技能能力薪资体系

技能能力薪资体系,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,第一节技能薪资体系,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,技能薪资体系的设计流程,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,第二节能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,麦克里兰能力词典,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,能力薪资计划设计的前提,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,三大薪资体系的比较,基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,以职位为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足,以技能为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本,以技能为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高,以能力为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本,以能力为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制,高管激励:机制与具体问题,一、激励与监督:公司治理的一种机制？,公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？Phil Jackson：NBA王牌教练在带领芝加哥公牛队6次获得NBA冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”；1999年又执教湖人队Jerry Buss：1979年20m买下湖人队；2003年值403mRodman 为什么“轻伤不下火线”？利益激励：根本的源泉,管理层激励：最大的难题！相对比较的难题：与贡献比较红塔 与 褚时健：与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿你奖励他多少？相对比较的难题：同行业攀比高与低的难题激励方式的难题,激励的成本效益比越来越差想想“人心不足蛇吞象”！监督：同样需要成本在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励你如何监督一个厂长、经理？激励与监督：难以平衡的艺术,如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论关于知识的分类通用知识：可传递、易监督典型的通用知识：操作手册专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的销售人员的销售网络高级技术研发人员为什么律师事务所要采用合伙制？形成一个有效的自我监督机制,总体原则：对通用知识拥有者，堵以监督为主，激励为辅对专有知识拥有者：疏即：收买；以激励为主，监督为辅总体要让其有套牢的感觉,对经理人员：两手如何抓？激励奖金：对通用知识拥有者期权：对专有知识拥有者监督惩罚惩罚：板子打到痛处G.Baker的犯罪经济学,对经理人的激励金钱的：给经理人足够的激励工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核）期权：将其套牢非金钱的经理的社会声誉为什么很多人愿意当大公司的老总郎咸平：剥下国企领导人风光的外衣给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷,对经理人的约束信息不对称与监督为什么要监督如何监督内部监督自我监督：成本最低的制度通过有效的制度，确立一个自我监督的机制外部监督法律环境、有效且透明的市场等,二、如何评价高管？,企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大经营业绩？成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！市场表现？能否代表未来？企业品牌形象？退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出未来竞争力？研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目,从“EVA”到”BSC”人们总是围着指挥棒转某大学系主任在任三年，自己发了不少论文从副教授升为教授没有引进一个人才还流失了两位你如何看待他的业绩？,三、如何激励CEO？,固定工资（基本工资）对小规模企业，这是个问题对大规模企业，这从来就不是个问题Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元在美国，年薪1美元的例子并不少见有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”福利与津贴；与职位相联系最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等毁了Welch清名的东西,Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥有一个价值1 800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也因为这套住宅而身败名裂；GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）购买的价值1 180万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅卖掉，但保留了另外三套；Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮服务、酒吧间等；Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲）每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说，没有人不乐意当这种人的家属；丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个卫生间和一个独立的酒吧间。财富2002年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传，RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公司的喷气飞机将他的狗送回家；,奖金：我们最熟悉的名词之一奖励什么？承包奖：我们常用的一招；一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有企业代理成本高、效率低的问题？从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；希望“绑定”高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的发展如何确定承包奖的评价指标？尽量避免“奖励做错事”问题；麻旦旦的冤案是如何发生的？很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系,期权：最近几年我国炙热的话题；期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系起来让高管从小股民利益角度来经营、管理企业期权的变种限制性股票虚拟期权其他期权在中国：为什么做起来那么难？,30个道琼斯公司CEO现金和激励薪酬水平：2003年（转自：公司治理Colley等）,商业周刊2002年4月15日的数据,美国CEO的平均报酬构成:工资:21%短期(年度)奖励:27%长期激励:16%股票和期权:36%,激励何时失效？,迪斯尼的Eisner让自己的亲朋好友任董事这些董事当然也不会亏待自己再好的语言都能用得上安然：“内外双修”既可以通过董事会薪酬委员会，发放不菲的薪酬，还可以通过介入内部的SPE，额外再赚一笔。按照Powers Report的调查结果，Fastow通过SPE，自己又捞了超过30m。已经违法了,四、CEO：评价与考核,董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事”地评价网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价格如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？一个独立且健全董事会的重要性看看HP：Carly Fiorina came to HP to revitalize and reinvigorate the company. She had a strategic vision and put in place a plan that has given HP the capabilities to compete and win. We thank Carly for her significant leadership over the past six years as we look forward to accelerating execution of the companys strategy, said Dunn, on behalf of the board.,我国国有企业经理人：业绩评价与激励难题国企经理人制度：非市场化非市场化取得经理人职位，为什么期望市场化的报酬？国企领导人的不败处境业绩不好，不用承担责任业绩好了，争取市场化待遇得陇望蜀：人性无法改变的特征国有资产流失：国企领导人的“紧箍咒”国有资产侵占：国企领导人的“高压线”,国企经理人业绩评价：纸上谈兵用什么来评价？国有资产保值增值率？其他标准？你如何评价张恩照的业绩？按照财经的报道，张恩照在上海担任一把手期间，曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至谁来评价？有独立的董事会吗？能兑现吗？奖励的兑现处罚的兑现,由于信息不对称，所有者（股东)有时无法掌握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能确信经营者是在为其利益最大化而运作，不能确信经营者在作决策时总能把股东利益放在第一位。既然业绩评估如此困难，那么应该想办法设计一套针对经营者的激励机制，以致于无论所有者是否在场，经营者“自然”会把股东利益放在第一位。,办法无非是三种：第一，经营者按比例分享公司利润（即奖金或分红）第二，给经营者股份第三，给经营者发股票期权这三种机制都从某种程度上将经营者的利益与股东的利益捆在一起，都可以达到一定的效果，但其利弊各自不同。,五、管理层股票期权,国际上通行的操作要点：(一) 自发行日起，管理层股票期权的有效期一般为10年。亦即，只要经理方没有违约或离开公司，他作为股票期权的持有者可在10年内的任何时候选择是否行权。即行权窗口一般为10年。,(二) 发行时，管理层股票期权的行权价格一般锁定为期权发行当天的股票市场价格。比如，假设期权发行当天的股票市价为每股10元，那么行权价格通常会确定为10元或稍高一些。当然，管理层股票期权的行权价也可以低于10元，但如果行权价被锁定在10元以下，则受让经理方当年必须为低于10元以下的部分缴纳个人所得税（因为那等于是公司直接送钱给经理）。所以，几乎所有公司都按发行股票期权当天的市场股价来锁定行权价格。一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动。,(三) 由于期权的行权价按当天的市价锁定，由此发行的期权似乎是“无价值”的证券（因为当天谁都不需期权即可用该价格买到股票），在会计处理上不应把发行期权看成是一种给公司带来当期成本的行为。假如期权的行权价低于当天的市价，情况就不同了，那等于公司在给管理层“送钱”，公司就必须把“送的钱”（即低行权价的管理层期权）算入当期成本。,(四) 为确保任何经理不会在拿到期权后就“逃跑”，在期权发行之后一般有一段逐步生效期。比如在与公司签约时，A经理可能得到总共100万股期权，其中有20万股期权立即生效（可立即行权），有20万股期权在任职一年后才生效（一年后才可行权），20万股期权在任职二年后生效，等等。当然，如果A经理在一年后离职，一方面还没生效的期权立即废弃，另一方面，即使是已生效的期权一般也限定在离任3个月内必须行权，否则过期作废。,(五) 许多公司授予管理层（特别是CEO）有条件的股票期权，这些条件通常是将股票期权计划与公司业绩挂钩。例如，B总裁先得到100万股股票期权。上任后第一年结束时，如果公司收入增长了50%以上，则B总裁可得到另外20万股期权的奖励；如果收入增长70%以上，则可得到另外40万股期权奖励，等等。当然，这种额外期权的条件可以多种多样，究竟以何种指标为基础可视公司具体情况而定。公司收入、总利润、股票价格涨跌等均可作为确定授予额外期权的评价指标。行权价格也可随经理人的业绩而定。一般而言，对于上市公司，以股价和利润为基础的期权契约比较普遍。对于非上市公司(尤其是新创业的)，更多是以收入为增发股票期权的条件。,(六) 行权价格和公司的价值如何确定？自80年代开始，新创业的高科技公司几乎无一例外地靠股票期权吸引管理与技术人才。这些公司既无利润、收入可言，将来前景又非常不确定。对已经具备一定业务和管理经验的职业者而言，这些公司显然风险太大。可是，如果公司以足够多的股票期权作为报酬的一部分，激励情况就大不一样。对于新成立的公司和非上市的公司，确定期权的行权价格及公司本身价值的方法是: 以公司近期做资金私募时相关机构对公司所作的估价为基础。如果公司最近没有做过私募，那么可以用最近一年来公司收入的5至10倍作为公司价值估算的参考基准。,管理层股票期权的效果Tower Perrin公司曾对财富1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子业协会对1000家上市公司的调查结论则是：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员发股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有雇员发股票期权。一般讲，公司越小越倾向使用股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。,在美国，高科技公司的技术创新能力和增长也间接说明：管理层和职工股票期权机制是技术创新的直接引擎。金融经济学家Jensen 和Murphy教授等人发现，为股东财富每增加1万美元（等于公司市值增加1万美元），总裁的直接报酬（包括工资和奖金）则增加7.5美元，其持有的股份价值则上涨25美元。哈佛大学教授Hall和Liebman则发现，当股东财富每增加1万美元时，总裁的股票期权价值平均上涨36.6美元。因此综合起来，股东财富每增加1万美元时，总裁的财富共增加69.1美元。可见总裁的利益和股东的利益息息相关。,尽管总裁从公司财富的增长中平均获得0.691%的好处，那么他们的持股和持有股票期权是否真能改进公司实际业绩？在去年发表的一项研究中，沃顿商学院的Core和Larcker教授发现，有无管理层持股对公司业绩影响很大。他们研究的195个美国上市公司平均要求总裁个人至少拥有公司4%的股票。把这些对总裁持股有明确下限的公司与同行业、同规模但无总裁持股下限的公司比，前者的股票年回报率平均高出5.7%（表示股市欢迎董事会要求总裁个人持股）、其资产收益率平均高出1.2%。,六、我国公司主要采用的8种激励模式,模式1: 业绩股票广泛使用的激励模式业绩股票在我国公司股权激励机制中占较大的比例，是目前被采用最广泛的一种激励模式。,业绩股票（也可称为业绩股权），是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。,在业绩股票激励模式中，很多公司以净资产收益率（ROE）作为考核标准。在这种模式中，公司和受激励者通常以书面形式事先约定业绩股票奖励的基线。ROE达到某一标准，公司即按约定实施股票激励，经营者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相应比例或累进的形式增加股票激励数量。,在上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天药股份”（600488）的业绩股权激励计划都是每年提取一定数额的奖励基金，部分或全部用来购买本公司的股票。,尽管三家公司的业绩股票激励计划的具体实施方案各有特点，但它们具有以下共同特点：,高管人员的年度激励奖金以公司当年的经营业绩为基础，直接与当年利润(一般是ROE)挂钩。公司每年根据高管的表现,提取一定的奖励基金。公司奖励基金的使用是通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了一些法规障碍。高管人员持有的本公司股票在行权时间上均有一定限制。高管人员的激励奖金在一开始就全部或部分转化为本公司的股票，实际上在股票购买上有一定的强制性。,模式2: 股票增值简单易行的激励模式股票增值权（Stock Appreciation Rights, SARs）是公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。,按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票加以实施，还可以用现金和股票形式的组合。,“中石化”（600028）和“三毛派神”（000779）均采取了股权增值方案。,“中石化”2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高管人员采用股票增值权激励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。授予对象是480名在关键部门工作的中高管人员包括董监事（不含独立董事）、总裁、副总裁、财务总监、各事业部负责人、各职能部门负责人和各分、子公司及附属公司负责人。这次股票增值权数量是2.517亿股H股，占总股本的0.3%。,具体的行权方法是行权价为H股发行价，即1.61港元，两年后行权，自行权之日起第三、第四、第五年的行权比例分别为30%、30%和40%，有效期是五年。,在股票增值权的考核指标上，“中石化”专门设立了关键绩效指标（KPI）：利润回报率成本降低增值权持有人必须在考核指标达标后，才能行使权力。因此，股票增值权能否行使，不仅与公司的股价相连，还与个人的业绩密切相关。,“中石化”股票增值方案很有特点：,直接从对外发行的股票留取部分作为奖励的办法。这在国内上市公司激励机制方案中是较少见。上市公司高管人员的收入将分成三块，即工资、业绩奖金和股票增值权。股票增值模式的激励幅度比较大，浮动的收入(业绩奖金和增值权)占到了高管人员目标总收入的75%。而且管理人员层次越高，期权的比例也越高。,方案的不足是: 通常由于每股净资产的增值都比较小，受激励对象能够获得的收益也相应比较少。,第一，股票增值权的主要设计思路是以公司股票在市场的价格升幅来给持有人员创造收益的。增值权持有人要想获得收益，必须努力提升公司的业绩，以换取市场的认同而使股价上扬。这样，股价的上扬要求也即是对持有人强有力的约束。国内的公司在制定这类激励方案时，除了宏观方面的限制外，一般都还会加上其他的条件，如“中石化”的关键绩效指标与“三毛派神”的净资产增值。多重的限制条件对管理层提出了更高的要求，但同时也削弱了股票增值权的激励效率。,第二，激励收益金额较低。“中石化”的股票增值权方案给了管理人员最多70%的浮动收入。如果H股的价格上涨了1元，就可能会给数位高管带来百万元的收入。相对以前的工资，这是一笔不菲的收入。但相对他们给公司带来的收益，则只接近0.3%而已。,模式3: 股票期权股票期权（Stock Options）是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方（也称立权人），通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方（也称持权人）。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。,股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权，是公司长期激励制度的一种。持有这种权利的人员，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。,股票期权与股票增值权的区别在于：认购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权的持有者在行权时，可以直接对股票的升值部分要求兑现，无需购买股票。,受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成：如果在约定的行权期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而获得价差收入。如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行使购买股票的权利。,受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的收益与股票市价、行权条件以及税制有关。,目前，“长源电力”（000966）、“清华同方”（600100）、“东方电子”（000682）、“中兴通讯”（000063）等推行了股票期权方案。,“长源电力”的股票期权激励方案的主体思路,设立薪酬与考核委员会，主要是进行股票期权方面的管理，如业绩指标评定和期权的执行。激励范围包括公司董事、监事、高管人员及附属单位的主要负责人等。方案的具体内容是: 以净资产收益率9%、总资产报酬率3.87%为考核指标，股票期权数量为社会公众股的0.1%；股票期权的赠予时间为股东大会后，股票期权的行权价为公司股票首次发行价的110%到120%。用于激励的股票由薪酬与考核委员会从二级市场购入。,“长源电力”的方案参照了国际通行的做法，同时兼顾了中国市场的特点：在西方典型的股票期权案例中，一般都没有设立授予期权评定指标。只要努力工作，提高公司业绩并最终促使股价上升，管理层就能通过行权获得行权价差收入。但我国的的实情是市场价格很难反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性。若单纯以市场股价为指标，管理层很难受到应有的激励，授权评定指标的设立则明确了管理层的努力目标。“长源电力”管理层达到了规定的业绩指标，就可以实现较高的收益 。,在国外，解决股票来源一般有三种方法，在国内存在不少障碍:,第一，原股东把其股权出让给经营者。在中国，由于内部人控制，采用这种方法会导致经营者将国有股份以较低的价格进行转让，造成国有资产流失。国有股的出让也受到诸多限制并必须经过严格的审批程序。第二，公司增发新股给经营者。原来中国的新股发行政策尚没有关于准许从上市公司首次公开发行中预留股份以实行股票期权计划的规定。第三，公司自二级市场回购股票来满足股票期权的需求。,我国股票期权的特点之一是行权价较低在国际通行做法中，股票期权的行权价不能低于授予时该股票的市场价，这样可以保证期权对管理层的激励作用。在中国目前情况下，股票的市场价格并不能实时、准确地反映公司的业绩，自然也就无法正确反映公司管理层的表现。较低的行权价的设立，可以确保公司管理层在完成规定的业绩情况下，获得奖励，从而实现对管理层的激励作用 。,模式4: 复合模式多管齐下的激励模式复合模式综合采用了多种股权激励模式。“广州药业”自2001年起实施长期激励机制，以净资产利润率12%为考核目标，达标后按照不高于公司当年利润的6%提取激励基金进行奖励，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责公司股权激励和考核的管理。,按照方案设想，激励对象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个“由公司统一指定”的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买“广州药业”的股票。,在推进激励机制的同时，“广州药业”对下属的两家子公司进行了改制,2001年12月，“广州市医药公司”改制为“广州医药有限公司”。2002年1月“广州中药一厂”改制为“广州中一药业有限公司”。以每股净资产作价各增资扩股10%，用于持股计划。两家企业的持股自然人都是33位，而负责人必须以100万元以上、300万元以下的现金入股，经营班子成员则按负责人70%的比例，即70万元以上入股；企业的中层核心管理人员和技术骨干按负责人10%-20%的比例入股。通过两家企业的