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企业人力资源战略管理及案例教程 本章教学内容 一 人力资源战略概述二 人力资源战略与企业战略 企业文化的整合三 人力资源战略与企业竞争优势 第一节人力资源战略概述 一 人力资源战略的发展历程二 人力资源战略的含义三 人力资源战略的类型 一 人力资源战略的发展历程 20世纪初 企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率 人力资源管理被看做是 技术活动 20世纪60年代 这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始进行计划 开始具备一定的战略意味 20世纪80年代前 在人力资源领域 研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配 试图建立一个更加综合 严密的系统以有效地对员工进行管理 也正是在这个时候 人力资源战略的概念开始出现在管理文献之中 20世纪80年代后 学者们受资源基础理论的影响 开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题 如何使人力资源措施之间配合形成合力 如何使人力资源战略支撑企业战略 以确保企业战略的实现 直到此时 人力资源战略才真正成型 人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的 时间 二 人力资源战略的含义 舒勒 schuler 1992 认为 人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案 戴尔 dyer 1984 形成一个决策性 decisional 的人力资源战略概念 他把组织的人力资源战略定义为 从一系列人力资源管理决策中出现的模式 pattern 戴尔和霍德 hoder 1988 提出了一个更为综合的人力资源战略概念 认为人力资源战略被看做人力资源目标和追求战略目标的综合 库克 cooker 认为 人力资源战略是指员工发展决策以及员工有重要的 长期影响的决策 是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划 并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标 沃尔里奇 ulrich 1997 认为 人力资源战略是企业高层管理团队建立的一种策略 组织和行动方案 试图改造人力资源功能 二 人力资源战略的含义 虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定 但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特征如下 一是强调与企业战略的匹配 外部匹配 支撑企业战略的实现 二是强调人力资源实践间的匹配 内部匹配 以系统的观点审视人力资源实践 三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的 长期影响的决策 三 人力资源战略的类型 1 戴尔和霍德的分类 1 诱引战略 inducement 2 投资战略 investment 3 参与战略 involvement 1 诱引战略 吸引战略 诱引战略是指自己不培养员工 而通过丰厚的报酬去诱引人才 从而形成高素质的员工队伍 在这种战略下 吸引员工的是高薪酬 高福利 从而可能使企业的人工成本较高 因此 企业往往严格控制员工人数 并力求诱引的员工都是高质量的 减少了对员工的培训费用 在这种战略下 企业与员工的关系主要是金钱关系 工作报酬主要取决于员工努力程度 管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式 企业强调员工对目标的承诺 员工往往被要求做繁重的工作 流动率较高 处于激烈竞争环境下的企业常常采取此战略 2 投资战略 投资战略强调通过自己培养来获取高素质的员工 通过招聘数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才 管理人员注重对员工的支持 培训和开发 视员工为企业最好的投资对象 并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系 企业与员工除雇佣关系外 还注重培养员工的归属感 员工流动率较低 管理人员确保员工所需的资源 培训和支持 担负了较重的任务 此战略通常被那些差别化企业采用 这类企业拥有一定的适应性和灵活性 3 参与战略 参与战略鼓励创新 企业的人力资源管理政策强调人员配备 工作监督和报酬 员工多数是高技术水准的专业人员 企业则为员工提供挑战性的工作 鼓励参与 把报酬与成果密切联系在一起 从而实现战略目标 在这种战略下 管理人员的工作主要是为员工提供咨询和服务 企业注重团队建设和授权 企业在培训中也强调对员工人际技能的培养 采取这种战略的企业大都有扁平和分权的组织结构 能够在对竞争者和生产需求做出决策反应的同时 有效地降低成本 大多数日本企业采取这种战略 即时案例 提倡参与和授权 美国本田汽车公司的竞争法宝 即时案例 提倡参与和授权 美国本田汽车公司的竞争法宝 美国汽车产业有以下特点 美国汽车产业虽然有本国的三大汽车公司所垄断 但由于全球竞争的结果 日本七大汽车公司及欧洲的大汽车公司均在美国占有一席之地 并设有生产厂家 因此 美国汽车产业竞争激烈 汽车业由于资金成本很高 非汽车业的新公司很难加入 汽车在美国是必需品 汽车的替代性较低 美国汽车零部件的供应商很多 对汽车公司不构成重大威胁 但由于美国工会势力强大 人力供应反而是一个大问题 顾客的要求甚高 并且由于汽车产品之间很容易替换 争取顾客便是汽车行业最大的考虑 基于对美国汽车产业特点的分析可知 美国汽车业竞争激烈 每家公司都想尽力满足顾客的需求 以争取市场占有率 由于汽车是耐用消费品 维修保养费用昂贵 因此 顾客不仅要考虑购买时的价格 更要考虑购买后的维修费用 加上汽车在美国很多地方是基本交通工具 若汽车经常出现故障 会带来很多不便 因此 从产业结构分析 竞争激烈和顾客需求是最重要的竞争因素 而在顾客方面 汽车质量可靠是重要的考虑因素 即时案例 提倡参与和授权 美国本田汽车公司的竞争法宝 通过以上分析 美国本田汽车公司明显采用高品质战略 以优质产品创造竞争优势 美国本田汽车公司在俄亥俄州的玛利维市建厂 拥有约4500名员工 其生产的汽车质量可以和在日本本土的媲美 为了迎合高品质战略 公司在人力资源管理中采取的如下措施 以家族式文化为主 重视员工的忠诚心和投入感 招聘后 用3 4个小时的工作时间 举行迎新活动 鼓励家属参加 特别重视员工的工作保障 强调平等政策 所有员工都穿同样的制服 停车场的车位不分管理层和普通员工 企业只有一个餐厅 公司保健中心为所有员工服务 重视员工参与管理 员工的意见和观察结果能快速反映到管理层 重视员工的长远利益 借助正式和非正式训练 增加员工的技术水平和转换能力 绩效考评以发展性信息为主 小组领班有责任帮助组员改善不良表现 晋升采用内升制 三 人力资源战略的类型 2 斯特雷斯和邓菲的分类 三 人力资源战略的类型 3 舒勒的分类 1 累积型战略 2 效用型战略 3 协助型战略 1 累积型战略 用长远观点看待人力资源管理 注重人才的培训 通过甑选来获取合适的人才 以终身雇佣为原则 以公平原则来对待员工 员工晋升速度慢 薪酬是以职务及年功为依据 高层管理者与新员工工资差距不大 该战略是基于建立员工最大化参与及技能培训 开发员工的能力 技能和知识 获取员工的最大潜能 2 效用型战略 用短期的观点看待人力资源管理 较少提供培训 企业职位一有空缺随时进行填补 非终身雇佣制 员工晋升速度快 采用以个人为基础的薪酬方案 该战略是基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺 企业雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工 注重员工的能力 技能和知识与工作的匹配 3 协助型战略 介于累积型和效用型战略之间 个人不仅需要具备技术性的能力 同时在同事间要有良好的人际关系 在培训方面 员工个人负有学习的责任 企业只是提供协助 该战略基于新知识的创造 鼓励员工的自我开发 强调 不同的学者对人力资源战略有不同的分类方法 同时 不同的人力资源战略在人力资源获取渠道 采用的薪酬策略或管理方式等方面都有各自的特点 这就要求企业在管理实践中 必须根据企业的具体情况来选择合适的人力资源战略或人力资源战略组合 从企业总体来说 大多数企业采取的人力资源政策与主导的人力资源战略相符合 从企业微观层次上来讲 企业可能根据不同的员工而采取不同的措施 人力资源战略主要实现的四个目标 1 贡献 contribution 指对员工绩效水平的期望 比如效率 创造性和创新能力 2 组合 composition 指企业员工的构成 如种族结构 性别结构 技能结构等 3 能力 competence 指员工的事实和技能水平 4 承诺 commitment 指员工对企业的忠诚程度 第二节人力资源战略与企业战略 企业文化的整合 一 企业战略二 人力资源战略与企业战略的关系三 人力资源战略与企业战略 企业文化的整合 企业战略的定义 企业战略是企业管理层所制定的 策略规划 是以企业未来为出发点 旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 是企业为自己确定的长远发展目标和任务 以及为实现这一目标而制定的行为路线 方针政策和方法 企业战略的类型 二 人力资源战略与企业战略的关系 1 企业战略决定人力资源战略2 人力资源战略影响企业战略3 人力资源战略在企业战略管理中的主要功能1 在战略制定阶段为swot分析提供相关信息2 人力资源战略支撑企业战略的实施 即时案例 高露洁公司的人力资源战略计划帮助企业成功地实施企业战略 即时案例 高露洁公司的人力资源战略计划帮助企业成功地实施企业战略 高露洁公司是一家全球性生产公司 公司制定和明确了以所谓 公司进取 为基础的新的战略 这种新战略主要强调以下几个方面的内容 注意开发新产品 努力降低生产成本 精简公司业务和组织机构 下放决策权 鼓励企业家行为 提高雇员士气和主动精神等 这种战略的目标是使高露洁公司在它全球市场上成为一个精干的 反应灵活的竞争者 并且使公司的业务更为明确地集中在与人们的健康有关的产品上 战略方向确定之后 公司就立即按照战略的要求着手采取了以下几个主要步骤 首先 公司放弃了四个主要领域的经营业务 其中两个是体育用品公司 两个娱乐公司 其次 公司进行了重大的结构重组 削减了一个高级管理层 最后 将在调整过程中富余出来的资源用于新产品开发和其他一些研究开发活动 在这种背景下 高露洁公司的人力资源管理部门就被赋予一项新的使命 这就是帮助公司达到其新目标 摆在高露洁公司的人力资源管理部门面前的这些任务实际上说明了 在当前时代 人力资源管理者将会越来越多地推动着参与到企业的战略管理中 在高露洁公司 总经理指示人力资源管理部门必须制定和执行一些计划来努力创造出本公司特定的企业文化 他要求这些计划能够达到以下几个方面的要求 即时案例 高露洁公司的人力资源战略计划帮助企业成功地实施企业战略 在强调对雇员个人以及各业务单位的工作绩效加以认可 赞扬和奖励的同时 鼓励各业务单位在工作过程中 无论是自爱单位内部还是在各单位之间 都应当以公司的共同利益为目标 积极发扬团队合作精神 在管理者当中积极培育企业家精神 在全体雇员当中培养创造性的思维方式 强调雇员与股东之间在利益上的共同之处 为了实现上述目标 高露洁公司的人力资源管理部门制定了一系列的人力资源管理计划 例如 该部门对公司管理层的激励性薪资计划进行了重新设计 新的计划更为强调管理者本人的工作绩效以及经营目标的完成情况 再如 对公司的雇员福利计划也进行了重新设计 以使它们更具有灵活性并且对雇员的需要能做出更为迅速的反应 同时 该部门还制定了成本控制以及雇员薪资成本浮动计划 并且通过将这两种计划有效地联系在一起 使得两种计划都发生了一定的变化 从最基本的作用上来说 高露洁公司的人力资源管理部门能够通过制定一系列的计划将公司所有雇员的努力集中到一起 从而为公司的战略计划执行做出了自己应有的贡献 三 人力资源战略与企业战略的整合 1 与波特的竞争理论相适应的人力资源战略2 与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略3 与奎因的企业基本经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略4 企业基本经营战略 企业文化 人力资源战略和人力资源管理作业的匹配 1 与波特的竞争理论相适应的人力资源战略 1 与波特的竞争理论相适应的人力资源战略 2 与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略 3 与奎因的企业经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范 每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化 它来源于企业经营管理者的思想观念 企业的历史传统 工作习惯 社会环境和组织结构等 企业文化的内容 世界观 是企业成员共同的对事物和行为的最一般的看法 价值观 是企业成员共同的对事物和行为是否有意义以及意义大小的一般看法 道德观 是企业成员共同的对事物和行为好坏善恶的基本判断 对企业和个人的行为有直接影响 思维方式 是企业成员共同的对事物和行为的直观反映和思考方式 行为规范 是指导企业成员在一定情况下应该如何行动的内在心理的规则 组织文化内容的相互关系 管理理念是对组织存在意义的哲学思考 是组织成员共同的精神支柱 是组织文化的核心内容 组织文化是管理理念在组织内部渗透的结果 思维方式是组织成员认识世界的方法 属认识论 方法论范畴 它既受管理理念的影响 又同时影响组织成员的行为 起到承上启下的作用 行为规范是管理理念和思维方式的具体表现形式 体现在组织成员的行为之中 即时案例 乔致庸的文化理念与经营行为 企业文化的特征之一 也称认同性 即企业文化必须为企业成员认同 共有 形成企业统一的思想和一致的行动 这是企业文化最显著的特征 组织文化的特征之二 企业文化不是自发产生的 而是人为形成的 不是一次成型的 而是长期渗透的结果 一个成功的企业必然是有目的有意识地确立和培育自己的企业文化 使之带有明显的人为印记 组织文化的特征之三 人是企业文化的载体 企业文化融会于人的头脑里 体现在人的思维方式 工作作风和习俗惯例中 从本质上讲 企业文化是无形的精神产品 只用通过人的行为才能得以体现 组织文化的特征之四 企业文化一旦形成 就会延续相当长的时期 不会轻易改变 呈现出一定的稳定性 当然 企业文化的稳定性不是绝对的 它也要随着环境的变化而变化 也要不断修正 充实和完善 组织文化的特征之五 这里是指对社会文化传统的继承 任何企业都存在于一定的国家地域之中 该企业的文化必然受到当地社会文化传统得当影响 表现在当地文化传统的一般特征 组织文化的作用 组织文化的类型 詹姆斯 奎因 内向性 外向性 灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 其特点是强调企业内部的人际关系 企业像一个大家庭 员工就是这个家庭中的成员 彼此间相互帮助和相互关照 最受重视的价值是忠诚和传统 其特点是强调工作导向和目标实现 重视按时完成各项生产经营目标 其特点是强调创新和成长 组织结构较松散 非正规化运作 其特点是强调企业内部的规章制度 凡事皆有章可循 重视企业的结构 层次和职权 注重企业的稳定性和持久性 与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略 即时案例 低成本战略 美国联合邮递服务公司的制胜之道 即时案例 低成本战略 美国联合邮递服务公司的制胜之道 邮递服务是以最短时间把邮件送达目的地的服务性行业 从产业结构分析来说 邮递服务有如下特点 美国邮递服务除政府邮局外 私营的主要有4 5家 竞争激烈 邮政服务业资金成本比较低 新企业加入的威胁较高 邮递服务的替代品较多 但特殊情况下如短时间内送达元件 邮递服务没有完全的替代品 供应商的谈判筹码不大 因为邮递服务所需零件或原料不多 但工会却是主要的谈判对象 顾客的流动性很高 因为邮递服务是一次性服务 只要企业能在指定时间内把文件完整送达即可 基于以上产业分析 ups决定采用廉价竞争战略 以低价争取较多的顾客 因为在邮政服务业中 只要邮件能够准时安全送达 价格就成了竞争的主要手段 即时案例 低成本战略 美国联合邮递服务公司的制胜之道 联合邮递服务公司雇佣了150000名员工 透过其精密的人体工程研究和严谨的人力资源管理作业 ups在众多竞争对手中一直保持厚利 为了达成低价竞争战略 ups采用科学管理方法 借助时间动作研究 把工作简化和标准化 以求提高生产效率 早在20世纪20年代 其创始人就已聘用当时的学者如泰勒等 分析其聘用的司机每天在不同工作上所花时间 并改善工作程序和方法 以减低工作时间和体力的需要 例如 ups的工业工程师对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究 并对每种送货 暂停和取货活动都设立了标准 这些工程师们记录了红灯 通行 按门铃 穿过院子 上楼梯 中间休息喝咖啡的时间 甚至上厕所的时间 将这些数据输入计算机中 从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准 为了完成每天取送130件包裹的目标 司机们必须严格遵循工程师设定的程序 当他们接近发送站时 他们松开安全带 按喇叭 关发动机 拉起紧急制动 把变速器推到1挡上 为送货完毕的启动离开做好准备 这一系列动作严丝合缝 然后 司机从驾驶室出溜到地面上 右臂夹着文件夹 左手拿着包裹 右手拿着车钥匙 他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里 然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前 先敲一下门以免浪费时间找门铃 送货完毕后 他们在回到卡车上的路途中完成登录工作 即时案例 低成本战略 美国联合邮递服务公司的制胜之道 因此 ups的管理模式是高度控制和高度系统化的管理 每样工作都有工作标准和工作程序 员工不断从事一些短时间和重复性的动作 由于一切标准和程序已由工业工程工程师设计 并不需要员工参与决策 于是 员工的激励主要来自经济因素 由于工作的简化和标准化 企业对员工的招聘比较简单 只要员工能完成工作即可 员工的训练很少 只重视一些技术上的操作 员工绩效评估重视短期表现 此外 由于工作的简化 员工流失率并不对企业造成严重威胁 企业不用提供员工的工作保障 内部晋升制度也不重视 只要 能者居之 企业也不用花费大量金钱培训 企业雇佣了1000名工业工程师 不断改善和设计工作程序 但比起其他竞争者的员工 ups的员工一般每小时的工资要高出1美元左右 司机每小时可挣15美元左右 企业基本战略 企业文化 hr战略与hr作业的匹配 问题讨论 企业文化如何才能与企业的生产经营管理有效地相结合 使之生根落地 开花结果 相关资料 公司的力量 第6 7集 第三节人力资源战略与企业竞争优势 一 人力资源战略提升竞争优势的实践证据二 人力资源战略加强竞争优势的理论模型三 通过人力资源战略获得持久的竞争优势 一 人力资源战略提升竞争优势的实践证据 世界著名的惠悦咨询公司在1999年推出了人力资本指数来显示人力资源管理对企业经营业绩的影响 该指标显示了人力资源管理实践措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系 惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据分析 揭示了在人力资源管理实践措施上得分高的公司 其五年股东回报率显著高于其他公司 一 人力资源战略提升竞争优势的实践证据 惠悦公司还通过对