华彩管控评论大光明集团研究.doc

光明诞生，管控先行案例回放上市公司光明乳业、G海博2006年8月8日发布公告称，根据上海市国资国企改革总体部署，通过重组，原上海农工商（集团）有限公司已增资并更名为光明食品（集团）有限公司（简称“新光明食品”）。自此，备受瞩目的上海光明食品（集团）有限公司正式挂牌成立。新光明集团囊括了上海五家上市公司，分别为G食品、G梅林、光明乳业、G海博、G都市。同时，光明食品（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司以及锦江国际（集团）有限公司食品业相关资产将“收编”至上海新光明食品旗下。新成立的光明食品集团的总资产超过450亿元，销售额为283亿元，利润20亿元。根据光明食品集团的基本重组方案，将对产业链中生产、加工、销售等环节的4大集团公司相关资产进行重组。新光明食品集团的领导团队同时确定。百联集团总裁、联华超市董事长王宗南任职新光明食品集团董事长兼党委书记，农工商集团总裁曹树民出任新光明食品集团总裁一职。 目前，世界500强企业中已有数百家在中国抢滩登陆，食品行业全球排名前十的可口可乐、百事可乐等均已进入中国市场，与国内企业同台较量，而沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资超商也各显身手。如果国内的企业不能够迅速做大，或者说形成一定的抗衡能力，那对中国民族经济会造成很大的影响。因为外资现在考虑收购和兼并中国企业的时候，已不仅从国家或地区考虑，而是从全球战略考虑。自从上海市国资委成立以来，建立“国资流得动、调得动、能联动的机制，推动优质资产和资源向关键产业领域和优势企业集聚”的目标逐渐成为上海国有企业做强的重要思路。在这样一种背景下，新光明集团孕育而生了。新集团由上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中而成，涉及到食品研发、生产、加工等产业链上下游环节。战略协同光明重组，一个新的航母“新光明”已经横空出世，重组的初衷是通过企业之间的协同，加强新团队的核心竞争力，从而带给对手更大的打击。新集团自成立后，集团董事长王宗南表示将“定位于食品产业链为核心的现代都市产业，以食品和农产品精深加工为核心的都市工业，以商业流通和食品配送为核心的现代服务业”。由于新光明集团涉及乳业、糖酒、物流等多个不太相关的产业，而且在产业链上各个环节均有涉及。如此复杂的结构，怎样才能够实现战略协同是集团成立之后首先需要考虑的问题。我们知道，从竞争地域的重点关注程度来看，光明乳业在上海的竞争地位目前并没有受到太大的冲击，由于回奶事件以及早产奶事件的发生，光明品牌在外地的声誉已经受到很大的影响，因此，作为乳业这一部分的战略重点应该更加关注的是外部地区。而作为海博出租以及农工商所属的超市所面向的消费群体仅仅是上海地区，因此，它们的战略重点应该更加关注本地市场，像这种本来战略目标就很不相关的企业突然整合在一起，如何在同一个战略体系下均衡发展，就需要对其战略目标进行详尽的规划。通过对企业现有资源进行分析，在既定的战略目标下，明确哪些为主业，哪些为辅业。通过分析光明集团整个战略目标，公司的主业将以食品、商贸为核心，那么为了确保这个核心得以实现，就需要对现有的核心产业进行合并同类项，选择经营得最好的企业来管理，以规避内耗等；建立经营管理模式，在母子公司管控的前提下选择采用财物管控、战略管控、经营管控或是综合性管控，并制定详细的实施计划。要让所有员工通过战略规划知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，而盲目建立起来的管控体系往往是无效的甚至是会给企业带来极大的危害。管控战略目标的制定是需要得以贯彻执行的。在大集团的统一规划下，如何实现战略在各个公司之间贯彻执行，这就需要通过母公司对子公司的管控来得以保障。通过分析集团组建时各个公司所属的行业我们不难发现，新集团的成立横跨农业、工业、服务业这三个产业，纵跨生产、加工、销售服务等上中下游整个产业链。如此庞大且异质化很强的组合要想实现战略目标的协同效应，如果没有很好的母子公司管控模式是很难保证。根据整个事态的发展，我们可以规划不同的阶段母子公司之间将以不同的管控模式存在。整而不合阶段这次重组主要由政府推动，目的是恢复并重振“光明”品牌，带有较强的政治色彩。通过对这几家企业的重组，以“新光明”为统一的企业名称，本身就已经提高乐这个品牌声誉。如果仅仅处于这个目的，那么现在新光明集团就已经达到了这个目标。况且实质性重组面临诸多困难，且能否取得好的效果也存在不确定性，而维持现状是一个简单的选择。目前的新光明集团在挂牌正是宣告成立之日起，相应的董事会构成也已经确定。可是相应的公司整合以及资源优化还没有实质性的举动。根据目前新光明集团在整合过程中所取得的成果，我们可以判断整合还处在这个阶段。在这个阶段，新光明集团总部实际是一个价值提升性总部，底下的光明乳业、海博、梅林等公司还是以松散的形式存在，对企业的实际经营并不产生实质性的影响。在配合集团公司的整体战略目标实现方面，并不会从全局出发，而是会首先考虑自己的局部利益是否会得益或者受到损害。由于各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权，母公司对子公司的管控力度十分有限。因此，整个集团的协同效应将不能够得以全面实现。企业目前的整体战略也会被弱化。适度的重组阶段随着整合力度的加强，以及集团公司在管控能力方面的提高，集团内部将进入适度重组阶段。即在不改变现有上市公司格局的情况下，让上市公司通过定向增发收购集团的相关资产，如G食品可以收购大股东的和酒、上上糖业等，光明乳业可以收购益民一厂的冷饮资产等。这种整合既实现了相关食品资产上市的目的，又维持了现有投资者的利益格局，操作比较简单。或者也可以在现有上市公司之间作较大的资产重组，但不涉及上市公司间的合并。每家上市公司确立一个主要发展方向，据此对相关食品资产进行重组整合。在这个阶段，集团总部在充分考虑业务流程、资源优势等综合因素的情况下，利用自己的管控能力对下属公司进行资源整合。作为价值倍增性总部，通过发挥各个子公司或事业部的协同效应来强化每个相关单位的竞争地位。从目前事态发展来看，新光明集团的正在往这个阶段靠拢。母公司通过自身的管控能力，对子公司的资产进行相应的优化整合。彻底整合阶段即实现新集团的整体上市，打造一个巨无霸式的食品上市公司。一种方式是重新IPO产生主体公司，同时对现有5家上市公司进行换股吸收合并。这种方式的缺点是浪费了5个壳资源，同时IPO成本也较高。另一种方式是选择现有5家上市公司中的一家为整合主体，通过增发收购另外4家上市公司，类似百联股份的吸收合并和中石化对旗下上市公司的私有化，然后收购集团内其他非上市食品资产。在完成彻底整合后，还需要对集团内包括上市公司内的非食品类资产进行处置，所得资金用于壮大食品主业。这种彻底整合的方式属于一种炼金性的整合，如果定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且还会毁损价值。通过新光明集团在各种场合的不同表态，目前这种整合方式还不会进行。组织架构设计合适的母子公司管控需要有一个与之相匹配的组织构架。常规来讲公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因此，根据新光明集团的不同发展阶段，这个集团的组织架构将进行相应的调整。在光明重组刚刚进行阶段，各个公司之间还是一种松散的联盟形式，总部对下属公司还没有形成事实上的统筹管控。因此，在新光明集团的旗帜下，各个公司还是以独立的法人形式存在，整个集团以一种松散的母子公司制的体系出现。公司之间的资源是独立的，相近或者相关的资源并没有被整合到一起。这种构架是无法保证集团的战略目标得以最终实现。随着整合的力度进一步加强，组织结构将进行相应的调整。考虑到新光明集团内部产业的多样化特点，其组织构架可以采用一种混合的形式存在，即以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。在以光明乳业、第一食品、海博股份和梅林正广等为核心的母子公司基础上，根据业务的流程或者产业性质的不同，混合以事业部制的形式出现。集团公司的现有战略目标包含有食品生产、精加工为核心的产业链、商品流通为基础的物流业等。因此，根