麦当劳行销管理.doc

第一章 前言麥當勞自1955年開始營業以來，這個黃金拱門已跨過美洲，直達世界的各個角落，至今在全球一百二十一個國家都可以看到McDonald駐立在各個重要人潮來往的據點，麥當勞成了美式文化的最佳代表。長期以來，麥當勞在全球化過程中，以標準化作業程序、條文式行為制約控制其品質、成本、效率和形象，由麥當勞速食系統所延伸出的文化正不斷與各國文化產生新火花。麥當勞可以自豪地說他們創造了新的消費者行為，每一個在麥當勞的孩童都會自動排隊、收拾自己進餐後的殘局，麥當勞也可以驕傲的說他們提供了迅速的取食方式、有效率的進餐習慣。由於台灣本身社會、經濟結構經歷巨大的改變，麥當勞進入台灣市場後在功能上也產生了顯著改變：麥當勞不再只是單純地提供方便、迅速的飲食，進麥當勞不再只是填飽肚子，取而代之的是因為客觀環境改變，麥當勞成了現代台灣人眼中的一個多功能場所，而我們主要要探討的是麥當勞如何利用完善的行銷管理策略去領導全球諸多據點的麥當勞！第二章 公司簡介黃金拱門下的美味漢堡和親切服務，麥當勞已成為全球最具規模、最成功的快速餐飲業連鎖品牌與領導者。今天麥當勞在全世界六大洲121國擁有超過31,000家門市中心，全球營業額約104.9億美元。換言之，從1955年，世界第一家麥當勞由創始人Ray A.Kroc在美國芝加哥成立，至2003年底全世界已有119個國家擁有麥當勞，總餐廳數超過27,000家，現在每天為全世界4,300萬以上的人士提供超值美味的麥當勞漢堡，並且每三小時就有一家麥當勞在世界某個角落誕生！台灣麥當勞於1984年成立第一家中心，至2003年底台灣已擁有345家餐廳，員工人數達16,000人，年營業額超過120億。本著全球一致的百分之百顧客滿意與QSC&V(品質、服務、衛生、價值)的承諾，台灣麥當勞不僅僅是快速服務餐廳，提昇台灣餐飲的服務品質，且持續從事兒童公益活動，創造了小朋友的歡樂夢想。更盡心盡力扮演好自己的社會角色，真心回饋，目前至今己提供134,000個就業機會，並僱用超過200位殘障員工。快速擴展的驚人速度，使得走遍世界各地，幾乎都可以看得到代表快速服務餐飲業連鎖品牌與領導者的金黃拱門。麥當勞沿革：1948麥當勞兄弟創立第一家麥當勞餐廳1954麥當勞創始人Ray A. Kroc初遇麥當勞兄弟1955Ray A. Kroc成為麥當勞第一位加盟經營者1961Ray A. Kroc向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業1965麥當勞股票正式上市1967美國以外第一家，加拿大麥當勞成立1978全世界5,000家麥當勞1988全世界10,000家麥當勞2000全世界20,000家麥當勞 麥當勞食品有限公司組織架構：組織結構是一個管理的系統，它是麥當勞經營思想的一種保證，為了適應日益變化的經營環境加上麥當勞自身的發展、壯大，麥當勞的組織結構也會變化，一旦變化，麥當勞公司會不定期地通過書面的方式公告於大眾。對於這一點員工應該有思想準備，並且經常明白自己的工作位置、自己的主管和下屬、以及有關的部門和同事。這對工作、協調、計畫或是發展都是有益的。 總經理副總經理高級經理 營運總監工程設備維修部 人力資源部 開發營運部 市場公關部 行政公共事務部餐廳開放加盟經營系統： 根據國際企業家雜誌(Entrepreneur International magazine)2000年1月號 針對全球加盟企業所做的調查結果顯示，麥當勞的加盟經營系統被評比為第一；至台灣麥當勞，更是在奠定良好的品牌基礎及紮實的連鎖管理經驗後才開放加盟，使得台灣麥當勞的加盟經營系統備受外界矚目。 目前，台灣麥當勞的加盟體系可分為傳統式加盟、BFL加盟、內部員工加盟三種系統。 1998年、台灣麥當勞推出傳統式加盟系統後，至2000年有4位加盟者；而2000年5月30日才正式對外宣布的加盟方案-BFL加盟系統-就是Business Facilities Lease(營運設備租賃)，台灣麥當勞傳統式加盟系統的加盟者必須購買機器設備。而BFL加盟系統則是麥當勞將營運設備出租給加盟者，藉由三年的時間累積足夠資金，轉換為傳統式加盟經營；需要準備的資金為新台幣200萬元。換句話說，BFL加盟系統主要是希望吸引資金不足的年輕人加入，資金準備為新台幣200萬元，不用先投資購買設備的金額，預估3年內賺足購買設備的資金後，可轉入傳統式加盟系統。因此，這項新的加盟計畫也可以說是200萬入主麥當勞的青年加盟輕鬆專案，藉此鼓勵年輕、積極有理想但金不足的年輕人加入，讓有志創業的年輕人可以一圓做麥當勞老闆的夢想，正式的入主麥當勞。至鼓勵內部員工創業的內部員工加盟系統，2000年底也產生了一位加盟經營者。 在台灣，台灣麥當勞不僅名列一百大服務業之列，更在全球麥當勞勞佔有排名第八的重要地位，也是全球最具成長潛力的區域體系。這些都足以證明麥當勞絕對擁有豐富的經驗與傲人的全球資源，來協助台灣的加盟者成功經營加盟店。 麥當勞加盟經營系統不同於一般市面上的任何加盟系統，為了保障加盟者的權益，麥當勞不僅免費提供加盟者為期一年至一年半的完善專業訓練，還有加盟經營顧問持續傳授經營Know-How，協助加盟者進行顧客滿意評估、了解市場佔有率、建立營運標準、人員發展、財物管理、餐廳裝修維護，以及積極參與社區活動等營運管理。再者，還以完整且強大的後勤支援，協助加盟者成為成功的專業經理人，實現個人創業的理想。 新中心的開發與既有中心的維護： 和1998、1999年比較，2000年，麥當勞為更有效、更精緻化的選點，稍將展店速度放慢，反而針對現有中心執行完整性的保留及再裝潢計畫，以強化經營並保持市場佔有優勢。不過，至2000年底，麥當勞新增店數仍有21家，包括9家附設得來速購餐車道的麥當勞，使得門市中心總數成長至339家，內含93家得來速麥當勞餐廳。 同時為擴大商機並鞏固市場，除了與其他通路採取策略聯盟合作模式，積極進駐百貨公司、量販商場、購物中心，醫院等場所外，麥當勞更提升新中心的空間使用效率，以研發其他形態中心的可能性，以期有效降低投資成本，擴增獲利率。因此，2000年，為了綠化麥當勞餐廳與營造休閒氣氛，麥當勞不計成本，投資百萬以上重新裝潢的門中心就有11家，更遑其他裝修小工程累積的花費了！第三章 產品策略QSCV：QUALITY (品質)： 麥當勞的品質和聲譽是國際著名的。因為這是在合理價格的基礎上保持最高的質量標準。麥當勞採用最優良的產品及經過仔細開發的食譜，但所有這一切如果沒有員工的幫助，就會失去它的光澤。記住，要經常檢查提供的產品和服務，如果產品有問題就不能提供給顧客，並立即報告主管。 SERVICE (服務)：沒有快捷、禮貌的服務，品質和清潔就會被浪費。一個微笑就如同世界上最好的食品會吸引顧客再次光臨，在經營中，顧客是唯一的也是最重要的因素，只要記住了這一黃金規則，禮貌不難做到，以自己希望別人對待自己的態度去對待每一個人，尤其是顧客。顧客對禮貌會稱讚，同樣也會稱讚快捷的服務。有時同時為顧客提供快捷和禮貌會發生困難，但這也是麥當勞與眾不同之處。 CLEANLINESS (清潔)：清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當勞來，麥當勞的餐廳必須始終保持一塵不染，裡外都應如此，只有全體人員全力以赴才能做到這一點。 VALUE (物超所值)：麥當勞餐廳是在明亮、舒適宜人的環境中，為顧客提供了價格合理，品質優秀的速食。麥當勞食譜提供的肉、蛋、魚、麵包、乳製品及土豆是良好的有營養的食品，是多數人在家享用的食品，為顧客提供品質、服務、清潔和物超所值。此原則已經保持了二十五年之久。品牌承諾： 1. 超值的價格：最實惠的價格，促使顧客經常惠顧。 2. 食品的創新：最好的優良食品，同時在食品的創新也獨占鰲頭。 3. 對兒童的關懷：關心兒童，麥當勞黃金拱門的商標不只吸引兒童，從全世界每家麥當勞推行的社區計畫到麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會，都顯示麥當勞對兒童真心關懷。 4. 乾淨安全：最清潔且最安全，在這方面的標準，麥當勞是最嚴格的，絕無例外。 5. 賓至如歸的感覺：愉悅且吸引人，顧客只要進入麥當勞，就覺得賓至如歸，舒適而自在。 6. 快速便利的服務：麥當勞的服務：快速、簡單，直接又不麻煩。 7. 用餐的便利性：麥當勞遍布全世界各處，對任何人的生活型態，麥當勞都是最方便的餐飲服務。 8. 對社區的參與及贊助：融入社區，麥當勞關心且願意回饋生活及工作所在的社區。 9. 食品的多樣化：選擇性、多樣化、人性化，滿足各階層顧客的需求，並以他們希望的方式提供服務。 10. 高品質的食物：品質指標，麥當勞的黃金拱門，紅黃搭配的商標、麥當勞叔叔、紅色薯條盒、複斜式屋頂與樑柱及包裝，讓麥當勞成為全世界最熟悉的零售業商標。第四章 消費族群由於台灣本身在這二十年中，社會、經濟結構經歷巨大的改變，麥當勞進入台灣市場後在功能上也產生了顯著改變：麥當勞不再只是單純地提供方便、迅速的飲食，進麥當勞不再只是填飽肚子，取而代之的是因為客觀環境改變，麥當勞成了現代台灣人眼中的一個多功能場所。以麥當勞的消費族群來說，一般而言，有子女的家庭多會是主要光顧的客人，因為孩童雖然不見得了解各種組合餐、價格，但在廣告的宣傳下，一定會認得在黃金拱門裡有送玩具的餐點，進去一次後就會永遠記得那裡有遊戲器材，而且幾乎每一家麥當勞都是相同的，小朋友心裡會記得麥當勞永遠不會讓他們失望。麥當勞在他們可實現的範圍下創造了預期心理，也永遠吸引著這群無實質生產能力但有實際消費能力的消費者。對照顧孩童的成年人而言，麥當勞的空間也是個方便的所在。台灣近幾年來家戶平均收入是呈現成長的情況，整體消費水準也節節升高，消費習慣因而有所改變，尤其女性進入職場或投資的比率更是大幅成長。經濟自主又有自己的社交圈，這些女性午後三五好友結伴逛街的情形屢見不鮮，然而孩童仍是台灣婦女的責任，如何能使好動的小朋友聽話的陪同逛街是一大挑戰。因此常見年輕母親投其所好，和小朋友約法三章，只要小朋友聽話就到麥當勞，結果小朋友都能夠有耐心的等待母親購物，久而久之竟成了一種固定模式。在這方面，麥當勞也提供了這群年輕母親一個可以帶著孩童聚會的場所，許多穿著入時的母親之所以會選擇麥當勞，主要是因為這是個可以讓孩童自由放肆的地方。在麥當勞，小朋友是主人翁，即使在遊戲區外也可以滿場跑，任意吵鬧，邊玩邊吃在麥當勞是常見的事，大人們也可以略大的音量自在地閒談，這些都是其他西式餐廳或高級飯店不能接受的，這也說明了麥當勞近幾年在許多百貨公司、商區設置據點的原因。對於適學年齡的兒童，麥當勞又多了一層功能：它扮演了褓姆的角色。由於台灣的家庭多是雙薪核心家庭，加上社會秩序混亂，使得家長不放心孩童自行上下學，而家長工作地範圍擴大，又不能在下班交通尖峰時段即時趕到學校接送孩童，這時麥當勞似乎是這個難題的解答。家長和孩童會相約在麥當勞，因為許多家長認為麥當勞是個安全親切的空間，家長到了店門口後，再以手機通知也帶著手機的孩童出來直接上車離開，這時孩童已先行在麥當勞中吃過點心、做完功課，而家長也避開了塞車之苦，這正反映台灣在高度追求效率後社會功能的重組，整個過程宛如得來速，只是這次是把小朋友領走，這或許是麥當勞在進入台灣市場前始料未及的。有了這種市場需求，最近可看到許多麥當勞開始在學校、補習班附近設置分店，麥當勞與台灣人的生活更加緊密地結合。十三到十九歲的中學生也是麥當勞的主要消費群之一。中學生常會結伴在麥當勞念書或聊天，很明顯的，這兩項活動都會使得麥當勞空間的重複使用率降低，可是麥當勞在非用餐高峰期卻不加限制，這無非是借重學生為麥當勞帶來年輕、活力的正面形象。此外，麥當勞也是中學生談戀愛的最佳約會地點。一般來說，中學生的戀情在台灣這種升學主義掛帥的社會是不被父母、師長允許的，中學生也只能在下課後、補習前這段時間，或假讀書之名和男、女朋友見面。中學生年輕的面孔，有時又穿著制服，如果選擇在麥當勞碰面就比較不引人注意，開放、光明的空間也會讓曖昧的關係在自然的氣氛中進行，窄小的座位更是拉近兩人距離的天然環境。麥當勞除了吸引青少年消費外，同時也是他們賺取金錢的地方。除了眾所周知的在麥當勞打工外，麥當勞最近也成為許多學生族的家教地點，因為台灣生活空間狹小，兄弟姊妹共用一個房間是常見的事，一旦需要有私人空間時就不得不另行尋找。在麥當勞中，大家卻可以以一種默契式的妥協來干擾別人和被別人干擾，這或許是延伸自傳統中式餐廳的用餐情形，麥當勞在這種習慣下又發展出一種新功能。麥當勞所提供的使用功能並不僅止於青少年，它同時也是最近業務員與顧客約會洽談商務的新選擇地點。過去如保險業務員等多是到府拜訪，現在也都基於客戶工作或客戶對安全因素的考量而改約在住家以外的地方見面，在種種客觀考量下，麥當勞成了很好的選擇，因為其分佈廣，金色拱門招牌方便尋找，其餐點價格低，對交易雙方都不構成負擔。再者，麥當勞常是雙方所共同熟悉的環境，縱然是不同的麥當勞分店，但是帶給消費者相同的安全、輕鬆、不受干擾的感覺，這些特點尤其受到家庭主婦和退休銀髮族的青睞。在第三產業成功地進入台灣社會之際，麥當勞的新型態功能遂逐漸蓬勃發展起來。台灣消費者在享用麥當勞的新功能的同時，也創造出新的、自主操作麥當勞的方式，因而醞釀出新的文化效應來。孩童自小就接觸到麥當勞文化，即一種高度分工、標準化的系統，在這個系統中，主顧雙方都被要求要能有效率的運作，孩童也在這種環境中潛移默化。在麥當勞常見到幾種情形，一種是一家人到了麥當勞後，孩童會被告知先去佔位，父母則去買餐；另一種是，如果家庭成員夠多的話，還會分排兩排，看那一排比較快，就先為全家人點餐。另外，就連不喜歡速食的家長也會放心地讓孩童自行到麥當勞點餐，因為在麥當勞，孩童必須自己端盤子、自己處理用過的餐具，有了麥當勞，孩童提早學習到如何為了自身的利益（而非因為麥當勞要求）分工、自助，也接觸到今日社會分工、講求效率的作業方式。台灣的社會組織、家庭分工方式正因在麥當勞進行的眾多客觀因素和價值觀影響而更加速變化著。我們這群從小就在黃金拱門下成長的一群，時至今日也成為新的旅行者和通勤者，而在我們的旅途中，麥當勞不只是一個供應飲食的餐廳，更是我們找到熟悉安全感的地方。第五章 廣告策略 近幾年來，由於台灣消費形態受西方文化的衝擊，許多消費者的外食習慣也大幅改變。自從以銷售西式速食為主的麥當勞引進台灣後，旋即引發一股無法抵擋的速食旋風。究竟麥當勞是憑藉哪一點達到今天的成就呢？在講究簡單、迅速、效率的工商社會中，傳統陰暗、油膩的餐館面臨了極大的挑戰。麥當勞除了提供保證新鮮、衛生的食物之外，整潔乾淨的環境及親切有禮服務等，都帶給人植入民心的印象。此外，在各種平面及電子媒體上強勢行銷與宣傳亦是促使麥當勞居於同業之首的主要因素。由於麥當勞在台灣搶灘成功，因此同類的速食店也如雨後春筍般地不斷湧出，可是在產品種類與外觀日趨雷同的各家速食店中，還是以麥當勞的經營最成功。 麥當勞的品牌形象可以分為四期：（1）19841994年：麥當勞的品牌建立期，當時的品牌定位是歡樂美味在麥當勞。（2）19952000年：麥當勞的品牌擴充期，實現了100%的顧客滿意。（3）2001年：麥當勞新品牌的建立，期待建立起麥當勞歡聚歡笑每一刻的品牌形象。（4）2003年：推出新品牌Im lovin it 我就喜歡，是全新的麥當勞精神，這是一種盡興表現自我，享受生活其中的態度。從現在起，只要誰說im lovin it，就表代他正熱愛、並享受此刻！麥當勞從歡樂美味在麥當勞到Im lovin it 我就喜歡，以及自1996 年起，使用麥當勞都是為你作為品牌形象至今，這些語詞已成為消費大眾耳熟能詳的”貼心話”。麥當勞追求卓越，決定呈現新的品牌形象，將新的經營方向、應盡的社會責任以及對消費者渴望得到的一種完全的用餐經驗(Full Experience)，包括輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受和便利的服務、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，都都能結合科技與傳統的優點，來重新定位麥當勞，傳遞獨樹一格的用餐經驗，以增加整體用餐的價值。 第六章 服務策略1.服務是需要持續的被評估：一定要符合並超越麥當勞所定的標準，一定要讓每位顧客對麥當勞的服務態度印象深刻。 2.服務是要運用想像力：創意便是卓越和平庸的分界點，麥當勞一流的服務，心中永遠存疑一個問題：怎麼做會更好？。3.服務是講求團隊合作：店內的管理組必須在第一線協助服務員，指示工作方向，以身作則，並展示良好的樓面管理。 4.服務是愉快的感覺：這不僅對麥當勞的顧客而言，對所有的工作人員來說，服務就是享受愉快的感覺。”我們如何做得比昨天更好？”人們可能只為金錢工作，或是為求肯定工作，但最重要的一點是，只要人們有自信是目前行業中最好的，他就能有最傑出的表現，我們有最好的服務，就是他們最好的回饋。 5.服務是教導工作人員行動敏捷迅速：教導工作人員有禮貌的態度及迅速的動作、強調服務的重要性以及在實踐這作業時，每一位人員的重要性。 6.服務是指容光煥發的外表：顧客對我們的第一印象，來自於我們服務員的外表。所謂外表包括：清潔平整的制服、個人衛生、整齊的頭髮、乾淨的指甲及微笑。 7.服務要由領導者做起：經理或是領導人都要立下典範，在現場作業，併肩工作的領導者一定要表現其標準以激勵服務員。 麥當勞不只是賣漢堡，還是個散播歡笑、溫暖的地方。會提供貼心的服務，例如熱咖啡、熱紅茶的續杯；冰、熱開水的供應、免費贈品的發放、聚會訂位、訂餐服務、兩天傘套、警察聯絡站.等。每個對待顧客的小細節 都是身為員工不可忽略的，而且要確實去執行。據統計，麥當勞在與顧客溝通的過程中有45%的時間是在傾聽。在此可注意到，麥當勞的培訓方式也比其他企業更加注重團隊意識，積極地聆聽成為培訓的重要內容。以下簡單又可分為幾大項重要原則:一、溝通原則:麥當勞的文化傳承，員工溝通是以坦誠開明的溝通Open Door Policy為原則。所有麥當勞的員工，無論職級、區域、部門，都可以開誠佈公的方式進行溝通，表達自己的意見及想法。二、溝通工具(溝通的工具及方式):-管理組/服務組會議、臨時座談會-小組會議-員工承諾度調查-同仁意見箱三、24小時冷靜期：在決定解聘員工時，主管必須先有24小時的冷靜思考之時間，對整件事情再考慮與諮詢後，再作決定。四、離職面談：當員工決定離職時，主管也必須與決定離職的員工進行”離職面談”，以了解原因並作為管理的參考。 麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會：宗旨：1997年，台灣麥當勞捐贈新台幣3,000萬元，成立中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會簡稱麥當勞兒童慈善基金會，於3月27日獲內政部許可，並在4月15日正式向法院登記後，開始具體落實關懷兒童，回饋社會的承諾，在協助推廣兒童醫療、兒童社會福利與兒童教育的公益活動上，具體落實麥當勞創始人Ray Kroc所提出我們有責任取之於社會，用之於社會的企業經營理念，堅持全力負起優良企業公民的責任。 過去7年，台灣麥當勞以麥當勞兒童慈善基金會的名義，積極參與社會公益慈善活動、贊助兒童弱勢團體，儼然成為國內關懷兒童公益的企業代表，使麥當勞不只是麥當勞，更獲得社會大眾的支持，一起努力讓兒童明天更好。組織：基金會職位姓名職業與稱謂董事長李明元台灣麥當勞餐廳總裁董事李長基碁富食品股份有限公司副董事長董事陳玲玉國際通商法律事務所合夥律師董事陳薇雅台灣麥當勞餐廳行銷暨公關部助理副總裁董事潘冀潘冀建築師事務所負責人、漢象設計公司董事長董事曹紹濤台灣浩騰媒體有限公司總經理董事鄭明進日商福武書店顧問監事王金來致遠會計師事務所合夥會計師世界兒童日：一.麥當勞世界兒童日簡介：為了呼籲全球重視兒童保護及權利維護的工作，聯合國於1989年通過聯合國兒童權利公約，並將11月20日定為世界兒童日。長期致力於支持全球兒童公益事業的麥當勞，已成為聯合國世界兒童日主題活動在全球的主要執行者和推動者，每年在世界各角落的麥當勞，從日出到日落，無時不在為兒童公益事業做努力，目的是期望能帶動國際社會對需要幫助的兒童做出更多、更實際的貢獻。世界各地的麥當勞也於同天舉行不同的公益活動來幫助全世界需要幫助的兒童。 為支持麥當勞此次全球性活動，被譽為流行音樂之王的美國著名音樂製作人大衛福斯特(David Foster)與國際歌后席琳狄翁(Celine Dion)也積極投身其中。2002年大衛福斯特還特地為麥當勞世界兒童日製作主題歌，並由席琳狄翁演唱，在全球配合世界兒童日系列活動同步推出。 二.台灣麥當勞世界兒童日的目標： 在台灣，目前至少有超過8,000名的重症兒童。在這些孩子中，有許多是家住偏遠地區，或需要每段療程天天往返住家與醫院之間。為協助解決病童及家屬往返就醫的困難，麥當勞世界兒童日的目標是將籌措到的款項捐贈於麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會（RMHC），籌建更多的麥當勞叔叔親子套房，提供病童及其家人一個便利且舒適的休息空間。台灣麥當勞為響應世界兒童日及關懷兒童，並善盡企業公民社會責任，於全省麥當勞同步展開，以手牽手 寶貝我為主題的愛心募款系列活動。活動不但邀請超人氣偶像蔡依林代言搖搖薯條義賣，更結合北、中、南四區舉辦麥當勞員工家庭日跳蚤市場愛心義賣等一連串的活動，目的之一是希望將麥當勞創始人雷克羅克(Ray Kroc)所提出的理念取之於社會，用之於社會徹底實踐。 第七章 人力管理吃過麥當勞速食的人都知道，在任何一個麥當勞店，所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理，麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力等。以下介紹麥當勞人力資源管理政策:一、麥當勞不用天才，天才是留不住的：麥當勞請最適合的人才，願意給一個承諾，努力去工作的人。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生而是什麼人都有。二、鼓勵員工永遠追求卓越:麥當勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經理。麥當勞北京公司要花1200萬用於培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發展。一個企業在發展中，一定要維護社會地位。發展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，但是錢也非萬能。所以給員工以發展最重要。麥當勞給每一個員工規劃一個很長遠的計畫來改善現在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個人平等的機會不搞裙帶關係。三、培訓就是讓員工得到儘快發展:很多企業就像金字塔，越上去越小；但麥當勞的人才體系卻像棵聖誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。團隊是聖誕樹而非金字塔！，麥當勞流傳著這麼一句話：每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標！。有趣的是，當很多企業將自己的管理團隊比喻為越上越小的金字塔時，麥當勞的員工卻永遠有升遷的機會，那是因為麥當勞是連鎖經營的。培訓就是要讓員工得到儘快發展。一位用7年時間成為麥當勞17家分店店長的人士介紹，在麥當勞能否升遷主要看兩方面：第一是領導的團隊部門績效好不好，而不是看個人好不好；第二是能不能培養新人來接替，如果不能，那麼一輩子都不可能得到升遷。四、沒有試用期:麥當勞的面試分三步 -1.最初人力資源部門去面試2.第二步由各職部門面試3.第三步請他來店裏工作三天，這三天也給工資。一般企業試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個人適合做什麼工作?他有哪些優點?可以來幫助麥當勞企業達到最大的功效?沒有試用期但有長期的考核目標。考核不是一定要讓你做什麼，而是希望發展你。麥當勞有一個叫【360的評估】，就是讓周圍的人都來評估員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？ 第八章 SWOT分析優勢【Strong】：一.品牌： 擁有世界上一致公認最具威力的品牌，人們公認麥當勞是眾所皆知、廣受信任的品牌。因為麥當勞持續一致提供給顧客卓越的用餐經驗，也就是，不只提供可口食品及合理價格，還要成為讓每位顧客都受到歡迎的餐廳。麥當勞仔細注意所有促使顧客獲得卓越用餐經驗，進而繼續創造顧客忠誠度及鞏固麥當勞品牌。 二.加盟經營者： 加盟經營者一直是促成麥當勞成功的基礎，透過他們全職的努力付出、注重QSC&V、致力創新。加盟將持續是麥當勞全球業績增長策略的要素。 三.員工： 麥當勞有目前的成功是因為同仁有創意、才幹、奉獻及領導風格的展現。競爭激烈環境中的變化及持續成長所產生更多的挑戰使得持續發展、訓練及獎勵組織內各職級人員的工作更加重要。 四.供應商： 供應商透過首屈一指的全球供應網路，將高品質產品，以具競爭力的成本，提供給麥當勞。他們創造新產品、協助降低現行產品的成本、確定我們的顧客在各個市場中都獲得同樣美味的麥當勞食品。當麥當勞繼續成長時，供應商將一直是三腳凳的其中一隻腳。(三腳凳指加盟經營者、員工及供應商，三者為麥當勞體系的利益而共同合作。) 五.餐廳： 世界各地共有兩萬五千家麥當勞餐廳位於方便人群的地點，每一家麥當勞餐廳都致力於傳遞最高等級的QSC&V選擇獨特地麥當勞餐廳的座落位置，以獲取更多的生意。六.食品： 藉由創造物超所值有特色且美味的產品，以吸引許多忠誠的顧客。除了推廣介紹主要產品之外，亦要發展適合地區性的產品；不論在哪兒做生意，都能使當地的顧客滿意。 七.結盟合作企業： 從可口可樂、迪士尼、乃至於奧林匹克運動會，麥當勞總是與最好的企業合作，以維持及擴展麥當勞的領導地位。 八.財務資源： 麥當勞具有極大的財務優勢，和麥當勞實力最接近的競爭業者相比，麥當勞的全球營業額是他們的三倍。在絕大多數有麥當勞餐廳的國家裡，市場佔有率都是第一。改進麥當勞目前的現金流量將使麥當勞為所有股東創造更大的價值，因而更有信心地繼續投資於麥當勞營運的成長。 人們往往感到奇怪，是什麼法寶令麥當勞憑漢堡包和薯條等簡單食物，就能穩居全球500強企業的寶座?因為麥當勞表示:對手可以模仿我們的店面佈置、推出類似食品、高薪挖走員工，但不能拿走我們這套人員培訓方式。為此麥當勞重視每個員工的價值、成長及每個人的貢獻，且要成為員工心目中最好的雇主，所以麥當勞不但追求營業績效的成長，也關心大家庭中每一個員工。因為麥當勞是一個以人的企業，在這個以服務導向的企業中，他說:人是最重要的資產，也是發展的重心。永續成功的關鍵是要靠所以人員來通力合作，不只服務顧客的漢堡公司；現在麥當勞更是供應漢堡的人性化公司。可分為以下幾點:一、尊重及認知 ：設身處地將心比心 - 管理人員以設身處地，將心比心的態度對待僱員- 尊重每一位僱員，並重視其價值- 人員優秀表現、額外努力、良好團隊精神及殷勤的服務態度，必受到認同 二、價值觀及領導行為 ：以身作則言出必行 - 為公司爭取最大利益而努力- 採取坦誠開明的溝通，聆聽、了解及重視不同的意見- 相信個人責任感的重要- 重視教導及學習 三、 有競爭力的福利及報酬：給予具競爭力的報酬 - 兼顧公平性及市場競爭力給予薪酬及福利- 給予一視同仁的工作評估以提升工作表現 四、學習、發展和個人成長 ：一技旁身受益終生 - 僱員將可不斷的獲取技能、知識及培訓- 僱員可在良好的環境及配套下，發展個人所長及專業技能 五、完成工作所需的資源 ：確保僱員有基本資源以服務顧客 - 僱員可得到所有可提高工作效率的資源- 確保足夠的人手，提供彈性工作時間安排，讓員工的生活與工作得到平衡。劣勢【Weakness】：各國市場佔有率持續下滑近幾年，速食業的境況正在日益惡化。在美國，速食市場的競爭已經到了白熱化的地步，市場容量有限，但經營者的分店卻越開越多。眾所周知，在這個國家聚集著世界上最優秀的經營管理專家、廣告人、營銷人才以及最為挑剔的顧客。每個速食公司都通過不斷的產品創新和營銷創新來吸引顧客。麥當勞的老對手漢堡王速食店一直在大力推動管理上的變革。更可怕的是，地鐵速食店和其他一些三明治速食店的數量以每年12的速度遞增，許多非快餐館也開始提供速食服務。在這種情況下，想要保持住現有的份額都是不容易的事。且麥當勞在亞洲、中東以及太平洋地區的市場銷售也出現了不同程度的下滑。日本麥當勞為了刺激市場消費，曾通過大降價使8月的收入大大超過了7月。然而此後的經營業績表明，降價在短期內是有效的，但並不能作為一個長期策略。雖然日本麥當勞是麥當勞總公司在日本的合資公司，其股份只占到50%，但是由於從分店數量上講，日本是美國本土以外最大的市場（它擁有將近4000家分店），它的作用不可低估，直接影響到麥當勞的整體業績。消費者健康問題有營養學家表示:漢堡包、薯條、可樂之類的速食只是方便食品，而不是營養食品。這些食品的共同特點是價錢便宜、熱量高，“一吃就飽，一飽就胖”影響人的健康。實際上，在此之前已發生過多起肥胖症患者狀告麥當勞的事件了。一位律師表示：孩子們缺乏判斷力，根本抵擋不住商家策劃出來的各種宣傳的誘惑。當他們被麥當勞精心設計的玩具以及熱鬧的場面所吸引，以致逐漸習慣，甚至把吃速食視為一種生活方式的時候，他們以後根本無法為自己當初的選擇而負責。分析人士聲稱，律師有可能把這種案件發展成集體訴訟，從而為更多的因吃麥當勞而導致健康問題的青少年們爭得利益。對於麥當勞而言，這顯然不是好消息，因為如果它成為現實，那麼麥當勞將面臨巨額賠償。麥當勞公司宣佈今後將改用新的食用油炸薯條，使其中容易造成動脈血管堵塞的反式脂肪酸下降約50。也許是受到了“啟發”，英國食品標準局在2002年底提出議案，要求無論大小餐館或是速食店，必須在其菜譜上標出食品飲料中的卡路里、脂肪及添加劑含量，以此提醒消費者注意飲食健康。食品標準局還表示，準備將該議案推廣到整個歐洲。如果這一政策被歐盟採納，麥當勞在歐洲的業務將受到多麼嚴重的影響，這是顯而易見的。反速食、反麥當勞化隨著經濟水平的提高，人們發現，人性關懷、生態環境以及各地區的傳統文化等這些曾被人類所忽視的東西，如今對我們越來越重要。尤其是在發達國家，一些有識之士開始反思大工業時代所遺留下來的生產方式和生活方式。以麥當勞為代表的速食文化，當然成為反思的對象之一。速食國家：發跡史、黑幕和暴富之路一書，書中指出了速食業所帶來的一系列問題，如：導致社會同一化、加速了對自然景觀的破壞、擴大了貧富差別、刺激了肥胖症的流行等。該書甫一出版即在歐美引起巨大震動，連登美國紐約時報的最暢銷書榜。該書的出版以及引起的相關討論和思潮，顯然給麥當勞帶來不可估量的損失，另一些人則通過行動開始反對麥當勞及其所代表的文化。機會【Opportunity】：麥當勞的每一位成員必須秉持著全球品牌，社區經營的理念，積極的開發新市場，以期待麥當勞將會在全世界超過50,000家的餐廳提供服務。威脅【Threats】： 一.消費者：現今社會越來越重視養生觀念，麥當勞所提供的是營養價值低的高熱 量食物。容易造成消費者肥胖，甚至會影響心血管疾病的發生。因此許多消費者漸漸地不再接受速食產品。 二.競爭者：速食產品有多家耳熟的相同競爭者，例如：漢堡王、肯德基、