人力资源管理笔记精华版.doc

1、何谓资源？辞海对资源的解释是：资财的来源，一般指天然的财源。 所谓资源指的是一切可被人类开发和利用的物质、能量和信息的总称，它广泛地存在于自然界和人类社会中，是一种自然存在物或能够给人类带来财富的财富。 2、什么样的资源具有价值稀缺性、不可模仿性、实物资源的独特性、获取资源的路径依赖性、因果关系的不确定性规模障碍、持久性、不可替代性、优越性、学习后的收获3、 什么是人力资源（1）人力资源的范围是一个时空概念。从宏观的角度来看，人力资源是指一个国家或地区所有具有一定劳动能力的人口的总和；从微观角度来看，人力资源是企业等某个社会组织雇用的具有劳动能力的全部员工的总和。（2）人力资源的内容是指体现在员工身上的能利用物质资源创造物质财富和精神财富的能力，它包括体能和智能两个方面。（3）人力资源的表现形式为具有劳动能力的人口总和。4、人力资源特点人力资源、能动性、可变性、组合性5、人力资源数量、质量及其关系（1）人力资源的数量（2）人力资源质量（3）人力资源数量与质量的关系人力资源的数量与质量是紧密联系的。人力资源数量与质量的比例关系一般呈金字塔形式分布，即素质越高，人才数量越少。人力资源数量与质量的关系， 是通过人员配置进行处理的，所以，员工配置是影响企业人力资源作用的重要因素。 6、人力资源管理的含义人力资源管理：组织为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、控制、协调、激励等一系列管理活动的总称。（1）人力资源管理体现了“人本管理”理念。（2）人力资源管理体现了“系统性”的观点。（3）人力资源管理职能部门应体现参与决策的职能。（4）人力资源管理强调“人与环境和谐发展”。7、人力资源管理的职能人力资源规划、人力资源工作分析、人力资源招聘与录用、员工培训计划的制订、员工培训过程的实施管理、员工培训过程和效果的评估、员工职业发展与职业管理、根据员工工作绩效考评的结果、公平地向员工提供合理的与他们各自的贡献相称的经济性报酬和非经济性报酬 8、人力资源管理的程序人力资源规划、工作分析、员工招聘、劳动关系管理、培训与开发绩效评估、薪酬管理职业管理9、什么是人力资源规划又称为人力资源计划或人才资源规划（Human resource pianning 缩称为HRP），它是指管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况进行分析和估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行职能性计划的一个过程。10、人力资源规划包括五个方面 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制11、人力资源规划的作用（1）有利于组织制定战略目标和发展规划（2）保证组织发展过程中对人力资源的需求（3）有利于人力资源管理活动的有序化（4）为确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。（5）有利于调动员工的积极性和创造性 （6）有利于控制人力资源成本。 12、人力资源管理的原则1） 安定原则 安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。 2） 成长原则 成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 3） 持续原则 人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。14、如何制定人力资源计划（1）收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（2）分析企业现有的人力资源状况（3）对企业人力资源供求状况进行预（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划15、人力资源规划应注意的有关事项（1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）确保企业的人力资源保障（3）使企业和员工都得到长期的利益 16、人力资源需求预测1）定性预测方法：一是提出要求，明确预测目标、二是提出专家预测问题、三是修改预测 2）定量预测方法：（1）工作负荷预测法（2）回归分析法（1）工作负荷预测法:效率定员法。 设备定员法 岗位定员法。 比例定员法。 结构定员法NHR=P+CT（2）回归分析法:单变量趋势外推模型。指数平滑模型。 17人力资源供给预测的内容(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。(5)掌握公司职工的供给来源和渠道。 18影响人力资源供给的因素（1）地区性因素:公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司本身对人们的吸引力；公司当地临时工人的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。（2）全国性因素，其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。19、弥补人力资源不足的政策（1）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；（2）培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；（3）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间； （4）提高员工的效率； （5）适当聘用一些兼职人员； （6）适当聘用一些临时的全职人员；（7）适当聘用一些正式员工；（8）采用资源外包(Outsourcine)，即把一些工作转包给其他公司；（9）适当减少工作量(或产量、销量等等)；（10）添置新设备，用设备来减少人员的短缺。20、克服人力资源多余的政策（1）扩大有效业务量，如提高销量，提高产品质量，改进售后服务等等；（2）培训员工：由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；（3）实行提前退休制度；（4）降低员工工资；（5）减少员工福利；（6）鼓励员工辞职；（7）减少每个人的工作时间； （8）实行临时下岗制度；（9）辞退员工；（10）适当或临时关闭一些子公司。21、岗位设计的目的（1）岗位设计能不断提高社会组织的工作效率，提高产出和服务水平；（2）岗位设计能使组织内部员工之间的劳动分工更加合理，协作更加默契；（3）岗位设计能使组织内部员工的工作环境得到进一步改善。22、 岗位设计的内容（1）工作扩大化（2）工作多样化（3）工作满负荷（4）工作环境的优化： 技能多样性。 任务整体性。 工作的重要性。 工作主动性。 信息反馈性。 23、工作要素 工作要素是工作活动中不能再分解的最小的单位。 24、 任务 任务指工作中所从事的一系列活动。 25、职责 职责是由组织成员担负的一项或多项任务的集合。26、 职位 职位是由单个员工所担任的一项或几项工作职责的集合。 27、 职务 职务由若干个责任相关或相似的职位构成。 28、 职业 不同时期、不同组织中类似的一组职务，或从事相似活动的一系列工作的总称叫职业。 29、工作族 工作族又称为工作类型，是由性质相同的若干种职业或工作组成，这些职业或工作都具有相似的特征。 30 、工作分析程序1） 前期准备阶段（1）确定工作分析目的（2）选择工作分析人员（3）制定工作分析计划：确定工作分析的对象和抽样方法。确定信息收集的方法。确定工作分析的步骤和起止时间。意外事件的处理措施。 2） 信息收集阶段（1）工作分析中需要收集的主要信息工作过程信息。工作环境信息。工作内容信息。工作人员信息。 （2）收集信息应注意的问题 事先与有关人员进行沟通。 定性信息与定量信息相结合。 确保信息的真实和准确。3）整理分析阶段整理分析的主要任务是整理调查结果，并对结果进行统计、归纳和分析，形成管理文件，以便用于人事决策。4.）结果整合阶段 这一阶段的任务是根据前三个阶段的结果编制工作说明书和工作规范。 31、工作分析的作用（1）工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而为确定组织的机构及职位设计提供依据，也是人力规划设计的基础。（2）有效的工作分析是招聘和录用的基础。（3）员工的培训与开发也与工作分析密切相关。（4）工作分析是绩效考核的基础。（5）工作评估是合理制定薪酬标准的基础。（6）有效的工作分析为员工的职业发展提供参考。 32 、工作分析的方法 问卷法、观察法、访谈法、工作日志法、职位分析法、 职能工作分析法33、 访谈法访谈应该尽量结构化。提问的方式要求表达清楚，含义准确，语言浅显，避免生僻的专业术语；不应带有暗示性和倾向性，避免发表个人观点与看法。根据提问单的问题，可以跟踪追问一些更深层次的问题，搞清楚工作具体情况和信息。 34、工作说明书的编写1） 编写内容（1）工作标识（2）工作概要（3）工作内容（4）任职资格2）编写要求（1）内容详尽完整（2）语言简洁，逻辑性强（3）用词标准35、工作规范的编写1） 工作规范的内容（1）资历要求（2）心理要求（3）身体素质技能要求。心理素质。职业品质。 2.）制定工作规范的注意事项（1）区别对待不同性质的工作（2）满意的标准而不是最优的标准（3）注意任职者的个性特征36、招聘的基本程序确定职位空缺、确定招聘策略和发出招聘信息、招聘地点的选择、招聘时间的选择、招聘渠道和方法的选择、招聘中的组织宣传、获取候选人信息和甄选候选人、录用决策和招聘效果评估37、内部招聘1）内部招聘对象的来源提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用 ）内部招聘的方法布告法、推荐法、档案法 38、外部招聘的渠道和方法广告（）报纸（）杂志（）广播电视（）其他印刷品人才招聘会（）选择对自己有价值的招聘会（）准备一个有吸引力的展位（）准备好会上所用的资料 （）准备好相关的设备（）招聘人员应做的准备（）与有关的协作方沟通联系员工推荐就业服务机构校园招聘第一、根据企业空缺职位情况选择好学校及学生群体；第二、与学校学生工作部门建立长期联系，为宣传企业，可以组织学生到企业实践，尽早相互了解，使他们在毕业时把本企业看作首选目标；第三、为优秀人才设立奖学金，设立的奖学金一般要针对企业所要获得的目标人才群体；第四、让企业形象经常出现在校园里，让学生知道企业了解企业，如赠送一些带有企业标识的纪念品和公共设施；第五、一旦决定录用就与学生签署协议，协议要明确双方的责任，尤其是违约的责任。 猎头公司39、背景调查的主要方法及应注意的问题设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。 由有关人员写推荐信。 通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检验。进行背景调查应该注意的问题：（1）根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。（2）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。 （3）在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实。（4）限定要调查问题的范围，主要限于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。（5）在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意，这项工作可以在求职者填写求职申请表时进行，在申请表中设计好这一栏。（6）应该优先选取求职者的的上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。 （7）通过背景调查可以得到关于求职者的各种情况，这些情况既有客观情况，也会有诸如关于被调查者的性格等主观性较强的内容。背景调查要和人员测评结合使用。40、非结构化面试非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。 41、结构化面试结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。 42、人才测评技术（1）能力测试智力测验 智商（IQ）= 智力年龄实足年龄100%数学运用能力言语理解能力判断推理能力资料分析能力 （2）人格测试又称个性测验，包括测量情绪、需要、动机、兴趣、态度、性格、气质等方面的心理指标。（）性向测试普通能力倾向成套测验 职业倾向测验职业倾向测验帮助分析个体内在兴趣，均衡考量经历和个性偏好等方面的职业胜任程度，帮助个体确定最适当的职业发展类群。 43、招聘广告设计的原则（1）注意兴趣愿望行动 （2）本企业的基本情况（3）招聘是否经过有关部门的批准（4）空缺职位的情况（5）申请者必须具备的条件；（6）报名的时间、地点和联系方式（7）需要的证件及材料4、关于撰写有效招聘广告的注意事项 （）能抓住读者的注意力促使他们深入阅读。（）不能用你的无法遵守的承诺来误导应聘者，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。（）对工作要求和所需资格要详细陈述。（）描述在该公司工作的优点。（）经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。（）确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸引力。（）为读者提供一个获取更多信息的来源（地址、电话号码等）。45、招聘的信度评估 （）招聘信度的含义 招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。（）三指标系数的测定 稳定系数等值系数内在一致性系数 46、招聘的效度评估 （）招聘效度的含义 是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。 （）预测效度 反映了测试用来预测将来行为的有效性。 （）内容效度 即某测试的各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用。 （）同测效度 是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。 47、培训需求分析（）组织目标（）组织资源（）组织特征（）组织所处的环境1组织层面的需求分析（）工作的复杂程度（）工作的饱和程度（）工作内容和形式的变化工作层面的培训需求分析（）员工的知识结构（）员工的专业(专长)（）员工年龄结构（）员工素质（）员工技能分析人员层面的培训需求分析48、培训目标设置（）提高员工在企业中的角色意识。 （）获得知识，提高技能。 基本知识。人际关系技能。专项知识与技能。高层次整合的技能。（）态度动机的转变。 49、发展培训的层次基层管理的培训重点 首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。 中、高层管理的重点 中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力，控制和协调能力，经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。发展培训的三个阶段第一阶段是全面培训阶段。第二阶段是定向培训阶段。 第三阶段是实习培训阶段。 50、企业培训的技术与方法（1）讲授法：讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 （2）在职培训：在职培训是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为。 （3）案例教学法：在案例方法中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。 （4）角色扮演：是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力。（5）文件框技术（6）管理游戏（7）行为模仿：行为模仿是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。 （8）工作轮换：是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。 （9）户外导向计划 （10）视听培训 ：是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。 （11）计算机化指导：指使用计算机，通过操练、辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。51、尽管角色扮演与案例研究有一定的交叉，但是角色扮演与案例方法存在一些不同点：案例研究角色扮演为分析和讨论提出问题使用已经在公司里或其他地方发生过的问题 与他人一起处理问题用智力的参考框架处理情绪的和态度的方面 强调使用事实和作出假设培训判断练习提供分析问题的实践把问题置于现实的情境中使用当前的或发生在工作中的问题 参加者身入其中处理问题用经验的参考框架处理情绪的和态度的方面 强调感觉培训情绪控制提供人际关系技能的实践52、培训评估标准）反应层评估 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。 ）学习层评估 它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。 3）行为层评估 行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 ）结果层评估结果层的评估是从组织高度评估的，即组织是否因为培训而经营得更好。在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。在实际过程中，特别是在职培训的内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。53、 培训评估评价）目标评价 目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。 ）绩效评价 绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。 ）关键人物评价 所谓的关键人物是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。 ）测试比较 测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法 。 ）收益评价 企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。 55.绩效绩效具有如下特点：（）绩效的多因性。（）绩效的多维性。（）绩效的动态性。 56.绩效考评绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 57、绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 58、绩效考评的一般程序（）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。（）在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（）最后，完成逐级考评之后，由企业的上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。59、绩效考评实施的基本步骤 （）科学地确定考评的基础。 确定工作要项。 确定绩效标准。 （）评价实施。 （）绩效面谈。 （）制定绩效改进计划。（）改进绩效的指导。 面谈准备。面谈过程控制。60、绩效考评的用途（）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据（）为员工的职务调整提供依据（）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会（）让员工清楚企业对自己的真实评价（）让员工清楚企业对他的期望（）企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 61、以员工行为为对象进行考评的方法K（）关键事件法（）行为观察量表法 （）行为定点量表法（）硬性分配法（）排队法62按照员工的工作成果进行考评的方法（）生产能力衡量法（）目标管理法每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。 目标管理是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。 63、对绩效考评的现状及存在问题的分析）对绩效考评认识不足）沟通不畅、反馈不及时）绩效考评与战略目标脱节）绩效指标设置不科学）绩效考评存在主观性与片面性64、绩效考评存在主观性与片面性（）考评指标理解误差（）光环效应误差（）趋中误差（）近期误差（）个人偏见误差（）压力误差（）完美主义误差（）自我比较误差（）盲点误差 65、实施绩效考评的创新性对策及建议）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性（）在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。（）员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。（）绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。 ）营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制 （）绩效沟通是绩效考评的重要环节。（）绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效考评周期的绩效目标和改进点的主要方。 （）基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效考评的核心环节。）创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩66、所谓薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。67薪酬的结构和功能从员工方面来说：经济保障功能、心理激励功能 对于企业而言 ：成本控制功能、改善经营绩效 、强化企业文化 68.薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：（）薪酬管理要在企业经营战略的指导下进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为企业战略的实现提供有力的支持。（）薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，还涉及确定薪酬水平、结构和形式等一系列的决策，是一项非常复杂的活动。（）薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。69、薪酬管理的特性 （）敏感性（）特权性（）特殊性70.薪酬管理的意义（）有助于吸引和保留优秀的员工（）有助于实现对员工的激励（）有助于提高企业的绩效（）有助于塑造良好的企业文化71薪酬管理的原则（）战略导向原则 （）经济性原则 （）体现员工价值原则（）激励作用原则 （）相对公平（内部一致性）原则 （）外部竞争性原则 72.制定薪酬管理原则的工作程序（）薪酬调查。 （）岗位分析与评价 （）了解劳动力需求关系。（）了解竞争对手的人工成本。（）了解企业战略。 （）了解企业的价值观。（）了解企业财力状况。（）了解企业生产经营特点和员工特点。（）制定薪酬管理的原则。 73、薪酬设计必须考虑的因素（1）战略与发展阶段因素 （2）文化因素 （3）市场竞争因素 74岗位评价的工作程序（）根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书；（）根据10一15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；（）确定薪酬评价方法；（）根据岗位的评价方法对岗位进行评价。75主要评价方法（）排列法 （）职位归类法。 （）要素计点法。 （）要素比较法。 （）排列法定限排列法的工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。成对排列法的工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 排列法分成了两极分配法和两项比较法。两极分配法就是将各种职位按其价值的高低在排列的两极分布。 两项比较法是将一个企业内所有的工作，成对地加以比较，分别找出价值较高的一个，最后得出所有的职位在企业中的相对位置，作为薪酬决定的依据。（3）要素比计点法。 第一步，选择不同职务的评价要素。第二步，界定评价要素和划分要素等级。第三步，确定评价要素的权重。第四步，确定各要素计分的点数以及各要素等级的点值。第五步，实施评价。（）要素比较法第一步：根据工作说明书收集岗位评价的相关信息；第二步：确定薪酬评价要素；第三步：选择15一25个关键岗位；第四步：根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序；第五步：对每个岗位分别分配各评价因素所占权重，然后按权重对岗位进行排序；第六步：确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬；第七步：将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。76、确定工资水平要遵循下列原则： 要和经济发展情况相适应；保证职工最低的生活水平； 在发展生产和提高劳动生产率的基础上，使工资水平逐步提高； 增加工资必须贯彻统筹兼顾，适当安排的方针； 工资的增长必须考虑消费品供应的可能性； 工资增长必须保持年度间的均衡； 工资增长要和经济效益挂钩。77、工资结构的确定弥补职工额外劳动消费和鼓励职工作出更大贡献的津贴；为保障职工身体健康的津贴；为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴；为保障职工基本生活而建立的津贴。78、最低工资与最长工作时间安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%工资报酬法定休假日安排劳动者土作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。79、根据工资组成分类 浮动工资 基本工资 技能工资 住房补贴 医疗补贴 考勤工资 绩效工资 效益工资 80、福利的优势及存在的问题 1）存在着一定的问题：首先，由于它具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此，在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利的主要问题；其次福利具有刚性，一旦员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。）.福利的优势及存在的问题 首先，它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入； 81、福利类别国家法定福利、地方政府规定的其他福利项目、法定社会保险、公休假日和法定假日带薪休假、企业自主福利、交通福利、国家法定保险之外的各类保险和福利 、住房福利 、文体活动和旅游 、生活福利 、带薪休假82.福利管理的主要内容 确定福利的支付形式和对象、确定福利总额、评价福利堵施的实施效果83、福利管理的主要原则 （1）合理性原则。（2）必要性原则。 （3）计划性原则。 （4）协调性原剧。 84员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内的存储余额（）购买、建造、翻建、大修自住房的，（）离休、退休的；（）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；（）户口迁出所在的市、县或者出境定居的；-（）偿还购房贷款本息的；（）房租超出家庭工资收人的规定比例的。85、福利的内涵及影响福利的因素）福利的内涵广义的福利包括三个层次：第一个层次是指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；第二个层次是指为企业成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；第三个层次是指员工工资、奖金收入以外的，企业为员工及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。 狭义的福利就是指企业为满足劳动者生活需要，在工资和奖金收以外，向员工本人及其家属提供货币、实物及一些服务形式。2）.员工福利的影响因素高层次管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的控制。同行业的竞争。工会的压力。86职业生涯的含义职业生涯即职业生命周期，有广义和狭义之分。广义的职业生涯，是指一个人一生中的所有与工作相关联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观，愿望等连续性经历的过程。因此，其上限从出生开始，其下限到失去劳动能力为止。狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即就职的这段时间。86、职业生涯的划分（）职业生涯理论发展理论专家金兹伯格将人生职业生涯划分为三个阶段，即幻想期（11岁以前）、尝试期（1118岁）和实现期（18岁以后）。（）职业生涯发展专家休普将人生职业生涯分为四个阶段，即试探阶段（25岁以前）、创立阶段（2545岁）、维持阶段（4565岁）和衰退阶段（65岁以上）。1.职业生涯阶段的含义（）职业生涯发展研究领域权威人物萨珀将人生职业生涯发展划分为五个阶段，即成长阶段（014岁）、探索阶段（ 1524岁）、创业阶段（2544岁）、维持阶段（4564岁）和衰退阶段（65岁以上）。（）美国学者利文森将职业生涯发展划分为六个阶段，即拔根期（1222岁）、成年期（2229岁）、过渡期（2932岁）、安定期（3239岁）、潜伏的中年危机期（3943岁）和成熟期（4359岁）。87、进行员工职业生涯管理的意义有利于保证企业近期和未来对人力资源的需要可以留住人才，降低由于员工流动带来的成本能够有效地开发和利用企业的人力资源，提高组织工作效率88组织职业生涯规划的方法（）对新员工的职业规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作。（）对中期员工的职业规划方法： 选拔晋升，职业通路畅通 。（）老年员工的职业规划方法： 到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到日程上来。 89、专门进行职业生涯管理的员工，至少应具备如下方面的知识和技能：熟悉人力资源管理工作；具备较强的沟通和协调能力；熟悉职业指导的知识，掌握职业辅导的技能。90、职业生涯规划的含义 职业生涯规划（Carreer Planning）是指为将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套制度安排和实践。它包括两个层面的内容，一是对个人而言，即指个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的情况，对自己未来的工作和职业所做的选择或者安排。二是对组织而言，特指有组织的员工职业生涯规划。 91、职业生涯规划的作用）职业生涯规划对个人的作用（）规划能帮助个人确立职业发展目标（）规划能鞭策个人努力工作（）规划有助于个人抓住重点（）规划引导我们发挥潜能（）规划能评估目前工作成绩）职业生涯规划对企业的作用（）规划能保证企业未来人才的需要（）规划能使企业留住优秀人才（）规划能使企业人力资源得到有效开发93、进行职业生涯规划应遵循的原则 （1）具体性的原则（2）可行性的原则（3）连续性的原则（4）挑战性的原则（5）适应性的原则（6）适时性的原则（7）一致性的原则（8）可评量的原则94职业生涯的步骤（1）确定志向（2）自我剖析和定位（3）组织与社会环境分析（4）职业的选择（5）职业生涯发展路线的确定（6）职业生涯目标的规划（7）职业生涯策略的制定（8）职业生涯规划的反馈与修正95.职业生涯规划需要的基本数据许多职业咨询机构和心理学专家进行职业咨询和职业规划时常常采用的一种方法就是有关五个“WHAT”的归零思考的模式：从自己是谁开始。然后顺着就一路问下去，共有五个问题 1、what are you？ 2、What you want？ 3、What can you do？ 4、What can support you？ 5、What you can be in the end？96、对于第一个问题“我是谁？”应该对自己进行一次深刻地反思，有一个比较清醒的认识，优点和缺点，都应该一一列出来。常用测试：职业锚测试（可以在工作一段时间以后做）、团队角色测试对于第一个问题“我是谁？”97、职业锚1）职业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。 2）职业锚分类管理型_追求并致力于职位晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他 人的努力成果。技术或功能型：他们对自己的认可来自于他们的专业水平，他们喜欢面对专业领域内的挑战安全型：追求工作中的安全感与稳定感,关心未来的财务安全，为能预测到稳定的未来而感到放松.创造型：希望用自己的能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且 愿意冒风险，并克服面临的障碍。自主与独立型：希望随心所欲地安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能 力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。挑战型：喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的障碍等。生活型：希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人的、家庭的和职业的需要，需要一个 “足够弹性”的工作环境。98、团队角色测试1）团队角色理论是是英国剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年的研究与实践，所提出的著名理论。贝尔宾博士所带领的团队通过一系列的心理测评工具研究了全世界上千位管理者的行为模式，在测试过程中，这些管理者被放置在不同的复杂的管理情境下，以测评他们在具体情境下的个人特质、能力风格以及行为模式。基于以上研究，在1981年，贝尔宾博士出版了团队管理：他们为什么成功或失败，并正式提出了“贝尔宾团队角色理论”。在这本书中，贝尔宾博士提出了团队角色的理论模型，该模型的基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队；人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要团队能够适当地拥有各种角色，并要求团队成员能够扮演好自己所确认的角色。我们可以把贝尔宾团队角色理论认为是一种基于“情境”的行为理论，该理论认为人可以理性地对于情境进行认知，调整自己的行为模式，以符合个体自我感觉到的环境对自己的要求，因此，这种角色是“情境化”的角色。作为能动的个体，应该主动去适应环境的要求，转变自己的角色，主动补位，以实现互补。2）团队角色测试的适用对象团队角色的理论可以帮助您确定基于情境要求所倾向扮演的团队角色，但这并不代表在实践中您不能够担当其他角色；但是，您往往在扮演您自然倾向的角色状态下，能够更好得体现您的天赋优势，并获得职业的成功。 在职业规划的探索过程中使用团队角色理论作为辅助，其目的是帮助您首先确认并很好地维持自我的显著角色特征，在强调团队协作的工作中，积极体现您应该表现出的特有的气质与特征，这通常有助于您定位并发展您的团队角色。同时，建议您也能够识别他人的角色特征，尊重差异，尊重他人的特质与表现，因为角色特征并没有好坏之分，只有互补的优势；最重要的是，您应该能够去注意培养自己最不明显的特征，增强自己的弹性，在适当的时候能够主动实现团队角色的转化，这对于未来的职业发展道路，也是不无裨益的。3）各种团队角色的特征推进者 积极主动，有干劲，追求高效率。 凝聚者 适应环境，促进合作，乐于倾听。 监督员 判断力强，分辨力强，讲求实际。 智多星 才华横溢，富有想象力与智慧。 协调员 兼容并蓄，客观理性，组织协调。 实干家 勇于实践，工作勤奋，自我约束。 完美家 理想主义，追求完美，持之以恒。 外交家 不断探索，勇于迎接新的挑战。 专家 诚实、专注、注重知识和技能。 99、兴趣与职业发展测试1）职业发展兴趣分类（）现实型。（）探索型。（）社会型。（）常规型。（）企业型。（）艺术型。 （1）现实型的职业倾向喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。要求具备机械方面才能、体力或从事与物件机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如技术性职业 （计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业 （木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。 现实型的职业特征1. 做事手脚灵活，动作敏捷，具有较强的动手能力； 2. 喜欢户外活动与使用工具。通常喜欢与机械和工具打交道，而不愿与人打交道； 3. 在自我表达和向他人表达情感方面稍感困难，不擅长与人交际，思想较保守。（2）探索型的职业倾向喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量，形成理论，最终解决问题的工作，并具备相应的能力。如：科学 研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。 探索型的职业特征1. 常常对自然现象和规律很感兴趣，喜欢同 “观念”而不是同人或事物打交道； 2. 抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，但有时不愿动手； 3. 一般具有较强的创新精神，而不愿循规蹈矩。（3）艺术型的职业倾向喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如：艺术 方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人） 音乐方面 （歌唱家、作曲家、乐队指挥）文学方面（小说家、诗人、剧作家）。艺术型的职业特征1. 喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身的价值； 2. 想象力丰富，创造力很强，喜欢凭直觉做出判断； 3. 独立性、自主性较强；感情丰富，敏感，情绪易波动； （4）社会型职业倾向喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培 训、开发或疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员、）。社会型的职业特征1. 往往有较强的社会责任感和人道主义倾向，喜欢参与解决人们共同关心的社会问题， 喜欢从事为他人服务和教育他人的工作； 2. 通常善于表达，善于与周围的人相处； 3. 一般喜欢与人而不是与事物打交道。（5）企业型的职业倾向喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治社会及经济目 标的工作，并具备相应的能力。如：项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。 企业型的职业特征1. 精力充沛、热情洋溢、富于冒险精神、自信、支配欲强； 2. 追求权力、财富与地位，比较适合那些需要胆略、冒风险和承担责任的活动； 3. 往往不喜欢那些需要精耕细作，以及长期智力劳动和复杂思维的工作。 （6）常规型的职业倾向喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。喜欢