经济管理论文.doc

为什么松下集团能在战后迅速崛起 姓名:莫凡 班级:2010211101学号:10210015 邮箱:422498284摘要:二战之后，日本百废待兴，经济极度沉沦，而不久之后日本经济快速复苏，松下集团则是日本战后经济迅速崛起的一个典型代表。松下的快速发展有一定的历史原因，比如说战后世界格局的变化导致美国对日本态度的转变以及经济援助，而本文将从其内部出发，着重考虑松下内部管理体制对企业的重大影响。通过对松下的研究,可以从中发掘许多能为我们所借鉴的科学管理方法。经过研究，发现松下的管理方法还体现中国的传统文化,通过学习它的方法，本土企业可取其精华，服务于本国经济发展。关键字:松下精神 人性化管理 传统文化 引言： 松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可见它的实力之雄厚、企业王国之庞大；1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为诸公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。然而，是何原因导致松下能在战后的日本中脱颖而出，一跃而成为乃至世界的强大企业呢，经过分析，有如下秘密武器：1、注重企业文化精神，建立提案奖金制度；2、消除内耗，减轻员工的精神压力。总得来说，那便是人性化管理。正文： 无论从哪个角度看，松下幸之助先生都可被称作“传奇”。出生不算显赫，家道中落；教育程度也不高，只念到小学四年级；9岁开始在火盆店做学徒，20岁时靠自己积攒的100元和从别处借来的100元白手起家建立了一个生产电灯插座的小作坊，就是这个小作坊后来一步步壮大成为现在的松下电器帝国。读松下幸之助先生的自传就是在读松下集团的发展史一般，从中我归纳总结出促成松下先生成的部分原则：发展事业不勉强，事业的成功=发展+销售，培养人才要从底层开始，重视员工素质，魄力和胆识。松下先生自己认为发展事业不勉强是他之所以能超越同行甚至前辈的原因。创业之初，在形势一片大好的情况下，一位松下产品的经销商向松下先生提出生产开关插座的建议。虽然松下先生自己也有这个想法，但是再三思量，基于不做亏本生意的原则，松下先生放弃了。几年以后，等到时机成熟才开始生产开关插座，生产量超过其他厂家许多。创业固然需要过人的胆识和甘愿冒风险的魄力，但是好的管理者一定坚守一定原则，作出与企业现阶段发展状况和未来一定时间内承受能力相匹配的决策。不是不做，只是时机未到。松下幸之助先生管理之道的精髓可用一个词来概括：自来水哲学。1932年，当时松下企业的生意顺风顺水，但松下先生自己还觉得这不够，所以一连几天都在思考“企业的使命究竟是什么”这个带有“本原”意义的问题。松下先生思考后的得到答案却是非常朴素，即“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”，这便是自来水哲学的由来。答案虽然朴素，却不简单。它超越了常规的数字目标，而是将企业的责任与大众的希望联系了起来。为了达成这一使命，松下先生定下了一个250年的目标，以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。松下集团度过了二战带来的经济危机，并在战后迅速重建、重新崛起。松下集团的基业长青，相信跟使命的传承是分不开的。环境会变化，具体目标也会调整，但只要明确了使命，目标就有了源泉。松下幸之助先生从来不是一味只懂索取的商人，而是重新建立经营生态圈的经济家。他的成功也在于善良和执着，善良的他为大众需求所努力，完成社会对自己的义务。他说企业的责任是，把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜，对他而言，经济的意义是“经世济人”，真正的经济学必不可少这种无畏无私的自来水精神。窗体底端 “在松下的经营理念中，有四个是最基本的自来水经营哲学，水坝式法则，玻璃式法则和尺蠖虫理论。下哦逆光下用比喻的方法，深入浅出的向人们阐释了支撑松下公司经营大厦的四个支柱。”所谓自来水经营哲学，是说企业应该想办法把产品制造的像自来水一样多、一样便宜，形成一个充足的供应的世界，丰富人们的日常生活，并提高人们的生活质量，这事生产者的使命。可以看出这种经营哲学倒是与我国传统文化传颂的“儒家穷则独善其身，达则兼济天下”的思想有所相似，松下之所以有这样的经营理念，和他的成长经历是密切相关的，松下早年当学徒的时候学到了很多日本传统商人的经商道德理论，其渊源便是中国的儒家思想，所以从松下的成功中可以看出中国传统文化对现代企业经营者的经营管理还是很有价值的。松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国，光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱松下之歌。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费，而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。松下在经营公司的过程中高度重视人才的作用，松下的用人智慧可概括为挖掘人才的潜能，用能者不用有功者，聘用中等人才，不聘用朋友，协调配置，形成合力，重视员工的建议等等企业能够在正常轨道上运转，多半归功于企业的有效管理。没有有效管理，企业就是一盘散沙。每位员工都是构成企业的基本元素，如何使得人尽其才，物尽其用显得尤为重要。松下常对新招手来的职工做演讲，这种演讲既有长者的亲切和关爱，又有领导者的威严。松下在演讲时曾说松下人的爱心伸出严厉和温暖的手，可见松下充分认识到制度管理在公司运作中的作用。松下的用人哲学中很独特的一点就是聘用中等人才，这种用人的观点看似有些奇怪，但是松下的这种独特见解也是有他的道理的，首先松下公司在创业之初的时松下雇佣的职员很少有高中生，大多是小学毕业的，一个重要的原因是松下公司的产品制造不需要太高的学历，同时松下认为，顶尖的,一流的人物,自负感强,因此他们容易抱怨环境,影响自己的发挥,抱怨职务,待遇与自己的才能不相称,干起工作来未必会出色.但是现代企业需要拥有一流的技术才能够在竞争中占得先机,所以聘用的中等人才必须要聪明,勤奋,这样他们也能够发挥出一流人才的水平,甚至更高.与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂仅有1500名职工，而提案多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一年，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说；“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”松下幸之助经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的2030%，而如果受到充分激励则可发挥至8090%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话。送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。请吃饭。凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍，假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。在与国内外同行竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。 “在哲学中，精神是物质的对应，在宗教中，精神是肉体的对应。在企业中我们常说的企业精神，是指企业的理念或企业的作风。”一个企业如果没有一种自己独特的文化是很难做大做强的，松下经营的数十年中，非常重视企业文化的塑造，松下文化一直被松下视为松下做大做强的精神秘方，所以他把松下精神灌输到每一个松下员工的头脑之中，不管企业的经营方针，经营方向如何变化，松下精神不能变。 松下还善于衡量与对手的关系，所谓对手，其实还包含合作伙伴，有合作有竞争，当然就离不开谈判，“在谈判的过程中，松下考虑：降低对方的收费方法有两种办法，一种为说服对方主动下调，还有一种办法是我方以别种明目也收取费用，来冲抵对方的部分费用。”这种明智的做法使松下常处于中庸之地，既不张扬，也不吃亏，这足以看出松下的超人智慧。 小结：松下幸之助是企业经营界的一个异数，而且是只有日本才能孕育出来的异数。观看松下幸之助的经营哲学，你会觉得，传统与新潮，东方与西方，保守与创新，在他身上奇妙地融为一体。在其他地方很有可能发生冲突的东西，在幸之助身上却显得那么和谐。松下的成功不是偶然的，他几十年经营企业的心得经验对我们研究经济管理都是宝贵的财富。作为以实业起家的管理思想家，松下幸之助在管理实践和管理思想的统一上