企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法.doc

企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法1、流程梳理定义企业要进行信息化建设,首先遇到的问题便是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。在这点上很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。企业的核心是业务流程，一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题，可能在一些局部队细节上会存在改进的余地，这个时候适宜使用BPI。2、流程梳理步骤因为各企业有不同的情况，工作重点也不尽相同，所有流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。根据以往的工作经验，我们认为流程梳理应该包括以下几个方面：一、 建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者应给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。二、 认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研要求首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。如果要达到比较好的流程调研效果，建议由第三方咨询公司为主，辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。因为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析，是一个发现问题、解决问题的过程。如果这个过程由企业自身人员完成的话，难免会出现“不识庐山真面目”的情况，难以做到客观、公正。第三方咨询公司的参与正好能够填补这个不足，而且咨询公司具有比较系统的咨询方法与工具，能够更好地完成流程梳理的工作。三、 在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化系统相融合的新流程。这个阶段要求有完整的流程图，并清楚描述各流程所设计的部门、人员、表单等，定义各工作步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部门相关人员充分讨论修改，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。四、 效果评估，持续改进。流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。由此可见，流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。 3、项目管理中流程优化的方法论流程优化工作分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。一、 现状描述。就是全面了解企业运营现状，其作用在于：明确的企业存在的各种流程并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关系；为流程优化做准备。二、 关键流程的确定。关键流程就是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。三、 流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工资效率，重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。四、 流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化，具体优化方法需要结合实际情况进行。五、 推行优化后的流程。流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式，把流程观念灌输给相关人员，争取得到他们的支持与理解，以便顺利推行。3、流程梳理方法工具介绍在信息化建设领域，流程梳理工作目前并没有成型的方法与工具。但是由于BPI与BPR的相似性，BPR工作中的一些方法论也能够运用在BPI上，下面简单介绍几种能够应用在BPI上的方法工具：一、 头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。二、 价值链分析法：在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。三、 ABC成本法又称作业成本分析法：主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。四、 标杆瞄准法：标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程优化的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 上述几种方法提供了不同的工作思路给我们参考，在实际工作过程中，我们要能够灵活运用，综合地把上述方法与企业实际情况结合起来，就能够很好地完成流程梳理、优化的工作。4、结语流程梳理与优化的目的在于为企业的信息化建设提供支持，特别是为企业进IT规划、选型决策提供了必要的参考。同时通过流程梳理达到理顺企业内部流程，通过优化提高整体运营效率，这也是工作的另一个目的。总而言之，流程梳理与优化需要根据企业实际情况出发，合理运用各种工具、方法有条不紊地进行。企业流程优化的关键成功三大要素一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬：1、 如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、 流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件3、 流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。一、建立流程框架构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。二、流程梳理流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。流程文件描述标准模板的建立,首先要考虑企业已有的文件管理习惯,如兼容已有的ISO文件体系格式,和以往的规章制度的统一,还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等;其次,要区分不同的业务流程特性,使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以WBS格式梳理,强调运作节拍的流程要加上时间轴等,使复杂流程描述更直观易懂。最后,在流程描述的详尽和简洁间取得平衡,流程管理强调“例外管理例行化”,即在运营过程中遇到的一些例外,需不断的将例外分类,寻找例外的原因,进一步细化流程或将经验规范到手册、模板当中,随着例外的增加,带来流程分支的增加,不能因为追求流程图的简洁而忽略这些经验的积累,可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解决以上问题。流程文件描述模板看似简单,但任何小的失误可能导致后期工作大量的返工,因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验,同时能更直观的对流程编制人员进行培训。流程梳理工作启动之初,就必须让流程责任人成为责任中心,而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先,流程是管理和业务的载体,流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程,是分析、优化、搭建管理体系的过程,流程体现什么样的管理思想和要求,需要流程责任人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求,需要向什么方向优化,也需要流程责任人进行评估判断;其次,流程责任人是流程运作绩效的负责人:通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标,推动业务持续优化,如何设定指标、如何反映工作目标,需要流程责任人进行思考;设定的指标是否实现,也是对流程责任人进行考核。再次,流程责任人是团队领导和教练:流程是知识的载体,通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用,从而指导下属工作、快速培养团队能力,所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用,从而提升团队竞争力。如何让流程责任人切实履责,首先应明确流程责任人承担的具体的职责,并和流程责任人一起制定流程梳理优化的工作计划,根据需要签订相关目标承诺函,以避免流程责任人由于其他业务工作而将流程建设优先级置后;其次建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制,让流程责任人向企业高层汇报流程梳理优化成果以及阶段改进目标,以推动流程责任人的切实投入;最后,以流程责任人为责任中心成立相应的业务组进行流程的梳理,咨询公司或流程管理部门需担当指导培训和项目管理角色,通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等,保障项目的顺利推进。三、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面,要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标,切忌漫无目的的优化;另一方面,流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此,必须通过有效的项目过程组织,主导和推进流程优化,具体包括设置分步控制点,有效的组织沟通会议推动共识的达成等,以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。首先,将流程优化过程分为三步走,每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化:第一步,通过对现状问题调研总结,建立流程优化框架,包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等,明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识;第二步,进入具体流程的优化,基于可运作的现实以及可改进的方向,考虑和现有业务的承接和延续性,因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识;第三步,流程表单模板的优化,大量的实际操作是通过表单模板来落实的,因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上,可以此三步分别设置关键里程碑,以有效的控制流程优化项目的风险。在流程优化的整个过程,需组织大量的研讨沟通会议,要让每次会议都有共识的形成和有效输出,必须进行有效的会议策划和管理。首先,明确需讨论共识的问题,如哪些部门/岗位间职责不清晰,哪些流程环节不顺畅等等,并尽可能准备多个备选方案和优劣分析;其次,确定每次参会的人员,针对要形成共识的问题,需让流程相关方都参与会议,以避免多方的意见不一致,同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案;再次,在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论,因此必须有效的引导和组织,避免会议主题偏离;最后,切忌,没有完美的方案,与企业业务发展相适应的优化方案,并得到各方的认同和共识,即达成流程优化讨论会议目标。流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件,而是在整个流程梳理优化的过程中,让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色,有效的组织和管理,为后续的流程实施推广落地奠定基础。AMT咨询10余年来一直在流程管理、知识管理、信息化规划方面深入研究和推广先进的方法论。切实服务了两万余家客户。企业在梳理流程的时候，要避免的常见问题是什么？这里有一个口诀 所谓梳理流程，简要来说，就是要回答“自己所在的企业/组织中，到底有哪些流程”。梳理流程能得到什么？直接成果是得到一份流程清单。通俗说是“流程花名册”。（其他还能得到什么？等后文再说）就好比开展HR，要有人员花名册，这是最基础的对吧；开展财务管理，要有财务科目表，这也是最基础的。那么，开展流程管理，最基础的也是要有这个“流程花名册”。这个“流程花名册”和企业常见的“制度列表/索引”有什么不同呢？第一，顾名思义，流程花名册里面，应该每个都是流程，是跨岗位、跨部门的工作流传，不是对单一岗位进行工作指导的“微观制度”，也不是对公司宏观进行整体规范的“宏观制度”（“微观制度”、“宏观制度”和流程的关系参见笔者以前的一贴：“流程中有很多判断分叉、例外突发情况，流程图写不下怎么办？”）。第二，流程花名册最好只列举你真正会花精力去管理的那些流程，就象“员工花名册”，你总要每个员工都给配上经理、都给建立员工基本卡片，这一条就体现了对花名册的每个员工都是有最起码的管理的。否则，这个花名册就沦为一个为了罗列而罗列、为了索引而索引的制度名称列表了（参见笔者以前的一贴“流程和制度的梳理，应该“大而全”、还是“少而精”？”）。既然这个“流程清单”不同于“制度列表”，我有时就会和AMT咨询的顾问一起讨论到：企业在梳理流程的时候，要避免的常见问题是什么？把其中一些经验编出顺口溜，通俗好记：宁连不断频率分开亮点在节追求在章命名两端宁缺毋滥会议紧牵具体说明一下：一、“宁连不断”举例来说，有的企业把“采购流程”继续梳理为更细的流程，比如“采购申请流程”、“采购申请审批流程”、“采购订单下达流程”、“到货验收流程”、“入库流程”等等，然后把这些再细化下去直至对于每个岗位具体的怎么做的，也作为一个“流程”。你的体会是什么？没错，这样分解下去，流程越发细碎，越发“只见树木不见森林”，越发成为一种“工作项”，越发成为被部门墙所挡断的部门内部职责的描述。而流程关注的是什么？流程关注的那个申购的人从申购提出、直到拿到货的总时间长度是多少；流程关注的是“从PR到入库”的全程哪里有成本节约和降低出错率的空间细碎的“工作项”只是手段，不是目的。因此，“宁连不断”更倾向于把“采购流程”，梳理为“紧急采购流程”和“一般采购流程”；或者，“战略采购流程”和“零星采购流程”；或者，“设备采购流程”与“低值易耗品采购流程”等等。就是说，不管是哪种分法，流程都是从头一直到尾、中间不断。二、“频率分开”如果只有第一句说“宁连不断”，那企业的流程会越连越长，最后把企业整体价值链拿出来作为流程管理的关注对象，那整个企业就剩下一个流程了，这显然不适当，我们毕竟要梳理出一个个流程来细化关注。这就用到“频率分开”这句话。举例来说，“采购流程”中可以梳理出“供应商认定流程”、“下单采购流程”，前者可能是一年才做一次，后者是随时，由于两者频率不同，因此可以形成自然的流程断点，就梳理为两个流程。畅享网朋友可以思考：“频率分开”和“宁连不断”如何一起使用。三、“亮点在节”参加过我“流程管理”公开课的朋友都了解，我们讲的流程清单是分级的，是一个树状结构，象一本书的目录一样，有章、节、小节、条目，各级还有各级不同的名称。我们举例，“企业流程总图”下面可以分出“采购流程”、再向下细化分出“战略采购流程”、再向下细化分出“战略供应商认定流程”、再向下细化分出“战略供应商认定中的谈判流程”。我们对应一下：“采购流程”好比是整个大目录中的“一章”，“战略采购流程”好比是一节，后面依次对应到小节、条目等。畅享网的各位朋友认为，以上哪个流程的颗粒度，适合作为一个年度的流程优化项目的对象？而“亮点在节”就是在说这个。经验值是“节”，即例子中的“战略采购流程”。这个颗粒度相对最合适，“采购流程”太大，“战略供应商认定流程”颗粒度偏小。如果一个项目小组在年时间内，能把一个“节”好好做出亮点、企业有口皆碑，这个项目小组是值得嘉奖的。四、“追求在章”华为出来的职业经理人，如果履历里面写有“曾经领导和重点参与了IPD/ISC流程的设计与推行”，我估计，能给他的求职履历添加很多分量。这里的IPD、ISC，都是流程清单中的“章”，我的观点是，一位职业经理人，职业生涯中一定要追求一次经历，就是领导和重点参与一个企业级的流程、即“章”这一级别的流程设计、优化和推行，好好体会一下华为那些职业经理人历经三年把ISC流程(具体又可以拆出多个具体流程)做出成绩来的个中酸甜苦辣、深度/广度/厚度。当华为的经理人说到CRM流程、FROM OPPORTUNITY TO CASH流程的时候，都是在说这些。说完“三”和“四”，我想起前两天到广州一家知名企业做研讨，该企业上大型ERP已经多年，流程应该有相当的管理基础，研讨会结束时，该企业资深的CIO说，“我们的流程管理，就是没有章，也没有节”。这句话供各位回味。五、“命名两端”。我在“流程怎么命名”一贴中已经谈到，不再复述。六、“宁缺毋滥、会议紧牵”。既然没有必要把所有流程都露个脸在流程清单中，那么把哪些流程放到流程清单里呢？当企业开展流程梳理专项工作时，如果业务部门执意要把他们所有的“工作项”都作为流程给列进来以体现该部门的工作量，那怎么办呢？一个简单的判断标准是，如果这个流程，后续会有定期的会议来围绕这个流程，那么就把这个流程列到清单中。就象AMT咨询服务过的一些外资强企业做的那样，FROM ORDER TO CASH这个流程，来自各部门的流程接口人会定期围绕这个流程来开会，谈这个流程的公司要求的绩效目标，谈实际指标做到什么程度，谈平均值和方差出现的原因是什么，谈流程上的盲点和漏洞，谈回去开展什么行动来提升这个流程。一旦“会议紧牵”，执意要加流程的业务部门，这时一考虑到动真格地、考虑到开会的后续工作量，往往审慎很多。以上顺口溜需要因地制宜的应用。我只再谈一个问题，就是，这样梳理出来的“流程清单”有什么用？我们曾在一家快速消费品公司的营销流程上做这种梳理，把事无巨细的营销工作，梳理为N大类M个流程。该企业的领导说，这个意义是对公司经理人谈营销时的头脑和结构进行了“格式化”，以前谈营销，一开会，动辄“我谈点”“他谈个方面”“你谈个问题”“她谈个要素”，各人都打着在以往从业公司的经验烙印，头脑结构和头脑结构不对接。现在怎么对接？请畅享网朋友深入体会其中流程清单的直接作用、间接作用、显性作用、隐性作用、定性作用、定量作用.至于说这种清单的梳理难不难？我体会是比一个具体流程的优化还难，想想把一个成年人的头脑格式化有多难就知道了，参见笔者以前的一贴“流程清单改七稿”.AMT咨询观点之流程优化、流程重组、流程再造如何实现其价值在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了?流程是否真的都管起来了?当初进行流程优化的目的是否都已经达成了?流程管理是否真正的实现了他的价值?流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地?AMT咨询有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克?威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化;第二个，业务的优化，就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显;还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进;再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住?就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。BPR失败之迷讲到BPR业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢?建立一个客户导向的组织;实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通;实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应;实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。 首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克?威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。 要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。举例来说，第一个流程要以客户导向传递;第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。 不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。关键流程优化失败之迷关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。流程复制之迷为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理?为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司? 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么?有什么判断经验?判断的量化指标值是什么?注意事项是什么?把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。流程与IT融合之谜某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求;52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求;31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高?什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法流程重组：客户导向，面向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作;流程优化：针对某一特定的目标或问题(如对大客户的响应速度、降低采购成本等)，来解决问题，使流程价值落地;流程梳理：规范企业管理，打下企业流程管理的基础;面向IT系统的流程梳理：促进IT系统(ERP、CRM、SCM、OA等)成功实施，达成预定目标;流程治理体系设计：建立流程持续改进机制，体现流程管理价值，落实战略。卓质之道-卓质咨询开展业务流程优化再造的原则和方法随着市场的日趋规范和竞争加剧，企业取胜的关键最终还是靠业务运作的实力，如何快速响应来自内外部的需求，如何提高业务成果品质，如何改善不同部门、岗位之间的协同，如何提高业务运转效率等等，成为越来越突出的问题。于是流程的优化就成了所有企业面临的重要而紧迫的任务。 卓质咨询结合大量实际咨询经验，总结出一些基本的原则和方法，可以为我们在梳理、优化、评估流程时提供一定的指导。 首先，要从工作目标而非工作过程出发梳理流程。任何业务都是有其目标的，都是为了满足相关的客户（包括内部、外部客户）要求而开展的一系列活动，其目标应是追求品质、速度、成本、风险的综合绩效最优。 流程优化工作的第一步应该是基于公司战略和资源能力设定各项业务的目标追求，包括品质、成本、速度、风险等方面的综合平衡。 从目标出发，基于实现预计的工作目标而开展的活动才是合理的，同时也是可衡量的。基于此进行的流程优化，才是最合理的，如果只考虑工作过程中的活动进行优化，最多只能简化、规范现有的过程，不能从根本上改善流程，不能从根本上取得绩效的突破性改善。 第二，剔除所有对实现业务目标