美国的工厂单位与人员之所得。在应邀撰写此书之后，我立刻请求丰田汽车公司提供更多访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司欣然同意。结果，我发现，丰田汽车公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支部门的时候，丰田DNA 能稳健地发展。这个计划构想来自丰田汽车公司总裁张富士夫（Fujio Cho），他是从丰田模式的开发者之一大野耐一（Taiichi Ohno）那儿学到这些东西的。张富士夫个人很少接受访谈，在他亲自会晤我时，我请教他丰田汽车公司卓著、成功的独到之处，他的回答很简单：丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素 而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。在为期1 年的时间，我采访了40 多位丰田汽车制造、销售、产品发展、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过120 小时，全部内容都录了下来。这些受访者中包括几位已经离职的前丰田经理人，他们把在丰田所学到的东西应用于以后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商内。我拜访了许多丰田工厂、供货商工厂、丰田汽车销售处，零件配送中，供应零件直接转运（cross -dock ）部门，亚利桑那州的新装备试验场，丰田技术中心（Toyota Technical Center）。我思考过希望此书能带给读者什么影响，结果得出3 点结论。第一，我曾有过特殊机会深人接触一个独特、高绩效公司的文化，我希望和大家分享我的发现；第二，丰田汽车堪称为全球各地企业之典范，我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点，我对丰田的研究所得出的基本结论是，该公司的成功基础在于，一个期望并重视持续改进的企业文化中人员角色的平衡，并佐以注重高附加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，并且自我学习，以期持续改进经营管理。为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式的精髓，我把本书分成3 部分。第一部分介绍丰田汽车公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范，促使各产业的许多企业进行变革，你将看到丰田模式如何被应用于发展“凌志”( Lex-us ）与“先驱”- ( Prius）车款。在本书第二部分中，我根据多年的研究，总结出丰田模式的14 项原则，这些原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作，这14 项原则分为以下4 部分：长期理念（Philosophy ) ：丰田非常注重着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。正确的流程（process）方能产生优异成果：丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”( one 一piece now ，详见第八章），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA 中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。发展员工（people ）与事业伙伴（partners )，为组织创造价值：丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田公司管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力：丰田模式的最高境界是企业不断地学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。本书第三部分探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型企业，其中一章专门针对不制造产品的服务性企业，说明它们该如何应用丰田模式的原则。了解丰田汽车公司的成功与品质改善制度并不能保证一个具有不同文化与条件情况的公司成功变革，然而，丰田的成就告诉我们，稳定的领导力及不看重短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型企业，而丰田汽车公司是全世界的最佳典范之一。虽然，每个公司都必须找到并学习适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这趟探寻之旅迈出一大步。第一部分 丰田模式具有世界一流的效能 第一章 以卓越的操作流程作为战略性武器我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。 丰田汽车总裁张富士夫，2002年丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都还要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。丰田汽车公司于2003年首度超越福特，成为世界第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司；同年，丰田汽车公司的汽车销量破纪录达678万辆，超越福特的全球销量。汽车业界的每个人，以及许多消费者，都熟知丰田的显著成就与世界一流品质：l 丰田汽车公司在2003年3月底结束的会计年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯l 勒、福特3家公司的获利总和还要高，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8.3倍。l 2003年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股价却比2002年上涨了24%，截止2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去25年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200亿300亿美元的运营现金。l 丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区却远远落后美国前三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤下前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三大的常胜军（2002年，丰田“凌志”车款在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区制造的；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能、把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张以提高新产能）。l 2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌福特与雪佛兰，其中，“佳美”（Camry）车款是2003年美国小客车销售量中排名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠，“花冠”（Corol-la）车款销售量则在全球小型车市场领先。l 不久前丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“凌志”车款，到了2002年，已经连续3年在美国市场的销售量超越宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯奔驰（Mercedes-Benz）。l 丰田发明了“精益生产”（lean production），又名“丰田生产方式”（Toyota-Production System，简称TPS），在过去10年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应链的管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：改变世界的企业经营体制：精益生产的故事（The Machine That Changed The World：The Story of Lean Production），精益思维（Lean Thinking）。全球各地几乎每个产业的公司都希望招揽丰田的员工，以利用他们的专长。l 丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上23年。l 丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构J.Power公司及消费者报告（Consumer Reports）等期刊评选为最优品质之列。丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了年左右，就开始出现大大小小的毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一消费者报告于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过50%。以下是消费者报告2003年年度汽车研究报告的一些统计数字：l 在小型车类别丰田“花冠”（Toyota Corolla）、福特“福克斯”（Ford Focus）、福特“护航舰”（Ford Escort）、通用“骑士”（GM Cavalier）、克莱斯勒“彩虹”（Chrysler Ne-on），不论是近3年的整体可信赖度、前3年的整体可信赖度，或2003年车款的预期可信赖度，丰田都拔得头筹。l 在家庭房车类别中，丰田“佳美”击败福特“金牛座”（Ford Taurus）、通用“马里布”（GM Malibu）、道奇“无畏”（Dodge Intrepid）等车款，在近3年、前3年，以及2003年车款整体可赖度等3个项目中夺冠。l 在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款雀屏中选。l 在J.D.Power公司每年的“初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田/凌志是常胜军。根据J.D.Power公司的2003年进行的汽车业品质调查，丰田/凌志排名第一，第二至第四名分别为时捷、宝马、本田。成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-in-time）、持续改进（kaizen）、“一个流”(one-piece flow)、自动化(jidoka)、生产均衡化(heijunka)等，这些生产技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。 为区别其豪华车级，“凌志”为丰田创造的独立品牌译注。我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项原则，建构出“丰田模式”，这14项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这14项原则区分成4大类，全都以P这个字母开头理念（philosophy）、流程(process)、员工/事业伙伴(people/partners)、解决问题(problem solving)，如图1-1所示（参见第四章对丰田模式的14项原则的摘要）。大约就在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模式，以作为其员工训练之教材，这份文件对我构思这14项原则有着极大影响，最终，我也采纳了此文件中所提出的4项高级原则现地现物（Genchi Genbutsu）、持续改进(kaizen)、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的4个分类相结合（参见图1-1）。图1-1 丰田模式的4P 拉式生产制度，亦即前制造流程只制造流程所需要的数量。丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及该公司的特色。我希望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也控讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用丰田模工的原则。丰田生产方式与精益生产丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作精益思维中把“精益制造”定义为包括5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（Value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（pulling）生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁： 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能例行价值的浪费，以缩短作业时间。参见Ohno，Taiichi，Toyota Production System：Beyond Large-scale Production，Portland，OR：productivity press，1988。我们将在第二章的更详细探讨中看到，丰田在二次大战后发展出丰田生产方式时，该公司正面临比福特汽车公司与通用汽车公司更艰难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的操作流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求做出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。若从每部机器制造的每个产品的成本来看，福特汽车公司采取的大规模生产的方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。在20世纪40和50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还只是刚踏上通往精益企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利福特于1920年发明的大规模生产的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要，大规模生产注重的是个别流程的效率，此概念可追溯至20世纪初弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。倡导大规模生产方法的思维者认为，机器的停转是另一种未能创造价值的明显浪费机器因为维修而停工时，就不能生产零部件，从而也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法：l 许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。l 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降低水准（生产均衡化指维持平称均匀的生产项目的数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。l 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。l 让你的员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力。l 最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。 此处所指的“顾客”包括外部顾客与内部顾客译注。换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊发现：它和充分运用劳动力与机器设备没有太大关联，主要源于把原材料转化成可销售的商品的流程。大野耐在亲自观察工厂作业的目的，是为了找出可以为原材料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过此观察学习之旅，他学会了绘制价值流程图从原材料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一个完全不同于大规模生产的方法，大规模生产的方法只是从现有的生产流程中找出、列举与排除浪费的时间与工作。借鉴丰田：审视你的企业流程你若进行类似于大野耐一之旅，审视你的企业流程，可以观察到原材料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西，亦即你可以绘制出你的生产流程图。但是，再更深入检视，你还可能会发现，它们往往被转送至某处，堆放一段相当长的时间后，才会被用于下一个流程或被转化。没有人喜欢在旅程中被改道，并长时间排队等候，大野耐一认为，原材料也一样缺乏这种耐性，为个么呢？若大批原材料生产出来后被堆放等候进入下一个生产流程；若服务支持在一旁等候；若研发部门收到原型部件，却没有时间进行测试，那么，这种堆放等候进入下一个生产流程的时间与空间就是浪费，会使你的内部与外部顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，它会想一想：“从顾客角度而言，我们为他们创造了什么价值？”在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。为什么企业往往误以为自己已经变得精益？一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“一个流”的效能。随后，愈深入了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料或零部件的无间断操作流程与拉式生产制度的种种益处，我就愈想亲身体验把大规模生产流程转换为精益生产流程。我了解到，精益生产所需要的所有工具