XX集团经营责任书管理办法.doc

经营责任书管理办法第一章 总则第一条 为保证成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以经营责任书的方式体现经营目标责任的严肃性，特制定本管理办法。第二条 经营责任书签订对象（受约人）主要是下属各子公司总经理。受约人下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工，提炼相应的关键业绩指标以督促、考核。第三条 经营责任书的有效期为一年，每年一月一日至十二月三十一日止。第四条 经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团公司总裁办公会批准，可以酌情予以调整。本管理办法集团公司和各子公司必须遵照执行。各参股公司可参照执行。第二章 经营责任书的制定第五条 经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：（1） 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；（2） 将个人对业绩负责的做法制度化。第六条 经营责任书的设计原则（1） 以价值为驱动：连接受约人与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；（2） 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；（3） 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。（4） 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。第七条 经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：（1） 主要职责和工作任务（2） 经营业绩考核表（3） 薪酬计算方式（4） 双方权利与义务第八条 关键业绩指标类别关键业绩指标分成两大类：（1） 定量指标：即统计指标，是指可以通过数据收集来计算的指标；（2） 定性指标：即评议指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的指标。关键业绩指标包含三个维度：（1） 主要经济指标，比如：经营收入、经济增加值、实现净利润、现金流入等（2） 非财务指标，比如：工程项目完成节点、安全生产环境管理、工程合格率、人才招聘计划达成、培训计划达成、上级领导指令执行达成效果率等（3） 专项工作指标：专项工作是指考核期初就已明确的、需要被考核人在考核周期内付诸大量时间精力完成的重大经营管理活动。第九条 关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围（1） 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；（2） 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；（3） 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。关键业绩指标的选择原则（1） 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向保持一致；（2） 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；（3） 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；（4） 指标必须有明确的计算方法和数据来源；（5） 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。第十条 关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：（1） 对公司战略重要性高的指标权重大；（2） 受约人影响直接且显著的指标权重大；第十一条 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标要求，应遵循以下原则：（1） 具有足够的挑战性；（2） 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；（3） 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；（4） 目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章 经营责任书的签订第十二条 经营责任书制订流程如下（1） 每年十二月中旬，总裁办公室根据各子公司下年度经营计划与预算，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；（2） 各子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；（3） 每年十二月下旬，总裁办公室根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，经分管领导审核，报集团公司总裁办公会审核，形成经营责任书样板；（4） 每年十二月下旬，根据人力资源中心建议提出绩效考核办法；（5） 每年十二月底，母子公司双方就经营责任书进行讨论，集团公司总裁（发约人）与子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署经营责任书。经营责任书由集团公司总裁办公室档案管理人员负责存档，同时以电子文件形式发送至集团公司各部门备案。第四章 经营责任书过程控制第十三条 围绕年度经营责任书，考核双方在每季初设定季度经营业绩考核表，对考核指标的选择、目标要求的细化、权重的设定、评分标准的可操作性，双方均应充分沟通，并双向签字确认。第十四条 阶段业绩汇报与考核（1） 阶段业绩汇报与考核有利于经营责任书双方总结和回顾经营责任书目标完成情况，提出改进措施；（2） 每季度结束后，子公司总经理向集团公司汇报经营责任书完成情况，并接受相应的考核；第十五条 业绩指标目标值的调整（1） 当阶段实际业绩明显高于或低于经营责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，总裁办公室在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报集团公司总裁办公会/总裁。（2） 发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见，经集团公司总裁办公会批准后，调整受约人的业绩目标，签约双方重新签订经营责任书附件并备案。第十六条 业绩改进计划（1） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（2） 发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。（3） 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章 绩效评定办法第十七条 集团公司每季度结束后首月中旬对经营责任书进行考核。子公司总经理在集团公司绩效考核会上汇报经营责任书完成情况，比较季度实际业绩与季度经营责任书目标差异，回答与会人员提出的问题，会后由集团公司薪酬与考核委员会进行考核评分，经营责任书总分作为受约人绩效工资和年终奖金发放的依据。第十八条 经营责任书数据收集集团公司财务中心负责收集经济性指标完成情况（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）；总裁办公室、人力资源中心负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、员工满意度、企业文化建设等）。审计中心经过审计后若财务数据发生变化则按审计后的财务数据进行调整。第十九条 经营责任书分值计算计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。第二十条 业绩考核会每季度结束后首月中旬进行业绩考核会，确认季度考核成绩。第二十一条 当受约人在经营责任书期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的经营责任书目标进行衡量比较。第二十二条 当实际业绩超过经营责任书目标时，实际业绩不会自动成为下一季度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。第六章 业绩考核后续管理工作第二十三条 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出考核期中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第二十四条 业绩考核结果的应用（1） 人力资源中心根据薪酬计算方法，参考经营责任书分数计算受约者个人季度绩效工资，年终奖金。（2） 总裁依据经营责任书分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。（3） 业绩考核结果作为公司长期激励的重要参考依据。第二十五条 业绩考核结果的保管业绩考核结果由总裁办公室、人力资源中心存档，作为下一考核期考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。第七章 附则第二十六条 经营责任书关键考核指标、指标权重、计算方法由集团公司总裁办公室负责解释。第二十七条 经营责任书综合分值及操作流程由集团公司总裁办公室负责解释。第二十八条 本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。第二十九条 本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束