供应链管理重点.doc

供应链管理第一章传统管理模式 质量、成本和时间（生产周期）一直是企业经营的三个核心要素，企业的生存和发展依赖于这三个核心要素的有效管理。供应链：供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流、商流等多流的控制，从原材料、零部件等生产资源的采购与供应开始，经过生产制造、分销（拨）、零售以及售后服务等活动，由供应商、分销商、物流服务商和终端客户连成的整体功能网链结构模式。供应链特征：（1）需求导向（2）增值性（3）交叉性（4）动态性（5）复杂性供应链分类:（一）根据供应链存在的稳定性分：稳定供应链和动态供应链；（二）根据供应链容量与用户需求分：平衡供应链和倾斜供应链；（三）根据产品的基本类型分：功能型供应链和创新型供应链；（四）根据供应链的功能模式分：效率型供应链和响应型供应链；（五）根据供应链的运作模式分：推式供应链和拉式供应链。供应链管理（SCM）定义：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的目标：（1）总成本最低（2）总库存最少（3）周期最短（4）质量最优供应链管理的主要职能：（1）市场营销管理（2）生产运作管理（3）物流一体化管理 （4）财务管理供应链管理的基本要求：（1）双赢乃至多赢（2）信息共享（3）提高服务质量，扩大客户需求（4）崇尚诚信，制度保障实施供应链管理的要点：（1）明确本企业在供应链中的定位（2）建立高效的物流、配送网络（3）广泛采用信息技术延迟策略：（1）形式延迟策略（2）生产延迟策略（3）物流延迟策略（4）完全延迟策略SCOR模型的基本层次第一层描述了五个基本流程：计划、采购、生产、发运和退货第二章供应链成长过程体现（通过四大机制体现）：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制集成化供应链管理的核心是以下三个回路：（1）运作/作业回路（2）策略回路（3）性能评价回路第三章供应链的结构模型：链状结构、网状结构、网链结构第四章核心竞争力的定义：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的、独特的能力。核心竞争力的特征：企业核心竞争力具有价值性、局部性、集合性（整合性）、延展性、独特性（异质性）、时间性（动态性）6大特征。核心竞争力的培育方法：演化法、孕育法、并购法、联合法业务外包是指一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体来完成。业务外包的动因：（1）有利于提升企业核心竞争力（2）有利于分散企业经营风险（3）有利于加速企业重构优势的形成（4）有利于企业控制成本，节约资金业务外包的风险：（1）委托代理风险（2）员工工作积极性下降的风险业务外包决策应考虑的因素：1） 要辩识企业的核心能力，要明确拟外包的业务是否为企业的核心业务，只有非核心业务才能外包，才能进行外向资源配置。2） 要考虑外包业务成本。业务外包的成本要低于企业自营该项业务的成本。外包应能提高企业经营效率，降低企业经营成本。3） 要考虑企业的财务状况。如果企业财务状况欠佳，甚至是面临财务危机，通过业务外包来分散财务风险也不失为一种可行的选择。供应链合作关系指供应链成员企业在一定时期内信息共享，风险共担，收益共享的协议关系。在供应链管理中如何发挥群体协商机制的作用，需要解决诚信、沟通、交易费用几个问题。选择合作伙伴时的主要依据的标准：质量、成本、交货期第六章供应链管理从操作层向战略层转移的原因：1）50%的企业没有正规的供应链 管理战略，虽然大多数有供应链的计划2）缺乏应用和集成技术的能力3）改革关键流程的阻力4）跨职能的障碍5）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标供应链管理战略的特征：1、 供应链管理战略是一种互补性企业联盟战略2、 供应链管理战略是一种企业核心能力强化战略3、 良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受力4、 供应链管理战略是实施关系营销的一个关键环节快速反应（QR）定义：是供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。QR成功实施的五个基本条件：1） 改变传统的经营理念、运作模式，变革企业的组织结构2） 开发和应用现代信息处理技术3） 与供应链各方建立战略伙伴关系4） 改变传统的对企业商业信息保密的做法5） 供应商必须缩短生产周期，降低商品库存有效客户反应（ECR）的四大要素（即四个关键流程）：有效的新产品导入、有效的商店品类管理、有效的促销、有效的补货ECR的特征：管理理念的创新、供应链整体协调、涉及范围广ECR与QR的比较：区别：（1）定义：QR是供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略ECR是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。（2）侧重点不同：QR是补货和订货速度快；ECR是追求高效率，低成本。（3）使用范围：QR一般用于创新性产品，普通商品；ECR一般用于食品杂货，超市。联系：1）SCM战略，企业间加强合作 2)贸易伙伴间商业信息的共享 3）供应厂商近一步涉足零售业，提供高质量的物流服务 4）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。价值链分析的内容：1）识别价值活动。价值活动有两类：基本活动和辅助活动 2）确立活动类型。基本活动和辅助活动都有三种活动类型：直接活动、简洁活动、质量保证第七章供应链管理要实现的两个目标：一是，满足市场需求，提高服务水平；二是，降低成本，且应努力做到在有效控制成本的前提下提高服务水平。EPR与MRP2的区别：1，在资源管理范围方面的差别。2，在生产方式管理方面的差别。3，在管理功能方面的差别。4，在事物处理方面的差别。5，在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。6，在计算机信息处理技术方面的差别。【自己在展开写吧，书上的太多了。】P168供应链管理环境下的生产计划具有：开放性，动态性，集成性，群体性，分布性等信息组织与决策特性。订货决策与订单分解控制要进行的三个决策过程：1，价格/成本比较分析。2，交货期比较分析。3，能力比较分析。供应链管理环境下的生产控制内容：1，生产进度控制。2，供应链的生产节奏控制。3，前置期管理。4，库存控制和在制品管理。【一样自己适当扩展吧】P174供应链环境下生产系统的协调机制：1， 供应链的协调控制机制。2，供应链的协调控制模式。3，供应链的信息跟踪机制。（a，信息跟踪机制的外部运行环境。b,生产计划中的信息跟踪机制。c，生产进度控制中的信息跟踪机制。）第八章采购管理与采购的区别与联系：采购管理与采购既有区别又有联系，采购管理是对整个企业的采购活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，是面向整个企业的管理活动。它不仅仅是面向企业全体采购人员，而且也面向企业中有关采购协调，配合等工作的其他人员。采购管理职能一般有企业高级管理人员承担。起使命就是保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。相对而言，采购只是具体的采购业务/作业活动，一般有采购人员具体承担。其使命就是完成采购部门经理布置的采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。可见，采购管理和采购有区别。但是，采购本身也涉及到具体的管理工作，它属于采购管理。采购管理又可以直接管到具体的采购业务，包括每一个步骤，每一个环节甚至每一个采购员。因此，采购管理与采购又有密切的联系。按采购制度可将采购分为：集中采购，分散采购和混合采购三类。准时采购的含义：准时采购也称JIT采购，是一种以满足客户需求为目的的采购方式。准时采购的基本思想：在适当的时间，适当的地点，以适当的方式和适当的成本从上游供应商处采购并使之向企业提供适当数量和适当质量的产品。准时采购实施成功的条件：1,供需双方建立战略联盟。2,建立完善的供应商网络。3,采购与供应过程必须严格需求拉动。4,向供应商提供信息反馈和教育培训支持。5,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。6,协调供应商的供应计划。7,高效率低成本的物流运输。8，决策层的支持。第九章CRM的作用：1，开拓市场。2，吸引客户。3，减少销售环节。4，降低销售成本。5，提高企业运行效率。客户关系管理的基本观念主要体现在重视客户价值，应用一对一理论，推行拉式模式等几方面。第十章物流业务外包的含义：物流业务外包简称物流外包，是指企业将其部分或全部物流的业务合同交由合作企业完成的物流运作模式。第四方物流：是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。库存：储存作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。第十一章库存按照用户对库存的需求特性分为：独立需求库存、相关需求库存。针对独立需求环境下的库存补充策略：1、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略。2、连续性检查的固定订货点、最大库存策略。3、周期性检查策略。4、综合库存策略。影响安全库存的因素：供应和需求的不确定性；理想的产品供给水平。传统管理模式下库存控制存在的局限性：1、建立于传统模型的许多假设条件的真实性较差。2、没有整体观念，缺乏合作性与协调性。3、库存控制的绩效考评尺度具有局限性。4、库存控制策略过于简单化。5、库存信息传递能力较低。牛鞭效应：产品的零售数量较稳定，波动不大，但订单的波动程度比零售数量的波动要大得多，订单的变化量越往供应链上游走，需求的波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。减弱牛鞭效应的四个措施：1、实现信息共享2、改善运作方式3、稳定价格4、充分信任并建立战略伙伴关系。VMI（供应商管理库存）的定义：是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。VMI的主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI的实施步骤：1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商的合作框架协议。4、组织机构的变革。实施VMI应注意的问题：1、信任问题2、技术问题3、存货所有权问题实施VMI应遵守的几大原则：1、合作精神2、使双方成本最小3、框架协议4、连续改进原则。第十二章供应链绩效评价的含义：绩效评价就是对工作的效率、工作生产的效益以及对待工作的态度、人际关系、勤奋程度等经过一定考核后给出经济性、效率性或者效果性评价，以衡量其是否与组