信息化的价值.doc

信息化的价值 对某科技公司信息化价值评价目 录1.前言22.评价模型22.2该公司信息系统价值评价模型32.3 评估变量和问卷的设计42.4 资料的收集错误！未定义书签。2.5 资料的分析53 企业信息化价值评价结果64.基于客户角度的评价分析74.1客户满意度定义74.3对客户服务质量方面的分析74.4内部员工满意度分析84.5代理商满意度分析94.6维修商满意度分析115.基于内部运营角度评价的分析125.1规范数据和流程处理125.2数据-信息-知识的提升，为管理决策科学化提供依据和保障135.3支持核心能力的构建135.4士气的提升和凝聚力的提高136 从构建企业持续竞争优势角度出发的分析146.1 IT和持续竞争优势146.2 信息化与组织自身及组织管理的互动影响156.3 企业战略应用上，产生新的增值方面的影响167. 该公司信息化建设价值评价总结191.前言该公司的企业信息化历程已进入了第8个年头，该公司信息化的历程是随着该公司业务的逐步扩大而不但发展的，其特征是信息化应实际业务的需求而建设，同该公司的运营战略相对应。因此，该公司的信息化价值不但体现在对现有该公司业务的支持时上，同时对企业竞争能力的提高也起到了一定的作用。几年来，该公司根据实际的业务需求和企业发展的需要，逐步实现信息化的建设，不但避免了政府工程，领导工程，也为进一步的信息化提供了良好的基础，为微利时代的企业生存和发展提供了保证,其信息化建设的价值也随着信息化历程的不断前进而逐步体现。该公司信息化的领域非常广，涉及的业务流程和相关员工也非常多，信息化投入的财力，人力和物力都比较多，因此，有必要通过一定的方法来统计出几年来信息化投入的投资回报率(ROI),从而不但可以为过去一阶段的信息化建设作个总结，更重要的是为下一阶段的信息化建设提供依据，从而更好的促进和支持企业的发展。通过实际的调研，在基于平衡计分卡模型的基础上，对该公司近五年(1998-2002)来信息化的建设的投入进行分析和测评，系统地研究该公司实施信息化后带来的商业价值，为以后信息化的投入提供参考。2.评价模型2.1 平衡计分卡的模型框架“平衡计分卡”（The balanced scorecard）的概念和思想是由罗伯特R卡普兰（Robert R KaPlan）与大卫P诺顿（David Norton）于1992年在哈佛商业评论上发表的题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章提出。它主要从公司战略与业绩测评相结合的角度，提出了平衡计分卡的概念框架，将其内容概括为以下四个方面，即：财务、顾客、内部业务和成长与学习。它们之间的关系如图1所示。图1 平衡记分卡图形表示平衡计分卡的核心思想主要体现在： 以财务为核心的思想以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益员工）。 以顾客为核心的思想以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业”（彼德德鲁克，1990）的思路。以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。 以内部业务为核心的思想企业对外提供的是产品或服务，其产品或服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值。所以平衡计分卡的企业内部业务程序控制必须与价值链分析密切结合。 以改进与学习为核心的思想和“顾客即企业”完全一样，“知识即企业”。平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。2.2该公司信息系统价值评价模型在评价该公司信息系统时，我们采用了平衡计分卡的思想和模型作为基础，在此基础上，考虑到评价信息系统投资回报率的特殊性，形成了我们自己的评价模型，如图2所示。模型从顾客角度和内部运营管理角度进行评价，这两个大方面的一系列评价中，区别种定量和定性的两种不同指标，定量的指标通过财务的计算方法转化为财务上的受益；定性的接过转化为可持续的竞争角度来进行说明。整个的评价模型即考虑到了财务指标以及非财务方面的评价，同时也结合和信息系统评价的特殊性，因而是一个比较全面和综合的评价分析模型。图22.3 评估变量和问卷的设计针对平衡计分卡模型的四个方面,主要分为五大类的指标。 降低信息产生，流通，存储和使用的成本 降低库存 充分利用信息，提升运营效率 提高市场效率，降低营销成本 增强竞争力具体细分的评估指标如下针对该公司的特殊情况，并参考了如上的指标，设计出了基于人力成本，非人力成本，运营成本，潜在收益等四大方面的可量化的指标，同时还有大量的定性的分析，具体可以参考ROI计算文档(Excel文件)2.4 资料的收集资料的收集分为两大部份，如表1所示。第一部分为评估的核心数据，为了保证获取资料的可靠性和可信性，前期我们针对各个部门的特殊情况，分别设计了不同的问卷和问题，然后通过从该公司各个主要部门选取相关的资深员工或领导进行面对面的访谈，获取所需的数据。第二部分的资料是客户满意度相关的数据，分为公司内部员工的满意度和该公司经销商和维修商的满意度。前部分数据通过即时问卷填写和回收来获取，保证和数据的可性度。后一部分数据充分利用了该公司信息化系统，以网上问卷回答的形式获取了大量的数据。这些数据经过后期的分析和处理，都证明是可信的。表1：评价指标评估面绩效评估指标财务1 投资回报率(ROI)2. 净现值(NPV)3. 内部利润率(IRR)4. 现金流量5. 库存周转率6. 库存成本降低 顾客1. 顾客占有率2. 顾客满意度3. 顾客忠诚度4. 新顾客争取比率5. 老顾客延续比率6. 顾客订单增长率7. 顾客投诉数8. 服务顾客回应时间9. 退货率改进与学习1. 新产品的研发速度2. 接受与应用新技术的能力3. 专利权与商标权的数目4. 新产品占销售总收入的比重5. 培训投资6. 组织的运作7. 企业内部信息技术的使用程度8. 员工流动率9. 新产品开发的数目内部流程1. 对市场的反应速度2. 内部流程成本3. 内部流程质量(正确性、及时性及效率)4. 外部流程成本5. 外部流程质量(正确性、及时性及效率)6. 供应商配合度 7. 经销商配合度8. 组织内部满意度9. 信息收集能力10. 信息透明程度2.5 资料的分析 获取资料后，对这些数据进行和整合和分析。对于可量化的指标，利用传统的财务计算方法，并参考了美国stanford大学的评估计算模型，计算出了该公司信息化的投资回报率。对于客户满意度相关的数据，利用和统计学方法进行和详细的分析，得出了一些非常有用的结论，这些对于该公司以后信息化的方向具有一定的参考价值。3 企业信息化价值评价结果基于如上的该公司信息系统的评估模型，经过量化的分析和计算，主要的收益如表2所示。 表2 公司信息化的财务收益表2是该公司1998-2002年信息化的价值体现，其中红颜色的是负效益，通过财务上的计算，得到了如下的ROI价值分析结果（表3）。 表3 公司信息化的ROI分析从结果中可以分析，该公司的信息化投入从1998年开始，并在1999年的投资回报率就达到了211%；随着信息化的不断发展，效益也不断取得增长，在2002年达到了￥299,383,304,这也说明了信息化的价值的滞后效益；2000年-2002年，由于在信息化上加大了投入，因此IRR从2000年的613%下降到了444%，但这一部分的价值，马上在2002年得到了体现，IRR达到了883%.作为该公司最直接的竞争对手，联想在信息化方面的投入远大于该公司。根据联想对外披露的信息，目前联想每年在IT建设上的投入都在1亿人民币左右，并且这种高投入将持续到2005年左右。联想在实施ERP系统以后，至2000年，年库存周转次数由1998年的1.7次上升到16.6次，公司的总体费用于1995年的20%降至9%。联想的供应链系统分为三期，一期主要集中在销售预测、采购系统、已经在台式机业务块实施完毕，目前联想已经完成了与大的代理商和大客户的电子商务系统对接。现在二期项目已经在展开之中，笔记本和服务器的业务也将纳入供应链管理，同时还会增强生产计划能力和与上下游的协同能力。联想的信息化的实施步骤和战略和该公司非常相似，但从投资回报率来看，该公司远远高于联想。总体上来讲，该公司信息化的价值在5年后得到了很大的回报，促进了企业的发展。并在以后企业发展的过程中，信息化的价值将得到更进一步的体现。4.基于客户角度的评价分析4.1客户满意度定义客户满意度的可以从不同的角度来进行定义和分析，通常认为，客户满意度是指客户对于购买的产品或服务付出的成本(包括时间，金钱，人力等)和使用产品或服务所获得的效益相比较所得的结果，即成本效益的分析。客户满意度的产生主要在客户在购买产品或使用服务前的期望与使用后实际产生的绩效的对比而产生的满意度的状况。客户满意程度的差别，最终会影响客户对公司产品或服务的接受度，从而影响公司的绩效。对于该公司信息系统客户满意度的评价，主要涉及到如下的几类客户，第一类是该公司的最终客户，这些客户对公司的利润的影响是最直接的，也是最重要的，但是对于该公司信息系统来讲，这些客户的可见性是比较小的；第二类客户是该公司的维修商，经销商。这类客户直接和该公司打交道，对该公司最近几年来信息化的建设有着比较直接的认识，由于该公司信息化的大力建设，对于他们成本的减少和收益的增加也有显著的影响；第三类客户是该公司的内部员工，这类客户比较特殊，但他们是该公司信息化成果最直接的见证人，这类客户对信息系统满意度的变化，不但反应为自身工作效率的提高和质量的改善，同时对第一和第二类客户对信息系统满意度也有之间的影响。我们将从第一，二和三类客户的满意度的调研和分析来最终评价该公司信息化对客户满意度的影响。4.3对客户服务质量方面的分析表4客户服务质量的分析，主要包括该公司的客户对该公司提供相关服务质量的满意度。这些数据来源于该公司的服务技术公司对最终客户的抽样调查，具体的结果如表4所示。表中的数据说明如下 2001年9月因为系统切换，数据不准确，故未提供。 2000年2月至2001年1月满意度采用的是5分值，1分为非常不满意，2分为比较不满意，3分一般，4分为比较满意，5分为非常满意，用户根据实际情况打分。 “维修周期”标准：1类地区（当地有维修机构则为1类地区）24小时完成，2类地区（距最近的维修站20公里至50公里之内由于这些数据的打分方式的不一样，以及数据的单一性，因此很难用合适的满意度模型进行评估。这是在这里做相关的统计和说明4.4内部员工满意度分析信息系统满意度的评估中，内部员工满意度的评估是经常忽略但又是非常重要的一个部门，内部员工对是信息系统的直接使用者，他们对信息系统的功能和价值有着最直观的认识，员工对信息系统的满意程度，直接影响员工的工作效率，从而对整个公司效率产生影响。4.4.1调查方法在内部员工满意度的调查中，采用了大范围样本抽样的方法，在该公司使用信息系统的各个部门中，根据信息系统使用的多少和人员的比例结构(10%-30%左右)，在部门中选择相对资深的员工进行当面的问卷回答，保证了样本的代表性；员工在进行问卷回答时间也避免交流，回答后马上回收，使得样本的独立性得到了一定的保证。因此，在以后分析问卷的时候可以尽可能的采用统计学相关的方法进行分析。4.4.2 结果分析根据对回收的16份问卷的统计和分析，得出的结论如表5所示。表5其中的分数是满意程度的表示，1为非常不满意，2为比较不满意，3为一般，4为比较满意，5为非常满意。从得分的平均值可以看出，信息化前后的内部员工的信息系统满意度有了很大的提高。 其它从问卷的结果我们也得到，该公司信息化以后，通过信息系统完成的工作量的比例从原来的65%上升到83.3%，这表明员工通过使用信息系统，工作时间大大缩短，效率得到了提高，同时工作的质量也一定会得到相应的改善。4.5代理商满意度分析该公司信息化的成果，不但反应在该公司自身效益的提高，成本的减少，流程的改善，同时，对该公司代理商也会带来诸如成本的减少，效率的提高，服务质量的改善等，代理商的满意度的提高，对该公司销售和效益的提高都有非常重要的作用，分析该公司代理商的满意度，不但可以评价该公司信息化前后对代理商的影响，同时通过调查和分析，来发现信息化后还滞留的问题，在以后的信息化中逐渐解决。4.5.1调查方法代理商满意度的调查，考虑到该公司的代理商比较多，分布在全国各地，不可能采用和内部员工满意度调查一样的面对面的方法，为了保证问卷的有效性和及时性，在该公司的大力配合下，在该公司的电子商务网站发布了代理商的调查问卷，让代理商登陆电子商务网站进行问卷的填写，事实证明，这种问卷调研的方法在保证时间和有效性的同时，也大大节省了双方的成本，也从侧面说明了该公司信息化的成功。在不到一个星期的时间里，回收了40份有效的问卷，即参加调研的代理商占所有该公司代理商的 20%，参加调研的代理商有该公司重要的代理商，也有一般的代理商，保证了样本的代表性；代理商在网上回答问题时也是独立的，使得样本的独立性得到了一定的保证。因此，在以后分析问卷的时候可以尽可能的采用统计学相关的方法进行分析。4.5.2结果分析 基本数据分析表6参加调研的代理商基本数据统计如表6所示。从结果中可以看出，下订单和售后服务类的问题的信度系数远远大于0.7，因此这两类问卷的调研结果的可信性比较高，用成对数据T检验的方法可以进行满意度的对比分析；而售中支持类问题的信度比较差，因此只简单的采用信息化前后各个问题满意度的平均得分来进行对比；而售前类满意度只有现在的数据，因此也只能用来说明现在代理商满意度的情况。因此，可得出结论：信息系统的使用对于代理商下定单的成本的介绍是最明显的；其次是定单的准确性有了很大的提高；同时反馈时间和下单时间以及方便性都有了明显的改善。即该公司的信息化对代理商下定单的影响是显著得。95%以上的代理商的满意度有显著的提高。因此，可得出结论：该公司信息系统对代理商服务量以及相关信息的录入的作用是最大；其次是方便了销售量的和对；同时也便于销售信息的统计和录入；即该公司的信息化对代理商下定单的影响是显著得。95%以上的代理商的对问题2-4的满意度有显著的提高。而对于售后服务中解决问题的时间这说明信息化前后的差别不是非常显著(信息化前3.2分，信息化后3.275分)，通过和其他各项的对比，说明该公司在最近的信息化中没有更进一步的缩短售后服务的时间，需要在以后的信息化过程中加强。 售中和售前支持类问题的满意度分析表7售前和售中的满意度的平均得分如表7所示。从表7可以看出，对于售中的满意度分值，信息化前后有了很大的提高；售前虽然没有相比的数据，但是和售中的得分情况差不多，说明售前的代理商满意度也处在一般-满意之间。 相关的建议和要求在调研的过程中，代理商也对该公司提出了很多新的要求，归纳下来，主要表现如表8所示。 表8 代理商对公司的新要求系统质量系统出错率高，反馈时间长1各种假保，反利反映不准确1定货及信用申请的提供。1订单的实时准确性1总数4信息质量月对帐、返利方面工作还需改进，如更新及时性等2库存及在途情况1用户信息里基金能生成一个明细表2产品配件编码不清楚1新产品详细资料的及时性和网上价格的及时7审批订单的时间1电脑发展趋向,销售市场信息,最新电脑主流走势.最新高端产品信息1月对帐、价保反应出来的速度和明细1后期对帐，服务卡的查询及时性1对代理商的有帮助的资料，如方案、管理、培训等信息能否在网上列出1方便的查询所有机型、配件的详细型号及供应商1总数19竞争对手比较向联想学习，与联想差距太大了1市场反应能力(和联想比太慢)1总数2其它货品经常短缺2渠道专员能力及态度非常重要1信息化建设没有进入到代理商的信息化建设，资源的高度共享2及时补给1要想调货才能下订单，不方便1没有提问题9总数16从表中可以看出，代理商觉得需求最迫切的是有关该公司能提高信息的质量，即希望能提供给他们更多的有用的，及时的相关信息；值得注意的是有两份问卷都提到了该公司的竞争对手联想，而其中的差距并不仅仅在于信息系统，有可能是其他方面的，如市场反应能力等。这说明该公司在其他各方面还有发展的潜力和空间，而这也这是信息化以后的方向。4.6维修商满意度分析该公司信息化的成果，也反应在了该公司维修商的满意度上。维修商对该公司的满意程度，也会直接的影响维修商的工作效率和效益，从而会影响最终的客户。评价该公司信息化对维修商满意度的影响，也是评价该公司信息化成果的一个重要指标。4.6.1调查方法维修商满意度的调查，采用了和代理商满意度调查相同的方法。在一个星期左右的时间里，回收了76份有效的问卷。占所有该公司维修上的35%左右。样本量得到了保证，问卷也具有了代表性；同时基于WEB的调研，保证了问卷的独立性。4.6.2结果分析 基本数据分析表9参加调研的代理商基本数据统计如表9所示。可以看出，该公司信息化前后，维修商在产品服务信息的获取,服务支持，额外服务的获取以及维修商商自身服务质量的改善等四个方面都得到了很大的提高。5.基于内部运营角度评价的分析5.1规范数据和流程处理信息化的基础和关键是对数据和流程进行规范的处理。数据和流程的规范，能提高流程运作的效率，介绍出错的概率。同时由于流程的规范化，也杜绝了一些管理上的漏洞，从而管理控制的功能得到了加强。5.1.1流程评价模型流程是指在一定的时间和地点，由一系列活动的有序组合，通过对输入进行处理后，转化为有价值的输出。流程一般可以分为操作型流程(Operational Process )和管理型流程(Management Process) 两大类。其中操作型流程执行价值链中活动的流程，而管理型流程进行资源的管理，协调，分配以及控制，从而确保主要流程取得最大的效率和效益的管理型流程。信息化对流程的影响主要在如下的几个方面。 流程自动化信息化可以使一些重复性，规律性强的流程得以自动化，从而劳动力减少，成本降低，生产力得到了提高。 信息化IT对信息化的作用表现在信息系统可以提高企业在收集，存储，处理以及传播信息方面的能力；可以加快数据到信息，最终到只是的转化；同时，信息化后给予了员工更多的授权, 从而提高资源的使用率和组织的效率，最终提高了企业决策的效率。 流程变革信息系统可以方便和支持流程的创新和变革，提高组织和流程的柔性，变革的流程可以加快反应的时间，提高产品和服务的质量等对于该公司信息化对内部流程的影响，我们提出了如下的流程评价模型5.1.2流程改进的效益体现流程评价模型中的一些指标，已经通过定量计算反映在ROI分析报告中；定性的主要有信息系统使得信息传递的速度，准确性都有了很大的提高，通过信息的共享，员工有了更多的自主决策权，提高了管理的效率，同时也加强了管理控制。5.2数据-信息-知识的提升，为管理决策科学化提供依据和保障5.2.1概念区分数据，信息和知识三者的定义和区分如下数据未经组织的数字、词语、声音、图象等。信息以有意义的形式加以排列和处理的数据，即有意义的数据。知识用于生产的信息，即有价值的信息。5.2.2数据-信息-知识的提升信息处理效率是信息系统对信息的收集、处理和交换等发生影响后提高信息可获得性、信息质量、功能覆盖率、数据计算机化和系统使用率的指标。信息来源于系统中数据，但又在数据之上，是有意义的数据组合。如该公司的信息系统通过对各地分库的库存数据，各个代理商销量数据，工厂生产能力等数据的处理和分析，就会得到当期生长成本，利润等信息，同时可以对这些数据和信息以一定的规则进行分析和挖掘，就可以形成未来一段时间内的销量预测，库存等有价值的信息，即知识。这些知识就可能为高层的科学化的决策提供依据和保障。5.3支持核心能力的构建信息系统在一个企业中已经不单单是一个辅助的，可有可无的支持性的部门。随着信息技术，特别是Internet的发展，企业之间的竞争已经不只是产品或服务的竞争，而是整个企业运作的效率，运营的模型，管理能力等各方面的综合能力的竞争，而企业信息化的水平在这场竞争中无疑占据了很重要的地位。企业的信息系统一定要和企业的整体战略，组织架构想对应，同时，也应该看到，信息系统也可以作为一个使能器，提升公司整体的战略和组织架构，形成公司特有的核心竞争能力。国内一度盛传的”上ERP早/找死 ，不上ERP等死” 是指企业必须适应形势发展的需要，采用先进的管理思想和手段；同时也说明了企业的信息化是有很大风险的。但更重要的是说信息系统虽然在某些情况下已经不是一个企业核心竞争力的体现，但能支持核心能力的构件，是参与市场竞争的必要条件。5.4士气的提升和凝聚力的提高士气或企业的凝聚力是对企业员工为实现企业目标愿意付出的努力程度的一种衡量，人才是企业之本，要提高企业凝聚力，企业在人员组织、合作安排、人员评估等各方面都要有极强的能力。通过对该公司各个部门员工的调研，包括满意度的分析，我们能深刻的感受到信息化给员工士气以及凝聚力带来的变化。尤其是对于信息化前需要加班完成的一些重复工作，现在通过信息的处理，能正确即使的完成，不但减少了工作时间，提高了效率，更重要的是员工通过信息系统的使用，切身体会到了信息化的价值，可以有时间来处理一些更有价值的工作，员工的工作积极性得到了提高，士气和凝聚力也得到了加强。6 从构建企业持续竞争优势角度出发的分析6.1 IT和持续竞争优势6.1.1 竞争优势的概念哈佛大学商学院著名教授波特，在其代表著作竞争优势中指出，竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生与以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。标歧立异取决于类似的多样多种的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的产品设计。该书引入价值链作为进行分析的基本工具。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。在谈到技术和竞争优势的关系时，他指出如果在决定相对成本地位或歧异性方面作用显著，技术就对竞争优势产生影响。由于技术体现在每一个价值活动中，包含与在各种活动间建立的联系中，因此可对成本以及歧异化产生巨大影响。企业相对竞争对手，能够找到更好的技术来完成活动，就赢得了竞争优势。他在完成上面两部著作后于1985年发表在HBR（78 哈佛商业评论）上一篇经典之作信息如何带来竞争优势。当时以PC机广泛应用为标志的新一轮信息技术革命刚兴起。基于价值链的分析工具，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。信息技术的运用改变了整个价值链，它渗入了价值链的每一个环节，改变了价值活动的开展方式和它们之间的联结方式。每个价值活动都分为物流和信息处理流部分。相对应的，大多数产品也具有了物理的和信息的双重属性。信息技术也改变了竞争的特性，首先它改变了产业结构，其次它成为企业构建竞争优势（降低成本和标歧立异）的杠杆，它的发展也孵化了新的业务。从价值链和竞争战略的视角来分析信息技术对商业运行的影响，为我们提供了从不同维度去理解事务本质的一个非常好的研究范例。6.1.2 IT和持续竞争优势信息技术无论作为企业的战术手段还是战略手段，其最终目的是为了提高企业的效益，但这并不是信息技术的应用单方面可以实现的。IT本身不是竞争优势的来源。因为IT变化实在太快，由此导致企业必须在短时内开发、实施和应用IT并取得回报。因此，即使公司采用最先进的技术也未必能取得领先地位。事实上，竞争优势来源于企业能否以比竞争对手更低的成本，快速有效地定义和实施战略的能力。从这个意义上来说，持续竞争优势更多地与组织效能和知识相关。组织要能生存并很好发展必须能够快速有效地评估市场机会，并定义和实施相应战略以把握机会；同时，能够使组织和成员柔性地适应新战略并当战略失效时敏锐地识别。Hopper提出了IT的两个关键作用。首先,IT是一个构建有效组织的平台.从这个角度来讲，是知识和信息的来源，是沟通和共享信息的平台，它是创建兼具控制力和柔性的组织的必要组成部分。因此有必要构建一个适应组织的IT基础设施;其次，IT是创造增值的战略应用的有力工具。从这个角度将，IT必须能够快速地创建和开发，并能适应新战略及其实施的快速变化。因此，企业必须抛弃传统的对IT仅仅集中关注在应用的看法，而应创建强大而稳定的IT基础设施来作为开发和实施新的增值应用的平台。从IT应用到IT基础设施的关注转变，其合理在于利用我们以前的方法建设和开发系统的成本和时间较短。而现在柔性的信息和通讯管理系统伴随着容易使用和维护的系统开发工具以保证增值应用的快速开发。IDC2002年下半年的中国TOP50首席信息官（CIO）调查显示，企业规模越大，其管理构架、业务流程就越复杂，企业信息化带来的影响就越深入和广泛，同时信息化的难度和企业要冒的风险也就相应地越大。因此对于该公司这样高速成长的中型企业来说，能够及时启动企业的信息化建设，并且制订出合理的IT构架和实施规划，将为企业的长远发展打下一个良好的基础，也对构建企业的持续竞争优势的起到深远的影响。6.2 信息化与组织自身及组织管理的互动影响价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具，它也可以在组织结构的设计上发挥有益的作用。组织结构将一些标歧立异的活动归类于组织单元如营销或生产的名下。这些分组的逻辑是，有类似性的好那些活动应该通过将他们归在一个部门中而得到有效的利用；同时，这些部门因为它们的差异而从其他组织的活动中分离出来。这种类似活动的划分正是组织理论学家所谓的“分化”。随着组织单元的分离而产生出来的协调它们的需要，通常称为“整合”。因此，整合的机制必须在一个企业中建立起来，以确保所要求的协调能够实现。组织结构平衡了分化与整合的好处。同样，信息化建设就要支持组织层面的集中或分散，以实现组织控制和组织柔性的平衡。这方面，Dell和思科公司是典型。6.2.1 加强组织控制随着信息化的深入和科学化的管理实践，企业中间层管理员人数减少，而高层管理者能实时准确地掌握必要的信息，以做出准确及时的决策，由此提高了组织控制力和决策权威。创办于1984年的思科公司，诞生之初就确定要成为全套解决方案提集成供者，以成为行业市场领先者为目标，确定客户满意和产品领先的商业战略。短短17年就成为全球最大的网络产品和方案提供商。公司管理层坚信只有实现战略、目标、组织管理和信息技术的一致性，才能保持稳定持续的高增长。因此思科公司在全球采取职能化的组织结构和集中管理。如制造、客户支持、人事、信息化、销售等。信息化基础设施、系统架构设计、技术标准和为战略服务的应用系统开发等都有公司信息技术主管负责。在该公司的实践中，信息化建设在总部不同职能块中的影响根据处理信息的类型、现存管理信息报告系统、以及信息系统在不同部分使用状况而有所不同。但是，毫无疑问，通过信息化基础设施的建设和相关应用系统的使用，公司决策层能获取更多必要的信息，对企业运行有更清楚地了解，以支持其做出更准确及时的决策。在组织结构上，在公司总部运营管理部下专设信息管理部，就是对企业信息化战略制定和实施的组织保障，以利于信息化建设在战略规划、基础设施建设、技术标准等各方面的一致性。尤其是2000年新的信息系统体系架构的实施，更加强了各既有系统的整合集成，利于组织控制力的增强。6.2.2增强企业柔性，支持组织变革IT与组织的对应性。信息化发挥作用大小受企业的组织机构及各部门信息报送机制的影响。同时，当组织机构和相应的信息报送机制发生变化时，成熟的信息系统能很好地进行修正切换（包括流程、相应参数等），以快速适应管理的需要。同时，完善成熟的信息化建设，是企业重要的基础设施。当企业随战略调整面临组织变革时，一方面作为基础设施能够起到稳定的作用，保证基本业务上物流信息流的正常运作，另一方面信息系统也能快速有效地支持新战略的实施。在Dell公司案例中，公司信息化的建设进程也就是企业在加强控制和增强柔性之间平衡过程的写照。90年代初时，Dell公司的信息化是完全分散化的，导致企业管理者很难获取用以决策的基本信息。那时有一个数据中心和若干公用应用系统，但大多数的应用系统在不同部门间独立开发。随着企业的快速成长和对全球化的趋势，信息化状况已远远跟不上全球化经营的信息需求（各职能信息传输到总部）。新任CIO快速转向新的信息化规划，逐步构建全新一代应用系统，并引入SAP的企业资源计划系统。1995年，公司做出新的组织结构按区域重组的决策，公司分为美国、欧洲、亚洲和日本四大区域，销售、制造、服务和其他职能的权利责任均分散各区域。显然，采用高度集成的SAP系统与分散化的新组织结构背道而弛，被迫夭折。但随着各区域公司的发展壮大，各区域公司同样需要具备较好集成性的企业信息系统，以支持高层管理者做出区域性的决策。在业务处理量年均增长60%的时代，需要2年多时间开发实施的项目投入是不可想象的。Dell公司由此提出了满足企业需求同时又能快速开发实施的新型系统架构G2，在用户界面和底层数据库间构建信息中介层，它允许各种不同应用系统和数据库系统信息在此集成。这一柔性化的体系架构能够支持系统在不强行关闭的前提下循环地修改。思科公司同样基于不同的产品目标市场，划分四大业务领域：服务提供商市场、大公司市场、中小企业市场和家庭市场。大多数应用系统开发团队都分散在职能部门或各业务领域。同时，思科公司十分强调IT基础设施建设的高度标准化，他们认为标准化的架构才能实现企业的高柔性和高效率。 该公司企业信息化建设的进程充分体现了IT和组织间的互动影响关系。在该公司信息建设的初期，各信息系统都是基于不同的职能而开发，有工厂的生产管理系统、总部的财务、人事、采购、客户服务系统等等，多个系统各自独立又不兼容。随着企业内部门的调整及各业务间信息交互共享的需求，原来系统格局已完全不相适应。在这一背景下，公司于2000年重新思考和整合，形成了新的系统体系架构，基本满足了组织和业务的需要。该公司新的体系架构也能很好地支持组织变革。处于激烈竞争和快速变化的IT领域，该公司内部管理层和相应业务部门的设置也经常处于适应和调整的状态。而柔性化的信息系统架构既能在组织变动过程中支持运营的稳定，同时在精干的信息化建设人员的努力下快速地进行设计、开发和实施，以此来快速地响应和支持公司新的战略部署。6.3 企业战略应用上，产生新的增值方面的影响6.3.1企业文化营造如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。 组织的四种概念特性理性化，指企业员工们朝着共同的目标努力，一般就是经济目标，利润最大化。在这一假设下，企业更多关注经济效率、理性行为和组织的建构。关注IT如何帮助工作更有效率。激发型的属性，指员工们的兴趣和企业组织的所有者管理者不同，应该采取针对性的激励。当工作内容能引起或激发员工的兴趣，同时使他们获得更多工作成就感的满足，则他们激励他们更好的工作表现。关注IT如何影响个人工作，由此对工作表现的提升或日常化。企业组织的政治型，表现在企业中各利益群体的目标冲突时的协调。冲突的解决取决于权力，而权力也决定了组织结构的走向。IT就在企业中权力的平衡中得到应用，往往是权力控制者利用IT进一步加强现有地位。信息处理型属性，表现在企业组织和员工追求共同目标过程中，对企业间沟通模式和信息流动的关注。IT就应用在这些改变中。在信息化建设支持和推动组织变革中，必须考虑组织自身的这些属性及其变化趋势，通过信息化手段有效协调各利益群体的关系、满足和引导员工的工作热情、促成全体员工的战略共识、优化企业内部信息处理机制，最终为实现公司战略服务。 宣传和形成战略共识、企业文化，目标一致，提升人气。就如该公司总裁魏新先生所讲，“社会的发展需要科技的进步，科技的发展需要不断地创新。而每一次创新和发展，都离不开人的创造力。该公司拥有充满工作热情的团队，拥有充满创新智慧的该公司人。该公司在其发展中的每一步，都是对科技创造文明的最好注解，都是对“以人为本”的诠释。我们相信，只要我们这个具有创新智慧、充满工作热情的团队，一如既往地坚持实实在在做事、方方正正做人的精神，秉承创新传统，与所有关注该公司的朋友一起共同努力，我们就一定会拥有该公司更加美好的明天。”信息系统本身就是企业流程标准、规章制度的体现。高效、易用的信息系统本身就是对每个使用者的一次意识强化。该公司也通过员工在线等渠道，宣传公司理念，发布公司信息，收集员工建议，力求营造一个开放有序的交流平台，达成战略共识，形成企业文化。6.3.2 提高市场竞争力，巩固市场地位经历了十多年的风雨历程，该公司公司始终保持着经营稳健、适度扩张、持续增长的良性发展态势。2002年进入亚太区PC销售前五。在巩固市场地位、提高市场竞争力方面，信息化的作用也是显而易见的。 直接获取市场信息，反应敏捷，使得产品研发更快速、更有效，赢取市场先机和利润产品研发部门及时获取市场反馈信息，把握市场脉搏，才能开发出新的满足市场需求的产品。而不是之前凭直觉的不准确预测。在生产及其他支持部门的配合下，新品上市周期缩短，快速推出了满足市场需求趋势的新产品或产品组合，就能抢占市场先机，就有机会获取较高的利润。 直接获取市场信息，利于快速制定和实施具有市场针对性的营销策略正是基于全面准确的市场信息，才使得信息经济学中关于信息产品差别定价（不同版本软件或硬件组合针对不同客户对象采取不同定价）、客户锁定（通过版本控制、解决方案等方式吸引客户长期追随，不轻易转移）等策略得以施展；在新产品上市或其他产品推广中，可以使促销活动的内容、方式更有针对性、更有效。 为价值链上的各环节提供增值信息服务能够为下游渠道代理商和分销商提供指导性的市场营销、产品信息及时更新等增值服务，帮助其了解和开拓市场；帮助维修商，专家指导，建立知识库，提高其技术维修和服务管理水平。 利用信息化手段实现客户的自我服务，使服务更加个性化，锁定客户如呼叫中心的全面服务，基于产品序列号的产品信息追踪和服务反馈，客户服务网站上客户自己下载更新信息驱动程序等。6.3.3改善运营模式，支持新的网络化的运营模式IT行业，尤其是PC行业，最基本的竞争因素就是时间。因为产品积压库存将导致快速贬值，而如果快速响应市场需求并推出新产品，就能获取超额利润。因此企业商业经营模式必须以适应以上特点为基础，来夺取市场占有率、获取高投资回报率。而如何实施商业模式以发挥和利用其优势，乃至在推动商业模式的扩展上，信息技术不可或缺。在Dell案例中，Dell直销和大规模定制的商业模式完全由信息技术支持，并且向人们充分展示了在时间第一的行业背景下，IT如何应用而为企业带来了速度和柔性。在IT的支持下，Dell实现了主要客户的直接客户关系，以了解客户个性化需求，并且针对不同的客户市场细分提供相应的产品和服务。在IT的支持下，Dell基于定单来触发和整合库存、供货商、配置生产、外包制造商各环节的工作流程