03、合同管理策划.doc

第三章 合同管理策划1、合同签订与评审1.1合同管理宗旨1）全程跟踪本项目的各类合约签订、履行、索赔。2）全面参与控制合同风险。1.2合同管理目标1）评审率100%；2）履约率100%；1.3合同评审1）合同类别分两个级次：第一级次为与业主签订的总承包合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；第二级次为各类分包、购销、租赁合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；2）评审部门：除总承包合同外的其他合同、协议由项目经理、合约部（含法律部门）、预算部及相关部门评审。3）评审要求：除主合同外的其他合同各项目部的各部门评审时间为半天至一天，由合约部汇总，经修改后由合约部与合同相关方进行谈判，相应内容达成一致意见后经各项目经理及公司各部门评审。评审完成后，综合各部门意见及领导要求，修改合同。并最终报主管领导审批盖章。4）合同分析：对较为复杂的、风险较大的合同及时按程序向相关领导汇报后，由分管领导组织有关人员进行合同分析，并及时形成会议纪要分发各部门。2、合同履行与合同变更2.1合同交底在工程项目开工前，合同管理部门负责组织项目部主要管理人员进行总承包合同交底，并形成工程施工合同交底书。项目部主要管理人员要识别并确认合同约定的各种事项，确保在施工过程中严格履行合同。项目经理部应组织进行图纸会审，以澄清不明、矛盾、有误的地方。并办好相关交底记录。2.2合同变更及控制1）草拟补充协议：工程发生重大变更或其他涉及需要修改合同条款的情况时，合同管理部门及其他相关人员负责与相关方沟通，草拟修改条款。2）组织评审：组织有关人员进行合同评审，填写合同变更评审记录。签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后由领导审批同意后签署补充合同。3）签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后经领导审批同意后签署补充合同。4）信息沟通：补充合同或会议纪要、各类价格认定书、预结算过程核对口径、方法、时间要求等信息资料均应发至项目部相关人员，并确保相关人员知道变更的信息。5）在项目实施过程中，发生的重大设计变更也应按本程序实施评审，对有关设计文件进行修改，并确保相关人员知道变更的信息。6）对分包项目购销、租赁及其它从其他合格分包方、供货商、租赁方及其它名册中选择三家以上进行报价，经各单位预算部、工程部、技术部、经营部、合约部、项目经理等部门组织评审小组进行评议考核，报各单位领导批准后执行。3、合同履行台帐1）台帐类别：项目主合同履行台帐、项目工程款收款台帐、项目分供方款项支付台帐、项目合同风险条款台帐。2）整改及解决：根据台帐情况及时发现进度款未按时支付、工期滞后等情况及时向项目经理及公司领导汇报，制定对策及时整改。4、合同风险及防范4.1风险1）工期：本工程项目施工周期较短，并且有节点工期奖罚，一定要做施工工期安排。2）资金：该项目资金资金投入大，合同约定按节点付款，要做好资金筹划，并按期向业主收取工程款。3）成本控制：本工程是高层建筑，工期紧，规模大，相应的成本投入较大；要严格执行公司的相关制度并在材料采购、劳务分包、专业分包、机械设备等方面加强管理。4.2防范基本措施1）加强合同履行时的全过程动态管理，严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全。2）合理转移风险，尽可能把过程控制风险分解至各个环节进行消化，比如，劳务分包环节、过程成本控制环节、三大主材采购环节(可通过集中采购的市场消化风险)、直至后期主合同、分包合同结算、废料处理等。周转架料尽可能实行分包，转移过程损耗风险；模板实行定量消耗或劳务分包包死，控制好“质”和“量”的关系。3）全面实行“项目精细化”管理，做好“内控”工作，实施“低成本竞争、高品质管理”。5、补充协议、会议纪要等资料的收集整理要求：监理机构与发包人和承包人以及其他人的联络应以书面文件为准。特殊情况下可先口头或电话联络，但事后应按工程合同约定及时予以书面确认。1）资料类别：补充协议、电话记要、信函、电话记录、各类签证、索赔报告或意向书、来往书信、变更记录等。2）归档期限：期限为37 天。确难及时归档的，相应部门应书面说明情况。3）会议记录：根据项目的具体情况，项目经理部主要负责人按时参加相关会议，并及时起草会议纪要，找会议主要参加人员签字确认后，发送至相关人员知晓或执行。4）信函、书信管理：(1) 收发文本：对内合同文本收发放登记、其他资料收发文登记。对外对业主、监理、分包队伍、供应商及其它单位收发文登记。(2) 资料存放：制定专门的收发文本，对项目各部门发放已签合同复印件；原件存于本部门，待工程整体完工后整体移交公司合约部。(3) 质量要求：对内、对外文本详细记录，时间、内容、签收人姓名（签收人本人亲笔签名）、签收时间，所有来往的文件，除书面文件外还宜同时发送电子文档。5）电话记录(1) 记录：制定专门的电话记录文本，详细登记来电单位、姓名、职务、来电时间、通话内容等。(2) 处理：并即使安排处理或转达，将处理方式及结果及时记入记录本中。6）签证、索赔：由工程部、技术部协助预算部门办理相关签证，制作索赔报告或意向书。7）变更：针对对合同变更与业主进行协调，制作会议纪要及签订补充协议，并及时对变更部分进行合同交底。协助预算部门办理设计变更中往来函件的制作。6、合同收尾及合同后评价6.1合同收尾及评价1）合同收尾清单：各部门列一个项目记录存档清单，理清在项目哪个阶段的工作记录需要收集、整理和保存(清单表格待定)：(1) 合同终止的原因、经验教训。(2) 核实合同条款、工程完毕后根据合同条款还应做到什么。(3) 项目履行评审、履行过程中是否还有遗漏，及时办理签证及索赔，未能及时签署的文件，尽可能找业主、监理给予签字确认。2）合同后评价：(1) 收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，判定项目各项重要指标完成情况。(2) 工期控制情况。(3) 成本控制费节约、超额情况及分析。(4) 质量是否符合要求。(5) 安全生产及文明施工管理情况。(6) 项目管理工作是否都是按计划在进行。(7) 客户对项目工作满意情况。(8) 项目经理通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，全面工作以便在剩余有效时间内采取相应的补救措施。3）整理归档：合同文件归档、形成整套、系列、完整的资料。6.2管理收尾及评价1）管理收尾目录：管理收尾包括所有项目业务部门一系列工作；(1) 收集、整理、完善项目文件，包括项目合同后期评价文件。(2) 发布项目信息，重新安排项目人员。(3) 庆祝项目结束，总结经验教训。2）各业务部门合同执行评价：各部门所涉合同内容及执行情况进行汇总分析。3）汇总作项目总结：项目合约部发出管理收尾通知后15 日内各部门递交收尾报告，合约部针对各部门收尾情况30 日内汇总分析后报公司领导；(1) 项目合同执行过程中成功与失败的经验教训。(2) 项目各类重要经济技术指标的最终结果。(3) 项目交付后业主满意度评估。(4) 项目团队工作情况、二次经营效果。4)公司领导审批：汇总分析报告报经公司领导班子对项目完成情况、履约情况、各部门业务尽职情况综合考核后，结合公司项目管理目标责任书等文件决定行政、经济奖罚结果。5）建立项目文档(1) 将项目