价值链管理理论和运用：戴尔模式分析.doc

价值链管理理论和运用：戴尔模式分析2009年7月第l2卷第13期中国管理信息化ChinaManagementlnformationizationJu1.,2009V01.12.No.13价值链管理理论和运用:戴尔模式分析田冠军(中南财经政法大学,武汉430000;重庆工学院会计学院,重庆400054)摘要本文以戴尔公司为例,阐述了价值链管理理论及其运用,并针对问题的局限性提出了解决方案.关键词价值链管理;理论和应用;戴尔模式doi:10.3969/j.issn.16730194.2009.13.034中图分类号F27007文献标识码A文章编号】16730194(2009)13010303近年来,作为IT巨头的戴尔公司也面临着成长的烦恼,但是由于其价值链管理模式是一种能够促进生产效率大幅提高的模式,因此一直是研究热点.在国际金融海啸扑面而来,市场竞争向纵深发展,需求的不确定性更加复杂多变的形势下,由于国际市场逐步萎缩,劳动力工资和原材料的成本优势逐渐丧失,长期高度依赖国外技术的我国制造业迫切需要管理理念和方法创新.本文从价值链理论角度以戴尔公司为例来予以分析和解读.一,理论依据:价值链理论及分析价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的.每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这种环节既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争上的价值链.价值链管理就是通过重新设计和整合企业业务流程,将内部和外部价值链有所取舍,分门别类而又无缝连接的过程,其本质就是通过优化核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业的市场竞争力.价值链分为内部价值链和外部价值链,内部价值链仅指企业内部产品的价值作业环节,外部价值链是指企业以外的价值作业环节,包括行业价值链,供应商价值链,客户价值链和竞争对手价值链等.在信息化的作用下,价值链不应该再以单调的线性形态存在,而是分化组合,简捷相连,最终形成立体形式的价值网络.(一)内部价值链管理在价值链的组成中,把企业的活动分为基本价值活动和支持性活动,基本价值活动涉及生产,进料后收稿日期20081108基金项目重庆l丁学院科研基金项目(2007ZD10)资助;重庆市教委科学技术研究项目(I(J08o6lO)资助.作者简介田冠军(1974一),男,湖北襄樊人,重庆工学院副教授,硕士生导师,博士,中南财经政法大学工商管理(会计学)博士后,中国注册会计师,主要研究方向:战略成本管理,公司治理和会计前沿.勤,发货后勤,销售以及售后服务等,支持性活动涉及人力资源管理,财务,计划,研发,法律等.不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些关键环节上的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的战略环节.企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在特定的战略环节上对价值资源进行协调并形成核心竞争力的优势.企业内部价值链管理的目的就是找出关键环节的价值链,然后分解为单独的作业,考虑作业所占成本的比重,区分增值与非增值作业,探索提高增值作业的效率,达到降低成本的目的.如成本包括采购成本,生产成本,销售成本,售后服务成本;也包括仓储成本,延误成本,质量检测成本,停工损失,废品损失等.前一部分属于增值作业,企业应把握这些价值链之间的联系,分清价值链的主次,重组工作流程,采用效率更高的方式来设计,生产和销售产品,使资产的分配与利用效率挂钩,实现最优化.后一部分属于非增值作业,应该予以详细分析,尽量予以省略或裁减.同时,企业应协调改善企业内部各车间,各部门相互之间的关系,使工作配合融洽,信息沟通充分,从而使整体作业的效率提高.(二)外部价值链管理内部价值链管理往往侧重于通过内部经营管理创造利润,而并不考虑与其业务密切相关的客户,合作伙伴及竞争对手.伴随着知识经济的到来和经济全球化的浪潮,这种局限于企业内部的分析已无法适应新时代的要求,应把内部价值链管理扩展到外部价值链管理.外部价值链管理包括:1.行业价值链管理.即找到企业在行业中所处的位置,并在行业内部寻找战略盟友,进行价值链分析和流程重组,实现资源流动,优势流动,互为依托,共同支撑,并根据其行业所处的生命周期阶段来决定所采取的竞争战略,进而明确管理的重点.2.供应商价值链管理.企业应同供应商之间建立CHINAMANAGEMENTINFORMATIONIZATION/108企业管理紧密的战略合作伙伴关系,包括:(1)企业应该帮助供应商进行价值链的再造,删除供应商价值链中不必要的作业,减少那些易使本企业投入品功能过剩的作业成本;(2)与供应商协调进货时间和批量,实现适时采购,节约采购成本和控制原材料供应风险;(3)在产品设计上实行供应商及早参与制,让供应商理解企业的产品开发,配合企业降低成本;(4)帮助供应商攻克关键技术和管理难题,改变设计方案,可以节约进一步加工的成本;(5)在对供应商价值链进行细致分析的基础上,调整企业在价值链中的位置及范围,以取得成本优势等.3.客户价值链管理.包括:(1)找出主要客户,了解其使用产品的方式和周期,降低企业的销售和售后服务成本;(2)合理地安排交货的时间,数量和品种,可以避免盲目生产造成的库存积压成本;(3)加强客户关系管理,分析客户价值链及其与企业价值链之间的联系,调整企业在价值链中的位置及范围;(4)重构下游的活动,通过业务相互整合来减少中间交易成本和销售费用.4.竞争对手价值链管理.主要是摸清竞争对手产品的成本水平,成本构成与成本项目支出情况,通过对企业自身和竞争对手价值链的比较,测算竞争对手同一项价值活动的成本贡献.评价各自的优势,劣势及竞争实力,分析是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现,寻找改进本企业价值链中作业活动中的弱项,做到取长补短和扬长避短.(三)价值网络因为单一的线性关系使价值链繁复冗长,企业对市场的反应失去感知的敏锐,而且各方因不能直接充分进行信息交流而容易引发信任危机,所以企业的内部和外部价值链不能以单调的线的形态存在,而应以价值网络的形式出现.Gulatieta1.(2000)指出,越来越多的企业处于网络组织之中,该网络不仅有供应商,顾客,同时还有竞争对手;维系网络存在的联系跨越产业甚至国界,包括战略联盟,合作伙伴,长期供买等合作关系.价值网络是由网络成员之间相互影响而形成的价值生成,分配,转移和使用的关系及其结构.价值网络中,重要的战略是对价值链管理进行拓展,繁复冗长的价值链将变为简捷的任意两点的灵活组合和连接,网络上的节点不再仅仅是垂直或水平的线性关系,而是全方位全天候的立体网络关系.价值网络中的价值链环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则既相互独立又相互衔接,彼此融合共生及动态互动.借助价值网络,企业不仅在效率上能够保障整个通路对客户需求的快速协调反应,在经济上能够组合和延伸企业之间的资源和价值活动,使企业降低交易成本,而且在风险控制上,企业在价值链中可以相互学习,形成新的知识和技能,加强研发,生产,供销等价值链间的薄弱环节,同时借助于互联网大大降低了搜寻成本和104/CHINAMANAGEMENTINFORMATIONIZATION交易风险l.二,戴尔公司的价值链管理和信息化策略(一)供应商价值链管理戴尔公司的零部件大都靠外包(价值链分解外包)完成,因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续生产运营乃至整体生产运营.戴尔公司寻找供应商有几个关键要素:追求共同品质,弹性可成长;利用供应商记分卡查核供应商的表现;评估供应商的成本,运送,科技含量,库存周转速度,考察其对戴尔公司全球营运的支援度;通过网络做生意,打造与供应商的强势结盟;把供应商导入自己的业务体系,为双方共同的成功投资.为此,戴尔公司减少了供应商的数量,快速把顾客的反映提供给供应商,供应商尽快调整产品和服务,改善自己库存的效率和周转速度.戴尔公司的物料采购采用第三方物流模式,其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享.在中国,戴尔公司的第三方供应物流企业是伯灵顿全球有限公司.戴尔公司先和供应商签订合同,要求每个供应商都必须按照它的生产计划将物料放在由伯灵顿管理的仓库里.戴尔公司确认客户订单后,系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿,伯灵顿在9O分钟内迅速将零部件运送到戴尔公司的装配厂(客户服务中心),最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔公司结账.为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低,戴尔公司和供应商的所有交易数据都在互联网上不断往返,实现以信息代替库存.通过敏捷的供应物流,戴尔公司的零部件库存周期一直维持在4天以内,远低于该行业3040天的平均水平.零部件库存的减少使戴尔公司增加了利润,也规避了因IT行业零部件和产成品更新加快而导致的贬值风险.(二)客户价值链管理戴尔公司做到了比顾客更了解顾客的市场细分,把顾客细分为大型企业,中型企业,教育机构,政府组织,小型企业以及一般消费者.戴尔公司以顾客为导向,利用互联网,邮购目录和电话与顾客进行虚拟整合,准确预测顾客日后的需求与其需求的时机,采用1对1的直接销售方式,把顾客当成生产线上的一环,使客户价值链和公司价值链成为一个整体.由于自营销售具有分散资源,送货不经济,物流成本增加等缺点,戴尔公司的销售也采用外包形式.目前,在全球承担戴尔公司销售物流的有联邦快递,伯灵顿等企业.第三方物流企业早在戴尔公司的客户订单确立时,就已被告知货物物流要求,提前制订配送计划,运输路线,车辆调度及人员配备等,使戴尔公司产品直接从客户服务中心运送到客户手中,省掉了中转环节,极大地缩短了产品送达的时间,降低了成本.同时戴尔公司可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪,监控销售物流的质量和效率.戴尔公司在全球各个客户中心都建立了一个服务企业管理电话网络.在中国厦门,戴尔公司建立了一个CTI系统(电脑电话集成系统),共有94个免费电话可以直接打到.通过CTI系统,戴尔公司对打人的电话进行整理,检查等候时间,并向公司提供每天的顾客等候比,平均等候时间,顾客在线率和在线时间等信息.根据CTI系统报告的顾客量,戴尔公司确保有足够的工程师来接听顾客服务电话,而且配合顾客信息数据库,顾客只需报上计算机序列号,工程师便能准确查出顾客所,购计算机的所有配置,从而90%的问题可以当场在通话中解决.戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站,覆盖80个国家,提供27种语言或方言,40种不同的货币报价,每季度有超过9.2亿人次浏览.戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话,技术支援网页的阅览数高达250万次,而顾客每周上网查询订购的次数多达1O万次,顾客可以在这些网页上找到个人电脑规格与报价,并在线订购,同时还可以进入戴尔公司的技术支援资料库下载资讯.(三)内部价值链管理由于戴尔公司生产的是定制产品,每一台计算机可能就是一种规格要求,要求不同的零部件和组装方式,弹性很强,因此,戴尔公司必须选择与此匹配的装配生产方式.戴尔公司的客户订单确立后,系统在传递物料采购信息的时,迅速将顾客订单安排到具体的生产线上.零部件卸到戴尔公司客户服务中心之后,通过以下步骤完成生产运作:(1)配料.就像药剂师根据医生的药方配药一样,工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中,然后送往具体的生产线(2)组装生产.每个生产线上的组装工人根据规格要求,从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作.(3)对整机进行硬件和软件配置的测试.通过专有软件进行210小时的自动测试,如果发现问题,返回到组装生产线上进行修正.(4)包装.包装好的机器从生产线下来后,运送到特定区域分区配送.从整个流程来看,零部件从送进戴尔公司的客户服务中心到产成品运出,通常只需要46小时.戴尔公司通过一个适合自身需求的,高效的,稳定的基于Intemet网络技术平台的ERP信息系统把内外价值链的各个环节整合到一起.在信息系统的支持下,戴尔公司可以通过企业门户网站全天候为客户提供丰富的产品信息和最新技术应用的信息,供用户选择;戴尔公司在全球所有的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话,用户可以通过电话或网络下订单,提出所需的配置,并同时将订单发送到戴尔公司:用户也可以通过信息系统进行网上支付和查询订单的受理状态;戴尔公司在内部的ERP系统中,对从信息系统中获得的订单进行高效分解,产生产品制造物料清单,并根据清单上的内容通过内联网联系最适合当前订单的原材料供应商;供应商通过第三方物流企业在1小时内将配件运送到装配车间;36小时后根据客户订单装配的产品装配完成;最后,戴尔公司不经过任何中间渠道通过第三方物流企业直接发货到消费者手中.戴尔公司7天内可完成这一周期.戴尔公司成功的重要保障是戴尔公司与供应商,顾客和第三方物.流企业间信息的高度共享.客户与戴尔公司门户网站的交互省略了中间商环节,供应商根据戴尔公司的要求通过第三方物流企业迅速提供原材料充分实现了适时生产(JIT),从而使戴尔公司在整个价值链管理上赢得了时间和成本上的竞争优势.三,局限性与解决方案对于戴尔公司价值链管理,本文主要探讨了基本价值活动,而较少涉及支持性活动;主要论述了内部价值链,供应商价值链和客户价值链管理,而较少论述行业价值链和竞争对手价值链管理.主要是因为基本价值活动本身是价值链管理的重点,而行业价值链管理融于其他价值链管理中间,并且由于商业秘密的敏感性,很难取得戴尔公司的竞争对手价值链管理的信息.不过一般来说,竞争对手的价值链管理的核心在于搜寻与竞争对手价值链相关的信息,具体策略有:(1)找出竞争对手的供应商,了解供应商提供的零部件的成本;(2)从市场上搜集竞争对手产品的售价,并衡量其售后服务成本;(3)评估竞争对手的资产状态及其利用能力;(4)分析