模具车间管理方法.doc

模具车间管理方法现在的模具行业，竟争越来越激烈，周期越来越短,成本越来越高,模具单价越来低,利润只能越来越低.庄子中说：内圣外王,提升内部潜力刻不容缓。模具公司大部分存在着：试模次数多，交期拖，扯皮多，异常多，成本高出工不出力,人员不稳定等现象，这些都是管理的问题，主要是基础管理薄弱。观念不变原地转，观念一变天地宽。思想决定出路,本人的管理思路是:为达成管理目标，建立以制度为基础的日常管理方式,定单为中心,流程为导向,标准化简单化的作业方式,以效果为导向的激励体系。企业管理由法治代替人治的机制。概括起来就是:制度管人;流程管事;作业规范；日清日高1制度管人。制度管理是企业的基本管理。我们从建章立制入手,健全和完善各项管理制度,确保有章可循,可据可查.修订和完善上下班请销假制度会议管理制度办公室管理制度岗位责任价值标准班组层别管理制度多项管理制度及各种工作管理流程.将公司各项工作通过制度来规范,用日常的制度来解决经常出现的问题,形成制度化的管理体系,奠定管理的基础.在激励考核方面,按照“管事凭效果，管人凭考核”的要求，实施严格的考核。相关职能人员根据既定激励标准来进行，员工在公开公平公正竟争的氛围中激发其工作热情工作潜能。有了这些些制度，才能保证企业各项工作的有序进行，能使各个员工都明白在岗位上该干什么不干什么，鼓励和提倡干什么，反对甚至禁止干什么，有章可循，各司其职；其次，公平公正公开的制度，使每个员工都明白各级人员的工作职责。强调制度建设，强化制度作用，就是强调企业由“人治”到“法治”。点评：部分企业制度不完备，许多工作无章可依，无据可凭。特别在激励方面奖惩赏罚随心所欲,因人而异,员工就会耍心机,钻空子,投机取巧,拉帮结派.要不制度没有正确导向,出现做多做少一个样;做快做慢一个样;做事只求无过,不求有功等现象。当然，有了规章制度，不见得都能落实下去。执行之道，本人另有叙说。2流程管事。工作中，出现拖塌扯皮推诿等现象，只要是责任落实不到位。管理中过程，可以把企业中所有的事建立一份总帐。按照“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立每一件事情的工作流程，分解任务，明确职责。我们以试模管理流程中的一小段为例：“5.1.1 工模项目工程师在每天下午4：00前，将第二天试模要求以试模排期表形式通知注塑厂，由注塑厂按要求进行备料，安排机器和人员，作好试模前准备工作。如对试模排期表中的试模要求有异议，应在下午下班前和工模项目工程师沟通，直到达成协议满足试模要求；5.1.3 工模项目工程师必须了解第二天模具完成的准确时间，保证试模排期的准确性，并提前拟制好试模通知单，交项目主管审核，工模经理或其委托人批准”，再结合项目管理流程试模排期表模板等，这样就基本明确了各工序由谁做怎样做配合者监督者工作范围等，各司其职，各负其责。然后制定各部门的工作任务,各岗位工作职责工作标准及工作流程，再结合各类时间进度表，明确每个人的工作范围，工作内容计划进度完成时限和考核结果。通过层层细化，把公司工作任务落实到每个部门每个组别，具体到每个员工，保证企业内所有工作任何一件事情都处于有序管理控制状态，保证各项工作的目的性和有效性，确保达到事事有人管，人人都管事的目的，做到环环相扣，无一遗漏。 点评：部分企业存在扯皮推诿等现象，主要原因是“责任不到岗”。我们要求工作流程能把日常的工作例行化，例行工作做到“责任到岗，任务到人。无论哪一个环节发生问题，都能及时发现并得到处理，都能找到责任人，将板子打到具体人身上。3作业规范。常说“细节决定成功”，可按照“标准化简单化专业化精细化”的要求，建立各种实物的作业标准检验标准，减少作业差异化。以火花机为例:为了控制作业方式,我们制定火花机加工巡检标准,明确作业步骤作业内容作业标准;为了控制加工质量,而制定等文件.使现场人员清楚如何做，做到什么程度，标准是什么，从而提高工作效益及品质，增强人员的工作责任心。哪一道工序出了问题,哪一个人出了问题,都一目了然.管理到位了,工作做细了,也做简单了,剩下的事情就是重复做了.点评：出了问题，许多管理人员的理由是：下属技术能力不够，工作没尽心。处理时一般表现为训诉或罚款，而没有去思考自已有何管理责任。管理者在工作中的责任之一是：操作平台的搭建，工作的督查。根据我个人统计，在品质管理中，85%以上的问题是低级错误重复犯。人存在素质上的差异，操作技能技巧也各不相同。如何提高部下的素质，让下属差异最小化，那就是干部的责任。题外话：某日，一位钳工师傅在FIT模，看到其工作方法不合理，问其工作进度，师傅回答还需三天。师傅在按新提供的作业指导办法下操作，六小时就完成了FIT模任务。4日清日高。企业和每个员工可以做好一天的工作而每一天都做的好,就是一件难事. “日清日高”，就是要求全员通过每天的清理和总结，持之以恒做好企业每天的各项工作。前几年，许多企业给员工培训给亚加西的信没有任何借口等，强调企业执行力。没有制度与文件支持的理念，操作性不强，就像“下工序是上工序的市场”，多数企业只是停留在口号上，效果不明显,没多少实际意义。原因是没有操作流程或PDCA管理流程没有成形闭环。“日清日高”也一样，必须有可操作的程序。因此,我们按照“日事日毕，日清日高”原则，建立管理人员，生产一线人员，现场职能人员各自的“日清”实施流程，从横纵两个方向去控制清理各自的控制项目。每个员工每天根据日清实施流程依工作职责工作流程作业标准按预定的目标和计划工作，并按照5W3H1S的要求，从事瞬间控制，自清，然后领导复审。每位员工将职能范围内当日出现的问题点解决的措施遗留的问题及拟采取的措施汇总上报。作为一名员工，通过日清可以明确自已每天的工作目标，与目标的差异，往哪个方向努力；作为一名管理者，通过日清可以了解下属每天都在做什么，做的效果如何，过程中遇到了哪些问题等。最后职能服务部门会同有关单位根据日清中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。在工作中，除了班后即时总结，每项重要工作及例行工作完成后，也要进行总结。比较目标完成情况分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟定采取的措施，记入下月的改善控制总台帐中，对完成目标的项目，及时提高其目标值，修改每月的改善控制总台帐，并完成配套的操作办法表格激励办法等。每月季各单位对本部门本班组目标完成情况自查，形成自查报告，提交上级主管单位进行互检或总结。每季度各单位召集相关人员，对本季度目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施可提升目标指标，确保年度方针目标的顺利实施和完成。各单位每年对当年方针目标的完成情况进行一次分析总结，为下一年目标的制定提供依据。5严抓基础管理，提高整体工作水平。要提高企业整体水平，必须把限制整体水平提高的那些薄弱环节作为重点来抓，将基础管理抓好，把例行工作做好，对出现的问题及时解决，防止出题积攒成堆。根据工作目标任务，列入工作计划，按照“领导包片，班组包点，责任到人”的分工，对公司重点工作任务完成情况，各项重大会议决定落实情况和各项规章制度执行情况进行重点督办检查，由各单位进行自查，写出自查报告，然后由包片领导和包点负责人进行督办检查，最后召开会议，对带有共性的重点难点问题专题研究，下达整改措施，限期进行整改并进行跟踪检查，督促整改措施的落实。工作中主要用到的是月度工作计划提案改善书会议决议单点评：许多干部不擅于抓薄弱项目的管理。1跟着感觉走型。出现问题，就抓一下，下次出现再抓一下，不能从个性中看到共性，不是从根源上拿出解决方案，制定出预防的平台。2独角戏型，有了解决思路方案，生怕别人知道什么是的，一个人玩，不能群策群力，最后弄得自已成狗不理包子一样的我也见过不少。7现代社会是信息社会，新技术新管理方法穷出不层，很多都是非常成熟的东西，因此，需要研究怎样快速将其整合为自已的优势。为适应企业发展和管理目标要求，全力打造学习型企业，提升企业发展后劲。根据员工队伍现状和员工要求，有计划有组织地对员工进行系统的教育培训，学习主要有思想政治企业管理计算机知识以及各