怎么给业务员算提成.doc

怎么给业务员算提成？很多人认为，劳资双方一定是矛盾的两边，不可调和。可是张老板的经历告诉我们 过年的时候，重庆的天气总会微微飘着细雨，但这雨一点也没影响张老板的心情。坐在自己新买的宝莱轿车里，听着邓丽君深情款款的情歌，回忆这一年来，自己通过不断地反思与尝试，终于找到一种多赢的提成方案，让员工满意，客户受益，公司的业务开展也从泥沼中爬出，蒸蒸日上这样想着，张老板便觉得生活像极了一碗香气馥郁的鸡汤，越喝越有滋味。 张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆及周边地区大大小小的餐馆推销鸡精。由于这种生意进入门槛不高，新产品又层出不穷，这两年张老板感到生意越来越难做了。尤其是年初的时候，月销量比去年同期下降了20%，这个数据让张老板如坐针毡，他暗下决心：一定要找到症结所在，把失去的市场夺回来，否则等待公司的只有一条路倒闭。 善于动脑筋的张老板发现，要扩大市场，首先必须提高员工的积极性，要达到这一点，最有效的方法就是改善薪酬体系，让员工的收益与业绩挂钩。但具体应该采用什么方案呢？ 调味品的销售有自己的行规，由于竞争激烈，对于稍大的客户，都采用铺货的方式，并且还会给予灯箱、围腰等广告赞助，一般情况下一个店的开发要投入1500元左右。在业务员的薪酬分配上，前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法，现在看来这种方式行不通了，因为业务员们干多干少差别不大，都不愿意认真去推销产品。思考之下，张老板使出了 第一招：简单提成方案 1、业务员一律取消底薪，卖一件提成10元； 2、业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。 新办法“立竿见影”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量很快又回到了以前的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意.。 不料，没过多久张老板就发现了问题：原来，业务员为了“冲量”对用户资信完全不做调查，反而帮着客户向公司索要进店赞助，有些公司拿了货，拿了赞助就杳如黄鹤，造成业务员卖得越多老板亏得越多的局面。 亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1、 凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查*告，并经业务经理实地考查后*总经理批准； 2、 凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量也在日见下滑。因为没有底薪保证，员工也就没有基本约束力，有些业务员开始“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）。 一计不行，张老板又使出了 第二招：包干方案 包干方案的核心内容是：适当加大业务员的销售提成，业务员每销售一件提成X元，其中包括自己的收入、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月*显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。 细究之下发现问题所在：提成费用一致时，大店赞助费、回扣等费用太高，业务员自己收入就降低，而且小店现款交易，省心省力，因此业务员都喜欢做小店。 另外，包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员为赢得市场，私自降价，形成内部抢夺客户资源的恶性竞争，致使客户对价格的意见越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。 第三招：咨询公司的综合布局 一筹莫展之下，不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻了，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题，他们认为：公司的问题还是综合管理水平不高造成的，光靠一个简单的提成方案解决不了，现阶段可以分两步走：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，只要能体现责、权、利相统一的特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特征的提成方案，激励员工从要我干转变为我想干，让员工的利益和公司的发展相结合。” 咨询公司的分析一语中的，让张老板点头称是。在与他达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略） 1、 业务员每销一件提成X元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减； 2、 当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员a元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员a元/件处罚； 3、 公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员Y元(百位数)奖励； 4、 业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成X元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按b元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责； 5、 提成方案宣布后，在业务员中反响良好：“我们还以为张老板专门请人来打整我们，没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还能干赚X块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿少一点的提成也划得来。” 人心齐泰山移，有了盼头以后，业务员们早出晚归，个个铆足了劲地开拓市场，一年下来，点检收益，张老板不禁喜笑颜开。 点评： 分析张老板的几种方案，我们可以看到：张老板的第一招是生硬的赶鸭子上架的方式，硬碰硬的，行不通。有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案仍然是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥 ”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。 张老板的第二招“包干”制更是背离了企业的组织原则，众所周知：组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+12的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。 第三种方式是咨询公司按照科学程序，在进行情况调查和工作分析的基础上制定出来的，既体现了公司政策的连续性，又避免爆炸式的变革带来的震动。很好地平衡了客户、员工和企业之间的关系，