企业文化(百企业(的文化基础.doc

文档资源我们不能说，缺少文化力量源泉的企业，一定不能够取得成功，但我们可以断言，没有文化力量源泉的企业会缺少企业持久发展的动力。因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年老店”。企业是一个社会经济系统，企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动同样具有至关重要的影响。如美国著名学者弗朗西斯。福山指出：“忽视文化因素影响更加突出，这不仅表现在”百年老店“本身就构成了一道历史文化风景线，而且表现为”百年企业“的形成必然是以独特的企业文化为基础的。虽然有关企业文化的基本定义有很多，但所谓企业文化，无非主要描述一个企业全体员工的价值观念、行为规范。为什么在企业这种经济组织中，有关价值观念、行为规范。为什么在企业这种经济组织中，有关价值观念、行为准则之类的文化因素被人们赋予“化腐蚀为神奇”的巨大作用呢？抛开一些研究者将无法从经济角度解释清楚的问题都归为文化原因以及故弄玄虚的因素以外，客观地说，由于企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚力功能。然而，实际上企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。很多管理者和员工在企业管理实践中并不能直接感受到企业文化的力量。有没有意识建设企业文化、同样在商场上纵横驰骋取得重大成功的企业并不鲜见，现实中我国很多企业是在取得很大成功后才开始有意识地培育自己的企业文化的。这并不能说明企业文化对企业成长是可有可无的，只能说明企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，而是长期发挥作用的。也就是说，企业文化的力量是长期逐渐显现的，有意识地培育企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于心存高远、志在打造百年企业的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。创办和经营企业最终目标是什么？企业能否始终对企业利润目标是什么？企业能否始终对企业利润目标具有科学、合理、合法的追求方式？利润最大化目标在企业长期经营过程中是否始终处于首要地位？当企业的利润目标与社会目标发生冲突时，企业如何处理这种冲突？企业对这一系列问题回答的差异，反映了企业基本利润观的不同。而这种利润观的差异在很大程度上决定了企业能否成为成功的百年企业。那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？美国著名的智囊公司兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。在企业文化的三个层次中，制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化，与一般意义的文化不同，制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，制度文化是在有形的制度中渗透的文化，通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间，而把精神文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力，百年企业需要培育的是优秀的制度文化，而不能仅仅停留在建立科学的制度上。由于无论是企业制度建设还是企业制度文化培育，往往都是由企业家和少数精英主导推进的，因而很难避免在企业制度文化中留下企业家越是英明和伟大，该企业的制度文化就会受企业家个人影响程度越大，于是掉进魅力型领轴的陷阱个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期的可能性就更大。对于“百年企业”而言，其制度文化能够超越企业家个人的自然寿命，从而保证了企业持续经营与发展。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但通用公司更是卓越的百年企业，韦尔奇的角色只是其中的一部分。这才是一个真正的百年企业所应该具有的超越企业家个人文化的优秀的制度文化。这种优秀的制度文化着眼于建立使公司拥有更多卓越领导者的制度和机制，而不是仅仅依靠一个企业领袖。企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的*的制度文化，才有可能成为持久经营的百年企业。1999年，长虹集团董事长倪峰离任，但其后任者因为种种原因而无法控制这个品牌价值高达260亿的庞大企业集团，一段时间后倪润峰又重新执掌帅印。这说明象长虹这样中国企业的佼佼者也无法超越企业家生命周期。近些年，许多鼎鼎大名的中国企业都随着曾风光一时的企业精英或领袖的沉陷而销声匿迹了。我们必须承认，绝大多数中国企业还缺少超越企业家个人生命周期的机制，还没有建立起超越企业家个人文化的制度文化。通过培育优秀的制度文化而打造“百年企业”，中国企业还任重而道远。没有与时俱进的企业文化创新，企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。毋庸说培育百年企业，即使是已有的百年老店也会走向衰亡。诸如王麻子菜刀之类的著名百年老字号由于无法适应市场经济而破产的案例，并不鲜见。然而，任何一种企业文化模式都不可能是凭空全新产生的，一方面企业文化的形式有其历史渊源和路径依赖性，在创新过程中要注意以下三方面原则，一是要重视对原企业文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬企业文化中被证明正确的核心的价值观，这些观念被认为是保证企业长期稳定经营的基础，应该继承下来并保持下去；二是要学习吸收其他企业先进的企业文化。在学习吸收其他企业先进的企业文化。在学习移植先进的企业文化过程中，一定要结合企业的具体情况学习，要开展研究，有选择地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬，要在消化吸收基础上进行创新，学习消化吸收创新是企业文化发展的必然过程；三是要注意将历史文化传统与当今社会经济现实背景有机的结合起来。对于中国企业而言，既要注意继承和发扬我国博大精深的传统文化中的优秀部分，从中吸取有效的营养成分，同时要将中华传统文化的精华部分与我国当今的社会主义市场经济结合起来，从而为我国企业进行文化创新奠定坚实的基础。更多相关文档从企业文化角度探究国有企业财务风险管理 从“中航油”事件看企业风险管理文化 (9006字)加强企业文化建设 实现企业全面发展 (3097字)论语的管理智慧绪论：为什么是论语 (11855字)直面文化冲突 (7102字)企业内部控制的强化取决于经营者 (2324字)论强化破产重组企业的党建工作 (9782字)中小企业的声誉管理 (4040字)发展服务业应把握好两个优势传统服务业比较优势和现代服务业后发优势分析 (7455字)我国企业核心竞争力与内部会计控制耦合性及现状分析 (6419字)跨国公司文化管理 (3534字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 匆宦访挥姓恫帧保泻接图徘嵋淄戮昧氐摹澳诓烤戎桨浮保荒芽闯鲋泻接图拍诓浚嗳狈嬲媒鹑谘苌贩缦展芾淼娜瞬牛?）公司管理人员和职员对风险管理制度的态度 ISO9000管理风险原则是：有包括把风险管理责任写进雇员的岗位说明中的组织结构的书面材料；书面的风险处理程序；有检查是否按程序办事，风险是否受到控制的审计。因此，公司的风险管理有效不但要有健全的风险管理制度，更在于制度的实质性执行。从相关资料，我们知道中航油制定了完善的风险管理手册和财务手册，对每位交易员的亏损额都有规定，问题出在中航油的风险管理制度流于形式。从以上导致中航油破产的原因，我们不难看出，不仅公司的目标设定以及执行情况会给国有企业带来财务风险，而且公司组织结构的设置也是财务风险产生的诱因；不仅是高层领导和风险监管部门的风险态度会影响财务风险的大小，而且一般职员的风险意识也有助于风险的防范；财务风险不是阶段性的工作，而是贯穿企业运营的全过程。因此，财务风险管理是企业全局性、长期性的工作。如果企业全体职员能够长期保持风险的危机感，那么这也就是形成了一种企业文化风险管理文化，这是企业财务风险管理最理想的状态。那么，为了能达到这种状态，我们就要探索构建企业的风险管理文化，借助企业文化将风险意识寓于全体职员，借助企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。以下，我们就来探究如何为企业建立一种文化，并且这种文化以抵御财务风险为目的。 第二部分：构建企业风险管理文化 企业文化是在定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。文化观念和价值观念决定了企业精神，企业精神指导企业目标的形成，道德规范和行为准则约束着企业员工沿着目标行动。从管理学角度看，管理主要依赖于两个最基本的要素：权力和文化。权力作为一种支配资源的力量，依靠的是一种硬性的制度约束，这种约束是一种被动约束。文化则是一种一般性的规范指导能力，它往往是一种理念，一种思维方式。包括在这种理念指导下的行为习惯。对企业职工素质的培养和良好的职业道德的形成具有潜移默化的巨大作用。文化的约束是一种发自内心的认同。因此只有将风险管理依托于一种文化，才能将约束变为自觉。 （一）塑造企业风险管理文化的象征物 卓越的企业文化是卓越企业家的人格化。卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。因为优秀的企业文化不是自发产生的，而是企业家在长期实践活动中形成的。企业家从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨、企业价值观，逐渐被广大员工所认同、遵守、发展和完善。企业家不是投机商，而应该是一个大胆创新、敢于冒险、注重积累的开拓型人才。企业家精神及企业家的形象是企业风险管理文化的一面镜子，企业家在风险管理方面的身体力行是员工日常风险管理的一面旗帜。卓越的企业家为了挑战未来，必须时时提高警觉企业家建立企业风险管理文化必须注意以下三个方面：（1）重视员工的参与，提高员工的参与意识。员工是风险管理实践的操作员，没有员工参与的风险管理只是纸上谈兵；（2）产生先见之明。企业家和高层主管必须发掘和利用整个企业的各种意见和合理化建议，借此来建立对未来的共识和认同，以此来形成卓越的企业文化；（3）重视速度。在现今的经济环境下，质量、时间、成本是企业获得并保持竞争优势的重要法宝，企业的文化也要随着环境的变化做快速的改善甚至是转变，使得企业文化与经济发展的要求趋同。另外，企业的风险管理文化不仅要求企业家自身具有风险意识和风险管理专门知识，还要求在高层管理人员的聘用中考虑其知识结构和人员构成，还要考察其风险管理的态度。 （二）建立风险管理高级管理班子 企业家作为企业文化的象征物，也是企业文化的最初载体。以企业家为代表的企业风险管理文化要靠高级管理职员分解，要靠高级管理职员向职员诠释，要带领着企业职员将之付诸行动，引导职员如何体现企业风险管理文化，收集职员对该文化的感受，对职员偏离该文化的行为纠偏，激发职员为改善企业风险管理文化出谋划策，该文化对企业风险管理的贡献也要靠高级管理职员来总结：如果说企业家是企业风险管理文化的缔造者，那么高级管理职员就是企业风险管理文化推行的士卒，而职员是企业风险管理文化得以存在和发展的土壤。 （三）构建风险管理文化的组织结构 如果个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的企业文化也是有效的。如果一个企业的组织结构能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多组织结构就可能恰当地实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能作出反应的措施和方法。每一企业都是在变化中的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果个企业变得僵化，而这种僵化不管是否会成为变革的阻力程序过于复杂的或部门之司的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。构建企业风险管理文化，不但要注意企业内控部门的设置，而且要注重各部门承担相应的风险；在岗位设计上首先要有风险责任的规定，而后才能赋予其权力，做到权责对等；同时还有注意企业组织结构因风险变动而灵活变动的适应性。 （四）风险管理文化注意力集中在市场 市场是企业财务风险的来源，也是企业风险最终暴露的场所。企业必须制订一些日常条例来不断提醒自己。企业风险管理部门必须把时间花在外面，花在市场上：监测市场的波动以及时预测财务风险发生的可能性；分析市场以找到分散财务风险的途径；跟踪市场发展趋势以估计企业财务风险损失的发展态势；权衡企业财力和风险造成的最大损失额度。市场的风险产生是单个企业不能控制的，企业对市场的研究是决定企业是否进入风险领域，或者是已经置身于风险之中时，是保持谨慎态度继续拼搏还是果断退出。就中航油事件而言，如果中航油在出现亏损到最终破产这一阶段的任一时刻，退出石油期权场外交易，都不会酿成5.54亿美元的巨亏，更不会遭致破产。 （五）风险管理文化要有金融上的远见 企业能够持续经营，最