中储粮的企业集团财务控制案例分析.doc

课程名称财务管理案例课程案例设计题 目中储粮的企业集团财务控制案例分析学 院会计学院专 业财务管理班 级2009级财务一班小组成员陈笑然、缪丽华、彭顺达、李 敏、范敏锐指导教师顾 飞职 称讲 师2011年12月17日重庆工商大学课程案例设计成绩量化评分标准项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，工作作风严谨 学习态度比较认真，工作作风良好 学习态度较好学习态度一般学习马虎，纪律涣散 案例资料收集整理20资料收集非常丰富，来源准确可靠，归纳整理和使用效果很好资料收集充分，来源可靠，归纳整理和使用效果较好资料收集能满足工作需要，来源有据，整理和使用效果一般资料收集基本满足工作需要，整理和使用效果达到基本要求资料收集偏少，整理和使用未能达到基本要求案例撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求案例分析论证能力30论点鲜明，论据确凿，表现出对案例所反映的实际问题有很强的分析能力和概括能力，案例分析材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对案例所反映的实际问题有较强的分析能力和概括能力，分析材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有误，分析不清或主要材料不能说明观点案例选题创新10选题很新，视角或见解独到，有一定实际参考价值选题较新，视角或见解比较新颖，实际参考价值尚可选题一般，见解有一定改进选题尚可，有一定见解选题及观点陈旧小组案例设计量化评分： （ ）任课教师签名： 年 月 日重庆工商大学课程案例设计学生成绩评定表姓 名学 号承担任务及主要贡献陈笑然2009052103参与小组讨论、查阅资料及案例分析写作、绘制图表 本人签名分 数姓 名学 号承担任务及主要贡献缪丽华2009052110组织小组成员讨论、查阅案例资料、收集并整理数据、绘制图表、案例分析的写作与排版本人签名分 数姓 名学 号承担任务及主要贡献彭顺达2009052111参与小组讨论并详细做好讨论记录、查阅资料及案例分析写作本人签名分 数姓 名学 号承担任务及主要贡献李 敏2009052125参与小组讨论并详细做好讨论记录、查阅资料及案例分析写作本人签名分 数姓 名学 号承担任务及主要贡献范敏锐2009052126参与小组讨论、查阅资料及案例分析写作、案例内容讲解本人签名分 数任课教师评阅意见：任课教师(签字)： 年 月 日备注：课程案例设计小组各成员的分数即为小组案例设计量化评分，组长的分数在小组案例设计量化评分的基础上增加5%，上限为100分。一、背景知识（一）企业集团财务控制概述1.企业集团的含义在我国，最早对企业集团作出定义的是官方，1987年由国家经济体制改革委员会和国家经济贸易委员会联合发布的关于组建和发展企业集团的几点意见认为：“企业集团是适应社会主义计划商品经济和社会大生产的客观需要而出现的一种具有层次组织结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。”在学术界，以邱靖基、陈佳贵等为代表，他们认为“中国的企业集团是以公有制为基础，有多个法人企业通过资金联结为主要纽带构成的多层次的企业联合体。其成员在依据利益关系建立的领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展等方面，密切合作、协调行动，形成利益共享、风险共担的利益共同体”。邱靖基,陈佳贵.企业集团模式构想与道路选择M.北京：经济科学出版社，1995.2.财务控制的含义财务控制的形成经历了一个漫长的过程，在企业财务管理引用控制后才真正意义的产生了。传统的财务控制是指财务人员运用财务计划目标、财务定额、财务法规、财务制度等对资金运动进行组织、督促和约束以确保财务计划目标实现的一项管理活动。 葛家澎,陈远燮等.中国财会大辞典M.北京：中国大百科全书出版社，1993.因此，财务控制主要是保证实现企业制定的财务计划目标，其中，在整个财务控制过程中，企业的财务人员是主体，企业的资金运动是客体，财务法规、财务制度、财务定额和财务计划目标等是主要依据。结合对企业集团与财务控制的理解，可以将企业集团财务控制定义为：企业集团母公司基于出资人所有权，围绕企业集团发展的总目标，利用各种财务控制手段和方法对企业集团内的各种财务资源及各子公司的经济活动进行调节、引导、控制和监督，从而实现企业集团价值的最大化。（二）企业集团财务控制的主体与客体1.母公司及其董事会是企业集团财务控制的主体现代企业制度是以公司制为特征的，公司制企业一般都实行两权分离，即所有权和经营权的分离。董事会对经营者财务约束和控制的强化是其法人治理结构中一个重要的特点。企业集团是通过资本纽带才联结在一起的，母公司通过子公司董事会对子公司的资本运动进行控制。从机制的角度分析，企业集团财务控制绝也不单单是财务部门或经营者的职责，而是出资人对集团财务进行综合的、全面的管理。同时在企业集团财务控制这个过程也需要全体人员的努力和配合。2.人力资源和各种不同的财务资源以及由此形成的内外部财务关系企业集团财务控制的客体在企业集团内部，母公司作为子公司的投资者，并不直接管理其生产经营，而是授权子公司的经营者管理。因此对于企业集团来说，其财务控制的客体一方面是各级分、子公司的经营者、财务经理、员工等；另一方面企业集团财务控制客体也是各级子公司的各项财务资源，包括资金、技术、人力、信息、现金流转等。 陈东兵.集团公司财务控制研究D.广东工业大学硕士学位论文，2007.（三）企业集团财务控制模式企业集团财务控制模式是明确集团内各层次的财务权限、责任和利益的制度，而如何分配财务控制权限是其核心问题。企业集团财务控制模式根据财务控制权限的集中程度不同可以有集权模式、分权模式和母公司指导下的分散管理模式。 宫柏.企业集团财务管理模式的选择J.对外经贸财会，2005（7）.1.集权模式在集权模式下，企业集团母公司拥有企业集团内的各种财务决策权。这种财务决策权主要表现在：母公司对集团内部的财务和经营进行集中控制和管理，并作出相应的财务决策；而所有子公司对母公司的决策都必须严格执行，并按母公司的决定从事生产经营。母公司对子公司所拥有的财务权限主要有两方面 王斌 张延波.企业集团财务M.高等教育出版社，2000.:一是任免子公司所有财务机构的设置与财务经理的权力。子公司的财务部门属于母公司财务总部的派出机构，子公司中的财务经理人员的聘用、提升、解聘等都由母公司决定；二是对子公司的所有重大财务事项具有决策权。这包括子公司的资本增减变动决策权、财务制度设计权、对外投资决策权、对外筹资权、现金及其他重要资产的调配权、重大资产处置权、内部审计权、对子公司管理业绩评价权及其他重要事项决策权。2.分权模式与集权模式相对的一种企业集团财务控制模式便是分权模式。这种模式的主要内容有:一是子公司的财务机构相对独立。在分权模式下，母公司财务部门的主要职责是编制集团的财务战略与预算管理和对各子公司进行业绩评价与考核，子公司设立独立财务机构，它不受母公司财务部门的直接领导，只是接受其业务指导；二是分权模式的重点强化对结果的评价。在分权模式下，母公司主要通过对结果的评价来对子公司的进行控制，全面负责子公司的经营情况，而子公司要对实施或落实其责任的全部计划向母公司报告，由母公司监控该计划执行情况，并严格的评价其结果；三是母公司拥有子公司重大财务事项的决策权。分权并不等于要下放子公司的所有权利。母公司为了提高企业集团的核心竞争力，必须拥有子公司重大财务事项的决策权，这种决策权包括有重大投融资项目的最终审批权、子公司资本增减变动权、股利分配决策权等。因此，在这种模式下，母公司对子公司只保留少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权，而子公司拥有日常财务事项的决策权与管理权。同时母公司对子公司的财务活动和生产活动不进行直接干预，子公司只需将一些决策结果报请母公司备案。3. 母公司指导下的分散管理模式集权与分权相结合就是母公司指导下的分散管理模式，又称混合模式。这种模式主要以企业集团整体经济效益为中心，母公司对重大财务活动拥有决策权，同时子公司又保留自主经营权。因为极端的集权容易导致子公司缺乏积极性，企业集团财务机制的僵化；分权使得子公司盲目追求自身经济利益，而损坏企业集团利益。而这种母公司指导下的分散管理模式，既能激发子公司的积极性和创造性，激活企业财务机制，又能对经营者及子公司的风险进行有效的控制。混合模式的主要内容有：集团内的主要政策由母公司负责制定，各个子公司遵照执行，同时各个子公司也可根据自身的特点和优势，对其加以补充；母公司负责审批子公司编制和上报业务计划，并对子公司的经营业绩进行严格的评估与考核；子公司财务经理的聘用、提升、解聘等由母公司决定。企业集团财务控制是分权、集权或母公司指导下的分散管理模式是没有标准的。无论采取何种模式，都必须以加强财务控制为前提，并需要对财务控制权限进行合适的分配和选择。没有一个绝对的定量指标可以用来衡量集权和分权。企业集团在进行财务控制模式的选择时，应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织结构的特点、财务运行模式和环境的差异，合理分配集团内部上下左右的财务权限，创造适合自身的财务控制模式。（四）企业集团财务控制的重要性黄色云.我国企业集团财务控制研究D.江西财经大学硕士学位论文，2003.财务管理是企业管理的核心，他将企业日常各种经济活动中所发生的业务进行系统的、规范的、有组织的记录、分类、汇总、核算、整理等，并将结果及时提供给企业有关部门和领导分析决策。因此，企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理的信息就更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更加突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险和损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团的财务控制尤为重要。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。产业发展线对外作用于目标市场，关系着整个集团的前途命运;对内指引着资源、作业整合配置的方向与秩序，关系着资源配置的有效性。同时，“管理出效益”是一条经得起实践检验的真理。现代世界的竞争，表面是产品、服务、品牌的竞争，更深层次的则是管理的竞争，包括管理体制与管理理念等。毫无疑问，面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，进而无法从集团整体上形成统一的意志、统一的战略、统一的目标、统一的政策与统一的资源整合秩序，更无法从更深层次上建立起能为上下各层面认同并自觉自愿遵循的集团公司灵魂：管理文化与管理理念以及由此建立起来的高效率的决策管理机制。而集团总部对各级成员企业施以控制的一个关键方面，即是有关集团资金运动的控制财务控制。如果总部在财务上缺乏对整个集团的控制能力的话，就很难保障整体战略的有效实施。即便在战略上成员企业达成了共识，也很难克服与消除成员企业目标的逆向选择以及由此而诱发的各种矛盾。一旦出现这种情形，集团的凝聚力与资源配置的整体效率和效益的最大化显然是无法保证的。对集团公司来说，加强集团内部财务控制是必要的，也是必须的。20世纪90年代以来，武汉钢铁集团公司实施了以“精干主体，剥离辅助”为主线的体制改革，建立了母子公司框架，拥有36个全资子公司和17个控股子公司。武钢从1994年开始实行内部会计委派，由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构，较早地实现了对工厂制环境下的财务集中管理。随着集团母子公司体制的建立，武钢将会计委派范围由二级单位扩大到子公司，各子公司内部再对分支机构(分厂、分公司)实行会计委派，形成链式会计委派模式。以此集中武钢对子公司和控股公司的财务控制权，采用相对集权的财务控制模式，有效地保护了集团公司作为出资者的权益，规范了各子公司和二级单位的投融资活动和规避了集团整体经营风险，又有力地调动了各成员企业的积极性。二、案例资料（一）公司概况中国储备粮管理总公司.企业简介./.中国储备粮管理总公司（以下简称“中储粮”）是经国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业，是国家授权投资机构的试点单位，享受国务院确定的国有大中型重点联系企业的有关政策，在国家计划、财政中实行单列。中储粮实行总经理负责制，总经理为总公司法定代表人。中储粮总公司成立于2000年，注册资本166.8亿元。中储粮受国务院委托，具体负责中央储备粮（含中央储备油，下同）的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。总公司在国家宏观调控和监督管理下，实行自主经营、自负盈亏。总公司主业范围是：粮油仓储、加工、贸易及物流，仓储技术研究、服务。截至2010年底，资产总额3088.2亿元，在岗职工2.1万人。中储粮实行两级法人、三级管理制度。总部位于北京，截至2010年底，已在全国设立24个分公司，人员、机构和业务覆盖全国31个省、区、直辖市，另有全资或控股的二级子公司4家（图2-1）。分公司根据总公司的授权委托，负责管理辖区内的中央储备粮和直属库。直属库是第三级管理单位，是独立核算、自负盈亏的法人实体，其领导人员、财务和国有资产由总公司统一管理。总公司所属的直属库达到338个。中储粮总公司除充分利用直属库存储中央储备粮外，还委托一部分地方粮库和社会仓库代储中央储备粮。图2-1 中储粮组织结构分布图中储粮是国家调控粮食市场的重要载体，中央储备粮是关系国计民生和国家经济安全的重要战略物资。中储粮总公司在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面肩负重大职责。总公司工作目标是：切实落实国务院对总公司提出的“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上”的要求，不断巩固“两个确保”的基础；按照市场发展、企业发展规律，加强自身建设，完善体制机制，不断提升服务调控能力、市场化运作水平、企业管理运行质量，努力实现“维护农民利益、维护粮食市场稳定、维护国家粮食安全”的目标。（二）中储粮的财务控制现状1.财务组织结构中储粮在母子公司的财务组织机构方面，基本套用国有制企业集团的模式，即在母公司和子公司同时设置财务部门，这两级的财务部门彼此独立。另外它们在功能模块上基本上是一致的，即无论各个子公司实际人员的多与少，每个子公司财务均有全套的独立核算、管理等职能。（1）母公司财务组织结构，如图2-2（资料来源： /）集团公司财务总监审计法规部财务结算中心会计核算科财务管理部投资部外派财务总监图2-2 母公司财务组织结构图在母公司的财务组织结构中，审计法规、财务结算中心，会计核算科，财务管理部，投资部，外派财务总监均由母公司财务总监总管。（2）子公司财务组织结构，如图2-3（资料来源： /）母公司财务机构直接对子公司的财务机构进行领导，因此，母公司管理和控制着子公司的财务人员。子公司财务部又下分出纳岗、收入核算岗、成本核算岗、统计分析岗、工程审计岗和固定资产岗等。2. 财务控制 2006-2010年中国储备粮食总公司社会责任报告根据2006-2010年中国储备粮食总公司社会责任报告，由于实行两级法人、三级管理制度，中储粮便不断深化财务管理体制机制改革，充分发挥财务管理的前瞻性、及时性、有效性和协调性作用，实现财务资源的集约化管理，提升公司财务集团化运作水平，促进企业稳健可持续发展能力。子公司财务部出纳岗收入核算岗成本核算岗统计分析岗工程审计岗固定资产岗集团母公司财务部图2-3 子公司财务组织结构图（1）财务体系建设中储粮以经济增加值考核为向导，把握价值驱动因素，增强企业价值创造能力；以财务风险管控为核心，建立以资产负债率为核心的企业债务风险控制体系，发挥财务风险的评估预警作用，保障企业经济健康运行；以提升财务信息化建设为手段，提高财务管理效率，推进财务绩效评价和对标管理，深化财务状况跟踪分析；以探索建立总会计师职责管理与委派制度为契机，完善出资人监督体系；以加强财会队伍建设为重点，不断提升企业财务管理水平。（2）全面预算管理中储粮实行两级法人、三级管理制度的原则，到2010年底，全面预算管理体系在母公司及其子公司内己基本建立。集团的各项经营管理业务和集团的各级组织机构都属于预算管理的范围。中储粮推行的全面预算管理实现了全员参与、全过程管理。同时年度预算编制、预算执行控制、预算执行分析、年中预算调整、经营目标考核等都是中储粮的全面预算管理的主要环节。在2010年公司将直属库、整体接管库和收储公司都纳入全面预算管理体系，继续强化预算流程管理；进一步完善预算执行问责制度，并严格落实；开发专用预算管理软件，加强预算管理过程控制，提高工作准确率。（3）资金集中管理在资金管理方面，中储粮还是较严格有序的，制定了一系列的细则对现金、支票、应收票据等进行管理。中储粮在母公司设立财务结算中心。在这个中心，母公司与子公司都开立有账户，同时切断母公司和子公司与银行资金结算的关系。换而言之，母公司的财务结算中心是代表其所有客户唯一与银行发生结算关系的中心。母公司的财务结算中心与资金结算银行签订一个将集团内在财务结算中心开户的子公司备案于资金结算银行的共同账户协议，然后各子公司统一使用财务结算中心在这个银行的结算账户。好处在于：统管资金，统一调配使用资金，加强对企业现金的管理。为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，中储粮还采取了一系列加强现金管理的措施，具体制度包括：对自己的企业实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。该方面则具体表现在减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间：加强应收帐款、应付帐款的管理；加强其他应收款和其他应付款的管理；加强预收帐款、预付帐款的管理；加强存货的管理；严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用资金。推进系统内资金资源整合，加快建立符合市场原则、高效安全的资金集中结算、统一管理模式。2008年1月起开始推行资金集中管理，着力改变公司系统资金管理分散的状况。经过实践，归集、盘活、统筹调剂的资金规模稳步增加，融资渠道进一步拓宽，资金集约化管理水平进一步提高，节省了大量财务费用，为搞活轮换经营提供了保障。2009年，通过资金集中管理，公司获得一定的直接经济效益，有力促进了业务开展。 2005-2009年中国储备粮食总公司社会责任报告中储粮进一步完善制度、规范运作，盘活内部资金，强化归集力度和拓宽对外融资规模，为直属企业加强粮源掌控、落实“三个维护”、提升轮换经营能力和提高经济效益提供了资金保障。2010年，资金管理中心作为公司职能部门开始单独运转。通过统筹运作系统内资金、争取信贷优惠政策、开展政策性粮油竞价销售资金结算，企业自有资金归集、盘活比例不断提高，统一融资能力显著增强，全年节本增效显著。从图2-4可以看出，中储粮各年度主营业务收入逐年增加，并且以大比例上升，由此，中储粮呈现出乐观的业务状态；从图2-5可以看出，中储粮各年度的资产总额也是不断上升，由于其他原因，在2010年度有点回落，但资产总额总体还是逐年增加。图2-4 中储粮2006-2010年主营业务收入图图2-5 中储粮2006-2010年资产总额图（4）审计监督机制在分公司建立巡视监察制度，部分子公司结合辖区实际设立特派员。公司充分发挥内审内控、法律、纪检及各业务部门的职能作用，调动各业务部门、各级特派员工作积极性，构建“大监督”网络体系。公司高度重视内部审计在加强和完善企业经营管理、防范经营风险方面的作用，充分发挥审计的“免疫系统”功能，继续开展对负责人经济责任、财务收支、固定资产投资项目等审计工作，内部审计的保驾护航作用进一步显现。公司将“小金库”专项治理作为排查企业管理隐患、潜心修炼企业“内功”的重要契机。在内网主页上开辟“小金库”治理专栏，编印、转发专项治理工作简报，加强政策宣传和信息交流；全面推进公示制和承诺制，逐级签订“小金库”专项治理承诺书，确保专项治理工作顺利开展；认真开展自查自纠工作，组成督导检查组，采取听汇报、查帐目、盘实物和员工座谈等方式，重点排查可能转化为“小金库”的各种管理隐患，及时堵塞管理漏洞；针对发现问题，紧密跟踪整改措施的进展，巩固自查自纠的成果。（5）国有资产保值增值强化科技创新和内部管理，努力开拓市场，盘活国有资产，强化稳健经营，狠抓风险管理，大力降本增效，实现了企业总资产、销售收入和经济效益持续较快增长，全面完成了国务院国资委年度业绩考核指标和三年任期业绩考核指标。中储粮通过市场化经营，以粮食轮换和贸易经营形成的利润弥补因储备费补贴特别是东南沿海保管补贴标准偏低而造成的亏损，没有出现历史上粮食行业常年产生大额亏损挂账的问题，大幅减轻了中央财政负担。在储备粮费用补贴标准未变的情况下，不仅没有形成1分钱亏损挂账，而且实现一定盈利。（6）集团母公司对子公司及直属库的财务控制不足，导致子公司及直属库接连爆发一系列腐败案中储粮在对于子公司及直属库的财务控制上取得良好成果的同时，也爆发了一系列的腐败案，经过我们小组的收集与整理，根据中储粮近四年企业集团腐败案统计结果（如表2-1）可以分析，中储粮在对子公司及其直属库的财务控制上还存在一定的不足。时间单位腐败案件2008年5月黑龙江分公司富锦粮库粮库大量亏空，原主任被抓2009年6月河南省周口市原粮食局局长王永成贪污贿赂138万多元2010年10月湖南分公司琼湖粮库主任宋耀涛贪污挪用2200万用于赌博2010年6月河南分公司许昌直属库主任任国正、副主任姚宝山等人，涉嫌贪污、挪用公款上千万元2010年7月河南分公司驻滑县的两名监管员李明岗、江金龙也因以涉嫌受贿罪2011年11月河南分公司周口直属库主任乔建军卷款潜逃，侵吞公款，涉案金额过亿元2011年12月河南分公司总经理李长轩被双规2011年5月河南省粮食局局长、党组书记曹濮生非法霸占、转卖并侵吞国有资产，造成国有资产大量流失2011年9月安徽分公司涡阳直属库副主任鹿某涉嫌滥用职权违规收购劣质小麦资料来源：凤凰网财经/表2-1 中储粮企业集团腐败案统计三、分析思路根据中储粮企业集团的概况、母子公司财务组织结构和财务管理现状，可以得出初步结论：中储粮的企业集团财务控制既有成功之处，同时，也存在着不足的方面。正是基于这个结论，我们小组的分析思路也是沿着中储粮的企业集团财务控制优缺点两个方面展开。（一）中储粮的企业集团财务控制的成功之处1.财务控制手段多样一是逐步的推进全面预算管理，提升管控行为。中储粮近年起逐步推进全面预算管理，保证了企业生产的有序进行，确保了企业资源的使用效率和质量；二是用会计政策规范会计行为，会计政策的统一为全系统总的会计信息质量提供了保证，目前的会计政策不仅符合当前中储粮系统的发展要求，而且在国有资产保值增值业绩考核等方面发挥了重大作用；三是加强内部审计防患于未然。内部审计是财务管控不可缺少的环节，全年平均开展各种形式的内部审计，贯穿了企业经营发展各项中心工作和重要领域，为规范经营管理提供了保障是中储粮严格的内控管理。有效防范风险内控手册的全面编撰为各直属单位的有序规范发展提供了管理范本，而且高效的信息服务业务信息系统全上线运行，财务管控已由点面结合向纵深推进，所有直属企业的经营状况均能实时上线传递到系统，提高了管理效率。2财务控制内容明确高效一是财政补贴资金拨付的及时足额高效，总公司对补资金的拨补渠道拨补时间和拨补标准均有严格明确规定，确保了补贴资金拨补的及时性和安全性；二是明确投资权限，随着系统内企业经济实力的不断增长，总公司及时在投资权限上进行调整，从单一的仓储业务逐渐两头延伸产业链条，金额限制也不断放宽，既调动了直属单位的积极性又增强了企业实力；三是资金的集中管理资金是企业的血液，中储粮系统资金集中管理已初步实现了资金资源的合理有效配置，资金管理目前已渗透到各直属单位的各个管理环节，各直属企业已经养成随时核算资金成本的良好习惯四是客观准确的财务决算年度财务决算为做好下一步的工作准备了资料，是实现企业稳步发展的重要保证。3.财务控制重点突出一是严控期货证券金融衍生品等高风险业务的准入门坎相对而言，因条件所限，投资于并不熟悉的高风险业务不利于全系统的风险防控；二是严格设置投融资业务的权限目前中储粮系统直属企业的投融资仅限定于较小的范围，对外的投资和银行借款外的对外融资仍须取得总公司的同意，这既减少了管理层级降低了财务风险，又进一步优化了资本结构三是两先两后的购销模式。购入先货后款和销售的先款后货的采购营销模式是全系统轮换经营等购销业务必须遵循的基本准则，在公司创立初期和初步发展期的风险控制上取得了较好的效果。4.财务控制效果明显我们收集并整理了中储粮的部分数据，公司净资产收益率（如图3-1）逐年增加，由2006年的4.25%增至2010年的10.24%，2007年至2009年增长幅度较大。说明公司运用自有资本的效率越高，投资带来的收益越高。公司国有资产保值增值率（如图3-2）也是成不断上升的趋势，由2006年的104.51%增加到2010年的110.82%，但是由于2010年的固定资产总额的减少，该年的国有资产保值增值率为110.76%，虽然较上年有所回落，但掩盖不了今后继续上升的趋势。说明了中储粮的综合实力在不断的做大做强，财务控制取得明显效果，带有一定的扩张性。图3-1 中储粮资产负债率图3-2 中储粮单位：%国有资产保值增值率（二）中储粮的企业集团财务控制存在的问题1.治理结构不合理科学合理的法人治理结构是保证内部控制有效运行的基础。与之相比，目前直属库的治理结构还不尽完善，有效的权力制衡机制和激励约束机制尚未形成。原因有四点，一是直属库不设董事会、监事会，库主任办公会成为日常最高决策机构，直属库在出资人、监督人角色上缺位。尽管在总公司层面，国资委派驻监事会，但由于管理链条长，以及受到人员数量和工作时间和方式的限制，监事会深入直属库行使监督检查职能的频率较少。二是直属库党委与生产经营管理层重叠任职，他们既参与决策，又直接负责经营管理，难以体现党委的监督制衡作用。三是库务公开、财务监督的效果不尽如人意。四是作为外部监督主要形式的外部门的监督检查不够常态化。在上述制衡监督机制难以有效发挥作用的情况下，内部控制在很大程度上取决于决策者的个人素质和道德水平。就中储粮系统而言，我们小组认为比较现实的做法是，需要在现行“两级法人、三级架构”体系下，找准切入点，大力增强中储粮分公司一级的控制力和制衡力，实际上，分公司对直属库也正在行使一些董事会和监事会的职能，比如决定辖区的生产经营目标计划和投资方案，听取直属库主任的工作报告，聘任或解聘主任、财务负责人，检查直属库财务、监督库主任履职等。需要进一步完善的是，将分公司这些职能作用进一步明确，上升为一种制度安排，将目前分公司与直属库相对松散的上下级管理关系转变为紧密的更能制衡直属库重大生产经营管理权力的关系。2.内部审计缺乏监督内部控制系统是需要被监督的，作为内部控制监督最主要、最重要的形式便是内部审计。目前，中储粮大部分分公司和直属库不设专职审计部门，总公司设有审计部，但由于人员限制，对直属库日常经营审计有限，直属库每年接受的审计，主要是年报审计（含内部控制评审）以及基建、负责人离任等，主要是事后、专项审计，真正意义上的日常持续监督审计几乎没有。由此我们小组认为应建立健全分公司一级的内审机构（也可在直属库增设内部审计机构，并受分公司内审机构的垂直领导，保证其审计独立性），如果分公司审计部门每年对直属库进行审计而不是聘用中介机构每年对直属库进行经营和内部控制审计，将对直属库促进内部控制建设、规范财务收支、执行分公司决策部署等方面起到巨大推动作用。3.对资金的管理过于疏忽中储粮的资金监管环节比较薄弱，企业资金缺乏有效的监管和严重的资金流失与浪费，一位内部人员表示，2006年许昌直属库南库区建仓预算原本为2000万元，但到2007年底， 建仓实际投入约4000万元，而后被逮捕的负责人姚宝山被查出贪污百万余元外，而其余款项则多数为浪费以及流失，并且中储粮河南分公司向每个收粮库点派驻一名监管员进行驻库监管，但监管的内容主要在于该粮库能否入市收购、收购承储多少、给多少补贴费用等，而对于建仓过程中的资金审查并没有明显的监管主体。凸显出了中储粮在资金监管的环节存在着比较严重的问题，作为一个分支机构遍布全国的大型国企企业来说，从拨款建仓，到收粮，再到获得收购和保管补贴，粮库的资金链条完成了一个简单的循环，循环的金额量级都在千万元以上，任何一个环节监管缺失都有可能产生可观的“资金窟窿”。基于对企业集团财务控制三种模式的的分析，我们认为，中储粮目前采取的财务控制模式为分权模式，这种模式使得中储粮对子公司及直属库的财务控制不能做到面面俱到，子公司、直属库的第一把手对资金的管理权太大，便滋生了一具具的腐败案。因此，我们认为，中储粮应该以企业集团整体经济效益为中心，母公司对重大财务活动拥有决策权，同时子公司又保留自主经营权。中储粮应该采用企业集团财务控制下的母公司指导下的分散管理模式，加强对子公司、直属库的资金管理和监督，包括内部控制监督、社会责任监督和政府监督。4.财务管控未能有效综合协调应用目前，总公司推动的业务管理信息系统资金集中管理系统全面预算管理系统等各项财务管控手段均已在全系统推广，并取得了一定的成效，但也要看到，几个管理系统仍是相对独立的运作，同样的数据工作要分几遍来录人汇总，没有进行有效的整合和综合开发运用如业务信息系统中无法看出全系统预算的执行情况，而预算管理系统中又无法看出实际业务执行的过程，使各管控系统之间协同效应没能充分发挥，管控的效率也大打折扣。5.财务负责人委派制仍需进一步完善总公司通过向分子公司委派财务负责人，分公司向直属库委派财务负责人，赋予委派人员相对独立的监督地位，反映总公司对财务管控中财务组织管控的重视，但从实际情况看仍不够完善由于中储粮系统属垂直的管理体制，人财物事权高度集中，现行的委派制中财务负责人无法实现相对独立的超然地位，实现监督职能的作用较小。6. 集团内部财务控制手段的落后其连续出现的贪污挪用公款，还凸显了中储粮集团内部财务控制手段的落后，通常，一个企业的财务控制分为事前，事中和事后三种控制方式，而中储粮在整个财务控制流程都没有能够对其资金有一个极其有效且能够及时反映起财务流向的控制手段，在不断出现的丑闻背后，中储粮应该加强其集团内部的控制手段，及时进行相关核算，做到时刻反映企业财务状况。7.企业内部财务控制的加强过程忽视了其分支机构从中储粮集团整体来看，其集团在总公司方面，财务控制有条不紊，而其分支机构，则接连出现问题，这说明了中储粮集团在企业整体上财务控制缺乏一个系统性和全面性，过于倚重对于总公司的控制，强调财务的领导力而忽略了对其地方分支机构的控制，使得中储粮整体上的财务控制受到了一定程度的影响，加强地方分支机构额财务控制，加强地方分支机构在财务内容控制上与总公司在财务上的相互了解融通，做到提升集团整体财务控制势在必行。四、案例启示中储粮的企业集团财务控制是我国国有企业集团的一个缩影，其在财务控制工作方面的经验和教训对其他国有企业集团具有指导和警示作用，因此，我们认为：随着中储粮系统业务领域的不断扩展，面对激烈竞争不断变化的市场环境，公司的发展战略目标微调或修正的频率可能越来越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，反映在财务控制上，其控制方式重点等也要相应发展变化。1.统筹财务管控资源，实现资源共享若要最大限度地发挥企业各项资源的协同效应，就必须进行企业资源整合，而对于财务资源的有效整合，就必须充分发挥也称企业资源计划系统的作用，即我们常说的业务信息系统而目前业务信息系统仅承担着数据传递汇总和查询等任务，未能充分发挥信息精加工监控预警等作用，和其他的财务管控系统也未能有效融合建议总公司应及时统筹各项财务管控资源，将各项能够实现网络信息化的资源全面整合进业务信息系统，进而减轻管理工作量，提高管理效率。2.尽快完善中储粮财务管理制度随着中央储备粮管理条例企业国有资产监督管理暂行条例的出台粮食供求形势的变化财政资金拨补方式的改革执行新企业会计准则政策性粮油性质的增加及移库拍卖常态化等外部条件的变化，企业产业链条的延伸，业务的多元化，原有的一些财务管理制度和办法已经不能适应新形势下中央储备粮经营管理工作的需要，如何发挥财务管理在促进企业加快发展方面的作用是总公司下一步需要研究思考并加以解决的重要问题建议总公司根据政策性业务的变化，及时修改完善中储粮有关财政财务管理办法建议总公司根据企业目前的实际情况和国家有关财政财务管理制度规定，修改完善现有的总公司财务管理制度，使财务管理更加科学规范，更好地满足企业经营管理工作的需要。3.加强风险防控，促进企业发展总公司应设立专职部门履行全面风险管理的职责该部门对总经理直接负责，主要负责组建风险管理信息系统和协调全面风险管理日常工作，研究提出重大决策重大风险重大事件和重要业务流程的判断标准评价机制和解决方案，并负责该解决方案的组织实施和对该风险的日常监控，并指导监督有关职能部门各业务单位以及全资控股子企业开展全面风险管理工作。4.实行扩张型的财务战略由中国粮仓商向亚洲粮商发展，乃至发展成世界粮商，是总公司未来发展战略的必然取向扩大购销加快发展，形成完整的产业链条是总公司系统发展壮大的必由之路总公司应当在快速发展时期实行扩张型的财务战略财务部门在财务战略的制定选择和组织实施过程中，应