GDZLQ公司薪酬方案的研究与再设计毕业论文.doc

GDZLQ公司薪酬方案的研究与再设计毕业论文目录摘要IIAbstractIII目录IV第1章 前言1.1 研究意义1.2 研究目的1.3 研究框架第2章文献综述2.1 国企薪酬普遍存在的问题2.2 国企薪酬问题背后的原因2.3 国企薪酬问题的解决思路第3章 公司背景和薪酬状况分析3.1 公司背景介绍3.2 人力资源和薪酬调研基本状况3.3 现行薪酬体系存在的主要问题3.4 薪酬体系的改进思路第4章 薪酬体系的优化设计4.1 职类职位的划分4.2 确定薪点数4.3 确定薪点值和职位货币价值4.4 确定职位工资4.5 奖金方案设计4.6 福利和补（津）贴设计第5章 结论和讨论5.1 结论5.2 讨论主要参考文献附录后记原创性声明II- -第1章 前言1.1 研究意义 二十一世纪是人才竞争的世纪。正如马克思主义所认为的，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素，任何组织的各项生产活动和管理工作都是靠人去完成。因此，拥有一支高素质的员工团队，已成为企业决胜市场的关键。中国加入WTO后，经济必然会更加开放，企业之间在传统的市场竞争手段上的差异会不断缩小，在科技进步日新月异的时代，要保持或建立竞争优势，除有效地组织资源、发展技术以外，更具决定性的因素只有“溯源到人”。这样就会有更多外国公司、本地的民营企业与我国国有企业抢夺人才，国有企业将面临愈来愈激烈的市场竞争和人才竞争。薪酬制度是人力资源管理与开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。建立以公平与效率为核心，富有激励和约束作用，适应市场经济竞争要求的薪酬制度，是目前国有企业人力资源管理与开发工作的当务之急。1.2 研究目的无论对谁来说，企业还是员工，薪酬都是一个非常重要的因素。但是，笔者在企业的调研和咨询服务中发现，目前我国的国有企业中，很大比例的员工对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未能将问题根本解决。笔者通过对现实案例的调研分析和文献资料的研读，发现现今的许多国有企业的薪酬体系存在着很多的误区，以致企业在经营管理和人力资源体系建设上处于困境。笔者希望针对目前国有薪酬激励体系中普遍存在的主要问题，结合国有企业GDZLQ公司管理变革的实际案例，以现代的薪酬和激励理论为指导，运用系统和有效的分析工具，为该企业设计一套薪酬方案，并希望对其它企业和组织能够有一定的借鉴作用。1.3 研究框架本文在分析和设计该公司的薪酬方案过程中，以前人对国企薪酬研究的文献综述为理论支撑，在深入全面了解公司概况、人力资源和薪酬现状的基础上，根据公司的变革目标和发展要求确定了目前公司在薪酬方面所要解决的主要问题，并提出了薪酬策略和设计思路。结合公司职位体系的划分、职位价值的评估、公司的薪酬来源、公司KPI体系的绩效考核结果的应用进行了公司整体的薪酬方案的设计，最终确定了公司的薪酬方案。力求该方案思路清晰、结构条理、实用性强，能为同类型的公司所借鉴。公司概况、人力资源和薪酬制度现状文献综述、理论支撑变革目标、要解决的问题薪酬的策略定位、设计思路KPI体系的绩效考核结果结果职位体系，职位价值评估薪酬方案设计薪酬资源图11 研究框架图第2章 文献综述国有企业一直是我国经济的主流，担负着国计民生的重任，经营好国有企业，不仅能够促进社会的繁荣和人民生活水平的提高，而且还关系到国家和社会的稳定和发展。但是，目前国有企业面临的市场竞争形势非常严峻，特别是近年来还出现了一段时间的净亏损，大中型亏损企业户增加，亏损行业增多，全国范围内的亏损面增大。全国大约有5一7%的国有企业长期处于停产，半停产的状态，不少国有企业目前已困难到不能正常支付职工工资(1) 世界华人名人网：掌握运用辩证法，搞好国有企业 金国庆1)。出现这种状况的原因很多，有外因，也有内因；有微观层面上的原因，也有宏观层面上的原因。但笔者认为，其中的内因还是很关键的，特别是部分国有企业僵化生硬、缺乏活力的薪酬激励机制就是其中的一个重要原因。笔者通过大量的文献阅读和实际调研，对国有企业薪酬中普遍存在的问题、原因及对策进行了总结。2.1 国企薪酬普遍存在的问题一、 激励不足、约束不力。我国自建国以来很长一段时间内，无论是政府机关、还是企事业单位一直采取低工资、高福利（仅仅是相对于低工资）政策，工资激励明显不足。对此进行补偿的则是社会主义、集体主义的精神和荣誉激励、干部晋级激励。然而，人的需求各异，又受到外界条件的制约，这种形式的激励远远不能满足人们的需求。同时，由于得不到正常渠道的满意的物质收入，在职高额消费、灰色收入等现象就很普遍，社会往往对这种行为又监管不严，造成约束不力。据天津市人事局对专业技术人员的抽样调查（2001年），国有企业中65%以上的人未能充分发挥工作能力，这种现象在传统的国企中尤其严重，相当多的专业人才工作饱满度不够，专业能力和潜力发挥不足。其中，薪酬激励是其中的最主要的原因。王珏、王金柱撰文指出(1) 王珏，王金柱. 国有企业薪酬体系市场化改革探讨. 求实，2002年09期1)，目前，对企业经营管理者的年收入水平一般控制在职工年均收入的1-3倍，最高不得超过5倍的规定显然已过时，达不到应有的激励效果；同时，收入管理缺乏有效的约束机制。由于管理上的不完善，造成企业收入形式多样化，差距很大。有的国有企业经营业绩并不好，甚至造成大量亏损，可管理层收入不受影响，相反，有的还自己给自己加薪。而且，不少企业经营管理者的职务消费随意性很大，根本无标准，也不公开，特别是用车、报销、住房和出国方面的公款支出(补贴)数额非常大。因此，“59岁现象”和“穷庙富方丈”的现象比较常见，结果是导致企业的衰败和国家、人民利益的损失。我们熟知的褚时健、于志安、魏光前等人的功过无不说明了目前的薪酬激励机制存在着严重缺陷。二、 收入过低、成本过高。目前大多国有企业的员工收入水平偏低，企业理应有“人力成本优势”，但是企业是不是真正的在劳动力使用方面“赚了便宜”呢？张维迎对这一问题进行了精辟的分析。张维迎指出(2) 李啸尘. 新人力资源管理. 石油工业出版社, 2000.2)，按“人头”计算的劳动力便宜并不一定意味着真正的相对优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。只有生产力本身高工资又低的情况下，可以说你的劳动力成本低，如果生产力不高，工资再低，那也不是优势。中国企业过去享有的真正优势是对高质量的人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”在我们现在的体制下会很快消失，因为原来的“混同均衡(3) 高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此维持企业的收支平衡。在经济学上，这叫强制“混同均衡”。3)”就被新的“分离均衡(4) 如果外企和民企用高工资将高素质的人吸引走，而同时将低素质的劳动力留给国有企业。就形成“分离均衡”。4)”所代替，就是外企和民企用高工资将高素质的人吸引走，而同时将低素质的劳动力留给国有企业。这样的结果就是，员工的收入过低，而企业为单位的经营成果所付出的成本过高，最终导致“共输”的现象。三、 人才流失、庸员集聚。湖北省人事厅2001年的调查表明(5) 罗帆，罗静媚，吴兰玉. 国有企业人才流失的成因及对策探析. 武汉理工大学学报(社会科学版), 2002年02期5)，国企人才总量不足，大中型国企人才结构畸形，高层次人才缺乏的状况突出。在其调查的65家大中型企业中，大学本科以上学历和高级职称分别占在岗职工总数的9.4%和2.9%，具有研究生学历和高级职称的不到0.17%。高级人才流出人数为流入人数的2倍多，具有本科学历和中级职称的人员流出是流入的3倍。作为人才流失最严重的企业类型，国有企业普遍存在人才断层，人才流失给企业带来巨大的直接和间接成本，并导致商业泄密现象和劳动争议增多，影响了企业生产经营上的连续性和稳定性，制约了企业的发展和人才整体素质的提高。事实上，湖北国企的人才状况在一定程度上也反映出来我国国企的整体状况。另一方面，国企中的人员臃肿现象一直是悬而未决的大问题。相同业务、类似产值的企业相比，某些国企员工数量可能是外企、民营的几倍，甚至是几十倍。在国有企业薪酬管理中，一个普遍存在的现象是：低素质员工的薪酬高于市场薪酬水平，而关键或核心员工的薪酬却低于市场薪酬水平，即薪酬结构不具有市场竞争力，这就导致了企业中的低素质员工不愿离开，对企业有一种强烈的依赖性；而企业所需的关键人才也不愿进来，即使已有的也纷纷跳槽，薪酬丧失了其吸纳核心人才、淘汰低素质员工的作用，反而成为聚集低素质员工、排斥高素质员工的工具，使企业为平庸者所充斥。这就出现了薪酬的“逆向选择”问题四、 倾向平均、显失公平。国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，体现不出员工价值贡献的差别。国有企业的收入分配还出现了一种怪现象(1) 黄焕山. 关于构建国企薪酬制度的思考. 武汉市经济管理干部学院学报, 2002年03期1)：企业员工的收入分配平均主义现象严重，企业间、行业间员工收入分配差距悬殊，企业间的收入分配严重不公，国有企业员工收入的多少往往由单位决定，与市场基本没有关系，不管你有无本事，有无能力，只要进了一个好单位就行了，特别是进了垄断行业的企业，收入自然是“鹤立鸡群”。因此，就有一句流传甚广的话：“女怕嫁错郎，男怕干错行”。单位决定工资的直接后果一方面是人力资源把精力与功夫花在找单位上，而不是花在提升人力资本上；另一方面的后果是企业间的收入落差诱发人才频繁跳槽，低薪国企稳不住人才阵脚。这显然是一种很不合理的现象。因此，单位决定薪水的状况必须改变，让市场决定薪酬，使同职位人员的薪酬形成市场均衡，通过市场机制、市场压力使人力资源提升自身价值，而不是削尖脑袋钻单位、凭单位吃饭。五、 关注近利、忽视长远。目前，部分盈利的国有企业中存在“潜亏”现象，某些企业为了短期利益拚设备、拚资源、拚人力等问题突出，从长远来看，这种种“短视”行为往往会造成企业的实际亏损。这和我国国有企业现行的薪酬激励机制具有直接原因，由于国企中所有者缺位的现状直接导致鲜有人对国企的未来负责，其薪酬激励机制往往对公司的前景考虑甚少。2.2 国企薪酬问题背后的原因针对国企中薪酬激励存在的问题，很多专家、学者和企业的管理人员对此作出了研究和分析。郝建平曾将其原因归纳为(1) 郝建平. 国有企业劳动力价格的市场转换. 东华大学学报(社会科学版)， 2002年6月1)：国有企业薪酬分配体系和制度对市场反映是迟钝的；薪酬结构在市场经济体制下呈现出明显的不合理；薪酬目标的错位，事实上导致了平均主义思想的强化；过度地强调人的思想觉悟而忽视了对人的内在动力的激发，缺乏对创造性劳动的认可和鼓励员工努力工作的物质激励机制；不会也不敢运用薪酬福利制度作为激励的手段。笔者在总结前人论述的基础上，结合本人在国有企业工作和调研的实际收获，总结国企薪酬问题背后的原因主要有：一、 没有进行明确的薪酬策略规划。国有企业原有的薪酬定位是：只有保障功能，没有激励功能。这样以来对员工就丧失激励力。这样的付酬目的就会导致薪酬结构也不适宜于市场经济。过去，国有企业的薪酬往往名目繁多，将国有企业员工的薪酬组成结构与合资企业员工的薪酬组成结构比较，国有企业员工的薪酬名目有十几种之多，而合资企业就简单得多。另外，某些企业的薪酬组成又过于简单，除单一工资外，基本没有什么福利、补贴项目。可见，国有企业的薪酬体系明显缺乏合理性，其原因是没有结合企业的战略和市场对薪酬方案进行策略定位和总体规划，造成支付给员工薪酬的目的错位。二、 没有设置科学的提薪和职业发展通道。国有企业中普遍存在一个问题，如果得不到职位的晋升，工资奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理职位毕竟有限，更多的还是专业类职位。所以，为了提高收入，员工紧紧盯着管理职位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理职位对知识、技能和经验有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工不一定是好的管理者。现实往往是这样：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者(1) 饶征, 欧阳晖著.职能工资设计. 北京：中国人民大学出版社, 2003年1)，或者是得不到管理职位的晋升就会出现情绪不高、工作消极，甚至另谋出路“跳槽”到其它公司去。这样，企业在保留和激励人才方面就会陷入困境。“彼得原理(2) 其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。2)”对这种现象作出了精辟的分析。三、 没有遵循市场规律，违背人力资本市场的价值规律。许多国有企业的收入分配还没有实现与工作绩效的有效挂钩，造成收入该高的不高、该低的不低，分配中平均主义严重，薪酬制度的激励作用难以发挥。突出表现为两点：一是缺乏一套完善的考核体系，尤其是对于那些难以或无法量化的工作，没有有效的考核办法；二是员工工资中效益工资和奖金与工作绩效挂钩的部分占比还比较小，起不到奖勤罚懒的激励作用。国企低素质员工的实际薪水（价格）高于他的市场价值，而国企高素质员工的实际薪水（价格）低于他的市场价值。高素质的人才拿了较低的收入，低素质人力资源获得了较高收入，其后果是国企人才流失。过去几年中国企流走的主要是技术人才，入世后，优秀管理人才将会出现新的流失高潮。人才价格与价值的背离使国企出现“劣币驱良币”的现象，改变这种现象立竿见影的途径是回归人才价值，使人力资本的价格与市场价值趋于一致。综上所述，国有企业员工收入分配的改革必须与市场接轨，由市场决定员工的薪酬，决定企业的收入分配。国有企业收入分配的改革要充分体现薪酬的激励功能，使激励与约束对称，风险与责任对等(3) 黄焕山. 关于构建国企薪酬制度的思考. 武汉市经济管理干部学院学报, 2002年03期3)。四、 没有有效的把握员工的需求，并针对需求提供有效的激励方式，取得员工的认同。需求是激励的基础和方向，有效的激励必须针对员工的需求采取合适的方式和强度。罗帆，罗静媚，吴兰玉在2001年6月9月对湖北、江西、河北、广东、辽宁、天津等地的近200家企业进行了抽样调查(1) 罗帆，罗静媚，吴兰玉. 国有企业人才流失的成因及对策探析. 武汉理工大学学报(社会科学版), 2002年02期1)得出，国有企业人才流失的主要原因，在于工资待遇不高、激励机制低效、人事管理不力、能力发挥不足、发展前景不佳等方面。该调查表明，67.88%的人认为，国有企业“工资待遇不高”，是造成人才流失的首要原因。激励机制低效调查表明，缺乏有效的激励机制是国企留不住人才的关键因素。在人员激励方面，国企的主要问题有“工资激励制度缺乏力度”占57.66%、“奖惩不够公平合理”占35.77%、“对职工的精神激励不够”占25.91%。国企领导习惯于搞“平衡”，致使各级别的工资拉不开距离，多干与少干、干得好与不好在工资报酬上的体现不明显。没有将企业的兴衰荣辱和员工的切身利益清晰直接的关联。五、 缺乏配套体系，执行不力。薪酬体系的良好运行不可能脱离其它的管理手段而独立进行，需要在人力资源管理体系中同其它的功能模块协调运作，只有这样才能保证新的薪酬体系顺利执行。笔者认为薪酬体系的运行至少需要三个方面的配合：针对薪酬体系的思想理念培训；绩效考核的有效实施；适岗人才的选拔和招聘。根据上节提到的罗帆，罗静媚，吴兰玉的调查数据，国企最主要的问题是“绩效考核工作不力”占68.61%。绩效考核是人力资源开发与管理的反馈控制系统，这一重要环节是合理选拔配置人才的依据。其次是“选拔或招聘人才不当”占45.62%，其根源是缺少工作分析和工作设计。国企内平均主义大锅饭的现象仍然存在；薪酬管理的“人治”现象较为严重；以人为本的薪酬观念缺乏；薪酬激励显现短期行为；风险与责任不对称等等，这些问题都需要管理的配套体系来解决。六、 不能适时进行薪酬的制定和调整。薪酬方案的制定不是一劳永逸的事情，外界市场在变化，内部组织架构和流程会适时的调整，职位设置和价值也会相应的变化，因此需要对公司的薪酬方案进行适时的调整。国企中可能会因为很多原因，特别是怕因调整薪酬方案“引发事端”而不能够对原有的薪酬方案进行检讨和调整，“不求有功，但求无过”，得过且过，最终导致现有薪酬方案成为企业发展的一大障碍。2.3 国企薪酬问题的解决思路以上问题必须要通过正确的薪酬设计的原则、科学的程序方法来解决。薪酬设计应该遵循以下原则：一、公平原则 薪酬的设计和发放应该遵循公平的原则。公平不是绝对、单一的平等；而是与绩效挂钩的公平。这里的公平包括三层含义：首先是外部公平，企业之间的薪酬公平；其次是内部公平，员工之间的薪酬公平；最后是个人公平，同种工作职位上的薪酬公平。由于不同员工的绩效、技能、资历等存在差异，在此原则下，同种工作职位上的不同员工，所获得的公平报酬在数量上是有差异的。二、竞争原则该原则指公司的薪酬标准在人才市场,甚至全社会中,要有吸引力,以战胜对手,招聘到宝贵的人才,并长久地留住他们。在此原则下,尤其是对于本公司较关键人才的薪酬标准,至少要等于或者略高于市场行情。三、激励原则该原则指公司内部各类、各级职务之间的薪酬标准要适当拉开距离,防止平均化。充分利用薪酬的激励效果，提高员工的工作热情。四、经济原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但企业的成本也不可避免地要上升。因此，在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑企业财力的大小，找到其间最佳的平衡点。五、战略性原则薪酬体系的设计思想要与公司发展战略规划的思想一致，通过薪酬体系的设计反映公司的战略，将实现企业战略转化为员工的期望和要求，最终体现在对员工的薪酬激励上。六、合法性原则薪酬制度必须符合现行的法律法规。劳动法是我国现行的一项重要的法律，企业必须按照劳动法以及当地各种现行法规条例的要求来制定薪酬，特别是在最低工资保障和各种法定的保险福利等方面。薪酬的设计还应遵循以下程序：确定企业的总体薪酬策略职类职种的划分工作分析和职位价值评估市场薪酬状况调查设计薪酬结构薪酬方案的实施薪酬评估与控制 图21 薪酬体系的设计程序一、制定企业的总体薪酬策略。制定总体薪酬策略就是明确企业薪酬体系的总体思路。总体思路也就是以上各原则结合特定企业的细化。薪酬的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定薪酬来源的总量要求；要明确企业的付酬依据，并在此基础上确定员工的薪酬水平；要在充分了解员工需求的基础上明确企业薪酬方案的水平、结构和发放方式，明确如何在总薪酬支出既定的情况下充分调动员工的积极性；为了确保薪酬改革方案的实施，还要明确如何同其它管理模块进行协同运作。二、 职类职种的划分。这一环节是将职位按照特定的标准归类，因为不同的工作性质不同，付酬的方式和薪酬结构也不同，调薪区间和晋升通道也不同，为了更加有效的引导和激励不同专业的员工专注于自身领域内的工作，应该按照这种方式针对不同职类职种的员工进行薪酬设计。传统的薪酬设计程序中没有这一环节，传统的薪酬方案将不同性质的职位强行的放入同一薪级中，导致导向不明确。三、 工作分析和职位价值评估。工作分析是现代人力资源管理的基础工作，主要内容就是根据组织架构和工作流程明确各职位的责任、权利、任职资格等要素，其书面成果就是职位说明书。在此基础上就可以进行职位价值的评估（职位基本工资的依据）、绩效考核指标的确定（绩效工资的依据）等工作。职位价值评估是确定薪酬的基础。重在明确部门职能和职位关系，解决薪酬的对内公平性问题。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出付酬依据，而不是简单地与职务挂钩。四、 市场薪酬状况调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定付酬水平时，需要参考劳动力市场的付酬水平，以保持企业的薪酬市场定位。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源(1) 王珏，王金柱. 国有企业薪酬体系市场化改革探讨. 求实，2002年09期1)。只有遵循劳动力市场的价值规律，才能够吸引到优秀的人才，保证企业生存和持续发展的需要。五、 设计薪酬结构、确定薪酬水平。一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构，国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，选择合适的项目并确定科学的比例，使薪酬项目更加简洁，导向更加清晰，资源配置和激励作用发挥更加有效(1) 修卿善. 国有企业薪酬制度问题研究. 江西社会科, 2002年01期1)。根据不同的薪酬项目和比例，结合市场薪酬调研的数据就可以确定员工的薪酬水平。六、 薪酬方案的实施。薪酬的变革是一个非常敏感的问题。需要其它各个方面的配合才能够顺利的实施。譬如说，加强沟通和培训工作，以此来探究员工的思想、转变员工观念，同时要让员工了解工资改革情况或让员工积极参与制度设计，使薪酬制度顺利贯彻实施；要和绩效考核制度密切配合，真正做到按照员工绩效、按照员工为公司提供的价值来付酬，绩效考核不到位，就不能有效地激发人才的创造性和积极性；要与劳动人事制度改革紧密结合起来。这一条非常重要，因为当前大多数企业都普遍存在机构重叠、职位职责不清、人浮于事的问题，只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人员能进能出、职位能上能下、收入能增能减的新机制才能逐步形成。七、薪酬评估与控制在新的薪酬方案实施过程中，要不断修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态控制机制，要根据企业经营环境的变化和经营战略的调整对薪酬方案进行适时调整，以便更好的发挥薪酬管理的功能。第3章 公司背景和薪酬状况分析3.1 公司背景介绍3.1.1 概述GDZLQ公司前身是广东省政府属下的政府接待部门，成立于1956年。当初主要负责侨胞的归国探亲和出国考察领导人的接待任务。1984年GDZLQ公司由政府的接待部门变成了一个事业单位，但是实施的是企业管理的模式。1997年11月经广东省人民政府批准改组为GDZLQ服务有限公司，由GDZL旅行社股份有限公司全资控股，开始参与完全意义上的市场竞争。目前，该公司是广东省最大的和唯一拥有中国道路运输二级营运资质的旅游汽车公司，现有员工324人，最近三年的年营业收入保持在人民币8000万元左右，行业正常利润在810之间。3.1.2 组织架构该公司原有的组织架构中，设职能部门4个：财务部、行政部、车管安全部、业务拓展部；下属经营部门8个：一车队、二车队、三车队、四车队、五车队、汽车俱乐部、汽车修理厂、汕头分公司。目前，根据公司发展的需要刚刚进行了调整，图31是经过调整的组织架构。3.1.3 业务职能目前公司的业务主要有如下六个方面：一、 包车业务：包括旅行社的旅游包车业务、以广州开发区公司客户为主的员工上下班班车包车业务、大型房地产商和物业公司的穿梭巴包车业务以及其他的租车业务。该业务投入运营的各类巴士共有150余辆，年营业额接近4000万人民币，为该公司的主要业务。此类业务的开展以公司的一、二车队为主。二、 租车业务：该公司现有38辆出租车。该业务由三车队负责管理。总经理财务部市场营销部行政人事部车管安全部副总1副总2副总3汕头公司原五车队汽车俱乐部三车队汽车修理厂一二车队合并图31 调整后的公司组织架构三、 俱乐部：主要是针对私家车主开展自驾车旅游、驾驶员培训、汽车维护救援、待办证件年审等等有偿服务项目。四、 汽车修理厂：承担本公司（集团）内部的车辆维修、维护，同时开展对外维修业务和汽车零配件的销售业务，目前已经由以内部业务为主转向以外部业务为主。五、 长途巴士：目前已经开始和正在准备投入营运的线路有广州中山、广州南昌、广州长沙三条线路，为该公司的重要利润提供者。六、 参与汽车站的经营：目前已经控股了汕头汽车站，近期将会通过参股、控股的形式参与几家汽车站的经营。3.1.4 市场竞争状况分析中共十六届三中全会已经明确，将股份制作为最重要的公有制实现形式，在所有制层面开始进行根本性的变革，建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代管理制度。广东省24家省属国有资产授权经营企业（4家资产经营公司、20家授权经营企业集团公司） 之一的GDZL（集团）有限公司，省政府已发文让其与现代农业、省丝绸集团、深圳华强这3家授权企业一起，作为第一批试点改制单位，拟在年底前率先改制，让控股的国有资产部分退出或全部退出。在此基础上，国有资本、私人资本、境外资本以及其他各种来源和形式的资本都将会自由入主GDZL集团。近年来，中国客运行业得到了迅猛的发展，有广阔的发展空间，GDZLQ公司的经营领域有待进一步的拓宽和加深。公司的发展模式将从靠区域优势及政府关系向降低成本、提高效率、提高服务质量、加强内部管理、不断开拓市场转变。 GDZLQ公司正是顺应市场和形势发展的需要，主动求变，进行了一系列深入而坚定的变革。本次变革是一次深思熟虑、周密计划、运作有序、全面彻底的变革，其范围涉及到企业的所有制、体制和机制等各个方面。笔者有幸参与其中，负责公司人力资源管理方案的制定。该方案包括工作分析和工作说明书的编制、薪酬激励和绩效考核体系、人员任职资格的评估和人力资源规划，本文就是根据本次变革的薪酬激励部分的有关内容而成。一、 现有竞争者分析。2002年中国客车运输企业有5家获得一级经营资质资格；153家获得二级经营资质资格。据统计，广东省内从事旅游汽车营运的企业有一百多家，营运车辆只有2000多辆，整个旅游汽车营运的经营力量分散，公司规模较小。广东省规模较大的旅游汽车营运企业分别是：GDZLQ公司、广东省乐途旅游汽车公司、广骏马汽车公司、广富豪旅游车队(1) 皆用化名 1)等四家，占领了广州旅游客运的绝大部分市场。其中，以“GDZL旅行社”为品牌的汽车服务分公司，无论是资产规模、配套设施，还是营运业务量、业务种类与经营业绩均在广东同行中处于领先地位，具有稳定的市场占有率，属广东的旅游汽车龙头企业。广州的上述四大旅游汽车公司都是在国家政策的严密保护下成长起来的，长期保护的结果是过分依赖政策，缺乏灵活的管理机制。未来5-10年，国有资本将有所为有所不为，实现有进有退，建立和完善国有产权委托代理体制，消除民营和私营资本进入壁垒，外资按照国民待遇参与市场竞争，全国统一的产权市场开始初露端倪。虽然目前中小企业存在着车辆少、市场占有率低的问题，但是他们数目多、价格低廉、瓜分市场速度快，在市场中已是不可忽视的竞争对手。二、 新进入者分析。随着中国的改革开放和道路运输市场的发展，民间资本和拥有丰富的实战操作经验的外资企业将会涉足中国旅游运输业，特别是在全国最大的旅游客源地广东。它们凭借先进的管理经验、敏锐的市场触觉和快捷的反应能力将成为国内同行的强劲的竞争对手。国内同行也很有可能在未来几年中会通过参股、控股的方式对旅游汽车客运企业进行改造，提升其管理和服务水平，形成强有力的竞争。而且广骏马汽车公司已经完成了民营化的转制工作，其势咄咄逼人，成为GDZLQ公司的强大竞争对手。三、 消费者分析。在一个服务性很强的领域，公司面对的主要消费群体旅行社客户、公司班车客户、汽车维修用户的期望与日俱增，他们的要求也越来越苛刻。因此，面对越来越激烈的市场竞争和越来越高的顾客期望，GDZLQ公司必须提高服务质量、提升品牌价值、以此来塑造和保持自身的竞争力。要想达到这个目标，人才的吸引、激励和保留是关键，公司的薪酬和激励方案就尤为重要。四、 替代品和供应商目前对GDZLQ公司的经营影响不大。总结：从行业的分析中可以预知，在未来几年中，GDZLQ公司将会面临更为激烈的竞争，要想保持和增强GDZLQ公司现有的竞争地位，在市场竞争中立于不败之地，就必须经营好公司的客户，忠诚的客户才是GDZLQ公司的核心竞争力。而要想经营好公司的客户，就必须充分发挥公司全体员工的积极性、主动性、创造性，提高他们的凝聚力和向心力，也就是要提高员工的满意度，做好员工的激励工作，特别是作为主要激励源的薪酬体系设计。3.1.5 现行薪酬体系主要内容 资料来源：GDZLQ公司行政部GDZLQ公司目前执行是基于职位的薪酬模式。职能部门和行政后勤人员的薪酬完全按照定岗发放，营运的司机、乘务员和修理厂的修理工可有另外的补贴或者是业务提成。职位薪酬的分配方案如表31所示：具体的发放方案是：一、实行职位工资的部门1、 职能部门：总经理室、工会、行政部、财务部、经营管理部、车安部、2、 经营部门：一、二、三、五车队、汽车俱乐部、修理厂、业务拓展部。 二、方案分配1、部门副经理以上人员（含部门副经理）工资方案分“月度工资标准额度”（职位工资额度的85）和“年度工资标准额度”（职位工资总额的15）两部 分（见示意表32）。 2、职能部门其他人员工资方案分为“基本保障工资”和“月度工资标准额度”（职位工资总额剔除基本保障工资后的80）、“年度工资标准额度”（职位工资总额剔除基本保障工资后的20）三部分（见示意表33）。3、“年度工资额度”：职能部门视公司年底效益情况发放，经营部门如完成公司下达的利润指标，如数返还；未完成不予返还。表31 GDZLQ公司职位工资表 单位：元/月级别职务类别工资定额1总经理、党总支书记60002副总经理、工会主席50003助理总经理46004部门经理、工会副主席A4300B3900C36005部门副经理A3900B3600C33006调度员、车安员、主管、质检A3300B3050C28007财务、经管、行政部人员A3050B2800C25508车队、俱乐部、修理厂业务员A2550B2300C20509行政部司机、救援中心司机A2400B2000C130010车场值班员A1300B1000C51011营运司机、乘务员51012修理厂职工5104、为体现职工的最低生活权益保障，设定510元、640元、800元、1300元的基本保障工资。 三、工资分12等级ABC不同类别，以区别不同职位、不同能力和业绩的职工的工资报酬（见表31）。其中：1、部门以下人员（不含营运司机、乘务员、修理厂职工）级别分ABC三档发放。2、车队营运司机、乘务员、车场值班员、救援中心司机、修理厂职工只实行基本保障工资。 （1）车队营运司机、乘务员、修理厂职工职位工资（基本保障工资）为510元，即原工资（含浮动）不满510元调整为510，如超过510元（含浮动）则按其原工资标准执行。 （2）车队营运司机和乘务员按行车公里或出车业绩发放补贴。 （3）修理厂维修工按工时提成计发动态工资，修理厂后勤人员按维修工平均动态工资乘以相应系数计发工资。表32 职能部门副经理以上人员工资标准示意表职岗工资级别工资额月工资标准额度年度工资标准额度电话补贴（根据工作确定多少）每月实发经理4A430036556456004255表33 职能部门部分人员工资标准示意表职岗工资级别工资额基本保障工资月工资标准额度年度工资标准额度电话补贴（根据工作确定有无和多少）每月实发主管6A330080020005002003000对经营部门，根据资产经营责任制的考核结果（目标利润总额、资产保值增值情况、应收帐款等指标）为主要依据确定该部门的奖惩。采取年度奖励与建立风险基金和考核结果挂钩的方式。l 建立风险基金：经营部门副经理（享受副经理待遇）以上人员按每月工资总额30、其他按管理人员每月工资总额20扣发，建立风险基金，视年度考核结果决定是否退还。l 年度奖罚：与考核结果挂钩，分为五种情况：（1） 亏损部门：全额扣罚风险基金并上缴财务部，不能计发年度奖金。（2） 完成目标利润总额85以下部门，扣风险基金60并上缴财务，不 能计发年度奖金。（3） 完成目标利润总额达到85100（不含100）部门，全额退还风险基金。（4） 完成目标利润总额达到100部门，全额退还风险基金；并对其责任人按年职位工资30计奖。（5） 超额完成目标利润总额，对其责任人按年职位工资30计奖。并有计提利润奖励，并且发放方案由部门自行决定，具体方式为：超额利润15以下（含15），按超额部分30提取；超额利润1530（含30），按超额部分40提取；超额利润超过30，按超额部分50提取；3.2 人力资源和薪酬调研基本状况员工的需求以及他们对现有薪酬体系的意见是笔者进行薪酬方案设计时考虑的关键因素。薪酬的内部调研是包含在公司人力资源状况的整体调研过程中进行的，没有单独进行，笔者认为以这种方式进行更有利于把握公司人力资源的全貌。调查问卷和供参考的访谈提纲均附在附录中。本次调研力求全面、深入，所做的工作主要有：对所有公司中高层领导采取了“面对面”式的访谈；抽样对部分基层员工采取了集体座谈；对部分离职的员工进行电话采访；针对访谈中了解到的一些关键问题，设计成调查问卷，发放给50名员工，广泛征求他们的真实意见；最后，对回收的调查问卷，在剔除无效问卷的基础上，对有效问卷进行了统计分析。以下列示的是本次调研的数据结果以及简要分析。公司近60的员工年龄在 40岁以上。说明公司员工的年龄结构偏大，应该考虑吸引年轻员工加入。图3-3 公司员工的学历状况公司员工中 90的人为高中学历或者以下，本科以上学历的仅占3，公司员工学历水平偏低。图34 公司员工的职称状况公司员工中90的人没有职称，中级职称以上的人员仅占3，公司员工职称水平太低。无论从公司员工的年龄结构、知识层次构成还是职称水平来讲，GDZLQ公司的现状都令人担忧，出于公司持续发展和核心竞争力建设的考虑，高素质人才的吸引、激励和留用应该是公司的当务之急。 满意度仅仅为35，说明公司薪酬的内部公平性存在问题，需要进行改善。说明公司的薪酬状况的外部公平满意度也不高，结合图35的分析可以看出，该企业的情况比较符合笔者在第2章中所讲述的国企薪酬的普遍状况。公司内部门与部门之间工资的横向差异非常小，人均收入最高的部门收入水平为最低部门的1.13倍, 分配中的平均现象较严重。近三年公司员工的流失率较高，特别是高学历人员的流失令人担忧，本科以上学历的员工流失竟达到70，而且基本上是年轻的大学毕业生，公司应该针对这种状况采取措施。 认为公司分配平均程度不太严重的占25，结合图37可以看出该公司的“大锅饭”情况较严重。公司将近78员工认为收入提高是对他们最有效的激励方式，还有40员工认为应该改进福利。可见，设计有效的薪酬方案对员工激励的重要性。员工对福利项目的需求较高，而且大部分项目具有合理性，这与福利空白的现行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改进应该会取得良好的效果。3.3 现行薪酬体系存在的主要问题结合公司的薪酬策略定位、现行的薪酬制度和人力资源状况的调研分析结果可以得知，GDZLQ公司的现行薪酬方案存在的问题主要有：一、 薪酬模式过于简单，属于简单的职位职级薪酬模式，在这样的薪酬模式下，不能体现不同职种、不同部门、同职级不同职位所需知识、技能、经验等任职资格的差异和所负责任大小差异等因素。二、 薪酬的确定缺乏科学的标准，没有经过科学的工作分析和职位评估工作就凭主要领导的想法确定了各个职位职级的薪酬额度，这样的薪酬确定方式不能够充分体现不同职位对公司贡献的价值。三、 分配中的平均主义现象较重，不能够有力区分工作实际绩效的高低并做出相应的激励措施。虽然普通员工回答他们的收入在集团和同行业中处于中上水平，但是对收入的满意度并不高。因为在这种薪酬模式下，缺乏激励，其实就是鼓励员工偷懒和产生消极情绪，一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事的收入并不比自己低时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。四、 不利于激励人才发挥专业才能。显而易见，在这种薪酬模式下，收入的多少主要决定于级别和职位的高低，如果得不到职位升迁，工资、奖金、补贴只能维持大致固定的水平，不能得到提高。这样，自以为有升迁希望的员工就会紧紧盯住目标职位极力表现，甚至不惜动用各种手段，而对升迁不抱希望的员工则得过且过。因此，最终导致的结果是各类员工都不重视本职位、本人知识、技能、经验等优势的发挥，不能够发挥自身的积极性和创造力做好本职工作。五、 没有和人才市场接轨，不利于吸引、保留和激励关键人才。经过我们的更深一步的调查和访谈，发现对此种薪酬模式最为不满意的是那些在人才市场较为“抢手”的、综合素质高、对公司的经营和未来发展至关重要的那部分中青年骨干力量。这部分人员开拓意识强、对工作高度投入、善于学习和创新并且具有一定的风险意识。然而，少部分的这种人和大部分的安于现状、不思进取、勉强维持的中老年职工相比，不仅收入低，而且不能形成主流反而受其牵制。在这种情景下，近几年很大比例的这种骨干力量选择了跳槽离开。如果继续维持这种薪酬模式，很可能会使公司在激烈的人才竞争中陷入困境。六、 福利空白。要想发挥薪酬体系的激励和导向作用，仅仅凭一套单一的职位职级工资是远远不够的。一套科学、实用的薪酬体系必须要根据公司经营和发展的需要、针对员工的需求提供恰当的福利项目，以此来体现企业对员工的责任意识和关怀，增强员工的认同感和归属感，从而激发他们的能动性、提高企业凝聚力和向心力、增强公司的市场竞争力。七、 关注于短期激励，忽视对公司长期发展潜力要素的激励。目前，公司实际上实行的激励要素就是利润，集团下达给GDZLQ公司的指标也主要是利润，而且利润指标的确定也存在一定的随意性；GDZLQ公司再将集团下达的利润指标摊派到各个经营部门当中去。这两个过程中讨价还价的成分较多，曾有人讲过指标磋商会就如同“在菜市场上侃价”。各个经营部门接受利润指标后，自行开拓市场、抢夺客源，而且还存在将营运车辆牌照出租给个体经营者收取管理费的现象。这样，对公司长期发展的危害就很大，其一，在客户面前出现“一个公司，多种声音讲话”的现象，损伤公司品牌；其二，不可避免的内部价格战不仅损伤到公司的利润，而且最终也损伤到各经营部门的利益；其三，只盯着利润，不注重车辆的维修保养，而造成车辆的过度使用；其四，由于可以向外出租牌照寻租利润（甚至远远超过自身经营所能赚取的利润），忽视了内部管理和运作效率的提高以及人才的培养和开发，损伤到未来发展和自身竞争力的打造；其五，存在安全隐患，车辆的过度使用和对个体租用经营者规范管理的难度不能不引起管理层的高度重视。综上所述，这样的激励模式忽视了诸如客户关系和公司品牌建设、组织学习和发展能力的提升、内部管理运作效率的提高等等有助于公司长期发展能力的打造。八、 缺乏系统性。我们在拿到该公司的薪酬方案时发现其后还附有很多份补充文件规定，三月份发的文件是关于汽车修理厂职工的工资发放调整，五月份发文答复关于一车队的司机出车补贴，六月份就是关于二车队的补贴问题，八月份又是某几位同志的电话补贴。如此这般，单个批复，顾此失彼，难成系统，而且还会引发其他部门也希望通过打报告来改善自己的工资或补贴收入。在对各类员工进行全面而深入的调研和访谈的基础上，笔者经过进一步的分析后，认为出现以上各种问题的根源主要在：一、 长期以来形成的国有企业的文化、观念、管理体制和行为模式等各个方面的因素是这种现象存在的部分深层次原因；同时，过去本行业的壁垒保护也没有给予GDZLQ公司改变这种现状的压力和意识。二、 公司主要领导的领导风格简单粗放，对公司的长远发展没有形成较完整的规划，内部的管理也欠规范。老总事无巨细，能管则管，还处在人治而非制度管理的阶段。三、 公司目前人力资源管理环节薄弱，尚未有形成人力资源部。仅仅在行政部设有一个负责人事档案和工资的职位。在这种状况下，要形成科学规范的薪酬管理体系也不现实。四、 科学规范的绩效考核体系和任聘标准尚没有建立起来。在这两个方面，“人情味”太重，总经理曾讲过，“公司绩效第二，平衡关系第一”。五、 公司制定和管理该薪酬体系时并没有按照科学规范的程序进行，而且缺乏目标导向和客观依据以及同各层各类员工的有效沟通，忽视了市场薪酬和外部人才市场的调研，因而该薪酬体系在公平性、激励性