肯德基的差异化竞争战略及其启示.doc

肯德基的差异化竞争战略及其启示2004年第7期总第287期企业经济ENTERPRISEECoNoMYNo.7.2004SerialNO.287肯德基的差异化竞争战略及其启示曹伟东(暨南大学管理学院企业管理系,广东广州510632)【摘要】从价值链的角度,分析了肯德基在中国所实施的差异化战略及其经营歧异性的来源,通过对肯德基差异化战略的分析,从中获得具有借鉴意义的启示.【关键词】肯德基;差异化竞争战略;竞争优势【中图分类号】F724【文献标识码】A【文章编号】10065024(2004)070057一O3随着市场总体上从卖方市场向买方市场的转变,市场逐渐趋于饱和,企业面对的竞争对手林立,加上顾客需求变化迅速,企业面临的外界环境急剧变化等,企业之问竞争的激烈程度前所未有.在这样的背景下,企业惟有实行以能力为基础的差异化竞争战略,才能求得生存和长远发展.我国某些产业,最典型如彩电,空调等家电业,之所以长期存在价格战,说到底就是诸如产品,服务等方面的差异化程度低.同质化企业,同质化产品之问的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的肉搏,最终陷入价格战的怪圈不能脱身.那么企业应该如何实施差异化竞争战略呢?或许肯德基在中国的成功经营之道将能给国内企业一些启示.一,什么是差异化竞争战略美国哈佛商学院管理学家迈克尔?波特在其着述竞争优势中指出,企业要想长时间维持优于平均水平的经营业绩,其根本基础是持久性竞争优势.尽管企业相对其他竞争对手有很多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或歧异性.企业为获取这两种基本竞争优势,可以采取三种基本竞争战略:成本领先,差异化(标歧立异)和目标集聚.1.差异化战略的涵义差异化战略又称标歧立异战略,它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,从而赢得用户,赢得市场,取得高于竞争对手的收益.当一个企业为买方提供某种独特的,对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时,它就把自己同竞争对手区别开来,获得了经营的歧异性.差异化可使该企业获得溢价,如果实现的溢价超出了为经营歧义性而追加的成本,则差异化就会给企业带来理想的效益.2.差异化的来源经营差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式.在构成价值链的基本活动和辅助活动中,实际上任何一直价值活动都可能是独特性的一个潜在来源.例如,原材料采购和其他投入能够影响最终产品的性能并由此影响经营歧异性;技术开发活动能够推动具有独特性能的产品设计;生产经营活动会影响诸如产品外观,规格的一致性以及可靠性等独特性的形式等等.总之,差异化来自企业的价值链.二,肯德基在中国的成功经营之道毫无疑问,肯德基在中国的最直接,最主要的竞争对手是另一着名洋快餐麦当劳.在我们的记忆中,肯德基和麦当劳不是脸对脸,就是肩并肩.曾经一段时间,它们在圆筒冰激凌,辣鸡翅,鸡腿汉堡等同类产品上也曾短兵相接,进行直接对垒.但经过多年的比拼,尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋,但如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显.相对于麦当劳的业绩下滑,作为第一家进入中国的洋快餐,肯德基在2003年可谓是一片飘红,不仅绩效卓着而且还加快了扩张步伐,并于2004年初顺利开张了第1000家餐厅.同为连锁经营,麦当劳拥有更悠久的营运背景,更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能成全面反超之势?笔者经过一番考察,认为肯德基的成功之处很大程度上在于其成功的差异化战略.1.经营方针和发展战略的差异化和麦当劳具有自己的经营方针CQSV一样,肯德基也拥有自己的经营方针,这便是CHAMPS.CHAMPS各字母分别表示Cleanliness(保持美观整洁的餐厅),Hospitality(提高真诚友善的接待),Accuracy(确保准确无误的供应),Maintenance(维持优良的设备),ProductQuality(坚持高质稳定的产品)及Speed(注意快速迅捷的服务).顾客在麦当劳可收稿日期】20040320作者简介】曹伟东(1980一),男,暨南大学管理学院企业管理系产业经济学专业2003级硕士研究生.一57企业经济2004年第7期总第287期以享受到的从基本需要到延伸欲求的一切服务,例如快速,整洁,卫生,方便等等,在肯德基一样可以享受到.与麦当劳的食品被指责为三高一低(高脂,高糖,高盐,低纤维,低维生素)的非健康品相比,肯德基的食品更能随着大众消费趋势而作出变换.因此,CHAMPS与CQSV相比,更为全面,更具消费者导向.虽然在全球范围内,肯德基和麦当劳无论在门店数还是营业额都还存在一定差距,但是在中国这个高增长市场上,肯德基则凭借着比麦当劳早5年的先发优势,先发制人,加速增长,加上麦当劳由于2003年业绩和声誉陡转直下不得不开始了全球瘦身计划,肯德基在中国的扩张速度要大大快于麦当劳.例如2002年2月到2004年1月间肯德基在中国增开了300多家分店,总数达到1000家,而麦当劳同期总店数不足600家.肯德基在中国的加速扩张(开店开店再开店)使自身在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳,从而把在全球范围的劣势转变为中国范围的优势.2.品牌差异化麦当劳和肯德基均可以说是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,以麦当劳叔叔形象为设计的麦当劳标志和以山德士上校形象设计的肯德基标志,已成为世界上最出色,最易识别的品牌之一.因此,他们在品牌形象,品牌主张的差异是他们差异化诉求中其中一个最有力的原点.他们的品牌主张不断变化,也各自形成差异.例如,2003年9fl25日,麦当劳中国店面全面更新品牌形象,其品牌LOGO,口号,个性,电视广告及主题歌曲,员工制服等,由原来延续了近50年的常常欢笑,尝尝麦当劳的温馨感觉,全面更新为imlovinit(我就喜欢)嘻哈一派,以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念;而针对麦当劳的举动,肯德基也不甘落后,推出一系列广告,宣传自己中国风味的新产品,并提出了立足中国,融人生活的新品牌主张,有意识地与主要竞争对手麦当劳形成差异化优势,强化消费者对肯德基品牌的忠诚度.3.在烹鸡专家的定位基础上,不断推出具中国特色的食品,力求产品差异化肯德基和麦当劳在食品定位上存在很大的差异,麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人,而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人,口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置,所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的麦辣鸡,鸡腿汉堡正是基于此.然而肯德基60年烹鸡经验是无法在短期复制的,其烹鸡专家的形象更无从模仿.这也是肯德基经营歧异性其中一个最持久的来源.除此之外,与麦当劳追求品质一致性的食品相比,肯德基在中国更加积极,更加深入研究,了解中国的饮食文化,特别是中国饮食习惯在社会经济发展影响下的改变(现在人们对快餐的衡量标准已逐渐从食用新鲜,规格统一等延伸到有益长寿健康),并寻找切人点,进而制定了中国肯德基的食品一58一健康政策,同时发布了中国肯德基健康食品政策白皮书,以期逐渐消除人们对洋快餐不健康,不合理,易产生肥胖的不良印象.其主要内容包括:(1)严格遵守中国政府制定的所有食品健康,卫生法规,确保肯德基所有产品的质量和操作规程达到国家卫生安全健康标准.(2)致力于营养健康知识的科普工作,向消费者介绍营养健康知识,包括食品结构,均衡饮食以及适量运动的方法,从而帮助消费者建立健康的生活理念,提高自身的保健能力.(3)不断开发适合中国人口味,营养丰富,品种多样的产品,为消费者提供更多选择,引导他们适量,均衡饮食.例如,从2000年开始,肯德基就开发了满足中国消费者口味的一系列产品,包括胡萝b面包,老北京鸡肉卷,玉米沙拉,嫩春双笋沙拉,肯德基营养早餐(香菇鸡肉粥,海鲜蛋花粥,枸杞南瓜粥,鸡蛋肉松卷)等等.4.供应商本地化及星级系统评估麦当劳在中国至今仍然依赖着在美国国内经营的某些供应商,而肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%,其中面包,鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.肯德基通过国内供应商的规模化和国外供应商本地化两大措施实现了供应源本地化.不仅如此,肯德基对其供应商还要进行肯德基星级系统(STARSYSTEM)的评估.STARSYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,其评估内容非常细节化而且可操作性非常强,极大提高了供应商的质量水准.正如迈克尔?波特指出的,独特性也可以来源于企业与供应商之间的联系,肯德基通过使供应商本地化并用自己独特的评估系统进行评估,既降低了运作成本,又保证了食品的安全,卫生,从而为顾客创造了价值.5.独特的非零开始特许经营模式肯德基经营的一个独特性来源于其与渠道之间关系.这就是其独特的特许加盟模式非零开始的特许经营模式.特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一,在美国,超过35%的零售业营业额来自特许经营.肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式,但在中国由于关于特许经营法律法规不很健全及特许经营人自身条件等原因,肯德基和麦当劳都对特许经营显得谨慎.然而,近三年来,与麦当劳的慎之又慎不同,肯德基对特许经营表现出了谨慎的热情,逐渐加快其特许经营的步伐,并于2000年开始了不从零开始的特许经营方式.肯德基的不从零开始的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于:肯德基将一家成熟的,正在赢利的餐厅转售给加盟者,加盟者不须从零开始,避免了自行选址,开店,并招募,训练及管理员工的大量繁杂的工作,同时加盟者的风险会大大降低,提高了成功的机会.肯德基的不从零开始模式可以说是现阶段在中国市场进行特许经营的一个最佳开始方式.它一方面能确保加盟者尽快融人肯德基标准的管理系统,共同发展,又有利于肯德基迅速扩张,扩大市场份额.肯德基的差异化竞争战略及其启示6.与顾客建立良好的关系,强化忠诚度作为社会大家庭的一分子,肯德基秉承回报社会的企业宗旨,积极关心需要帮助的人们.由于肯德基目标市场是以青少年为主的家庭成员,因此其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业.据统计,l0多年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达6500多万元人民币,许许多多的聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者因此得到资助.肯德基通过回报社会的活动,已经在顾客心目中树立起良好的形象,强化了顾客的忠诚度.三,肯德基的成功对实施差异化竞争战略的启示从前文讨论的肯德基差异化战略中,我们可以得到以下启示:1.在差异化竞争中永远占据主动,而非被动应战我们可以看到,肯德基在与竞争对手竞争中,密切关注对手,但并不盲目模仿对手,它通常都是作为主动的竞争者,以提升自身为目标,主动地寻找差异化优势,以免落入被动地位.我们已经见过太多的竞争案例,尤其是惨烈的家电行业竞争.这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对手在行动,而非主动在整个价值链中发掘优势.2.差异化优势与买方价值歧异性来自创造买方价值的独特性,独特性如果对买方没有价值,就不可能产生差异化优势.为买方创造他们需要的价值,企业可以通过两种机制实现:一是降低买方成本;二是提高买方效益.一个企业可以通过以自己的价值链影响买方的价值链,从而达到减少买方成本和提高买方效益的自的.也就是说,企业经营的歧异性源于企业与买方价值链之间各种直接或间接的联系.对于肯德基来说,为买方创造价值主要是通过提高买方效益来实现的.因此,它的差异化都是有针对性而设计的,旨在提高买方效益.例如,它开发出适合中国口味,独特于竞争对手的快餐品种,不论是鸡翅,鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品,还是土豆泥,蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐,为的都是符合中国人吃得精细的要求.3.创造持久性差异化优势一个企业的长期成功取决于持久的竞争优势.一个企业可以在产品,服务,技术,市场等方面具有独特于竞争对手的优势;但如何长期保持这种优势并不是容易的事情,因为这种歧异性优势会由于竞争对手的模仿而减弱.差异化优势的持久性决定于两个方面,一是买方连续可见价值,二是竞争对手不能模仿.因此,如果要做到持久,企业必须将歧异性建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源之上.如前面讨论的,肯德基经营歧异性的来源,最持久的可能就是它的菜单和调味技术,产品定位,商标形象及与渠道和买方的关系.对竞争对手来说,这些因素中有些是无法复制的,有些即使能复制,也会由于肯德基在中国巨大的市场分额而付出很大的代价.通过肯德基的案例,我们可知,在以下条件下,差异化竞争优势可以维持长久:(1)企业独特性来源具有壁垒.专有的学习,培训,联系以及先行者的优势都是持久性的驱动因素.发出活动信号如广告也可以因其壁垒而增强持久性.(2)企业在经营歧异性方面具有成本优势.一个企业有达到经营持久性的成本优势,它的持久性要强得多.(3)标歧立异具有多重来源.差异化优势的持久性,部分决定于企业独特性的来源有多少.差异化战略如果来源多,而不只靠单一因素如产品设计,就常会有很强的持久性.在很多价值活动中,由协调各种活动所形成的差异性,通常更有持久性,因为它要求竞争对手的模仿必须做全面的变革.4.重视利用广告增强经营歧异性无论是肯德基,还是麦当劳,都很重视广告,他们的广告投入都占了全部支出中很大一个比例.肯德基每推出一种新产品,我们便可以