如何做一个“花瓶式”的管理者.doc

如何做一个“花瓶式”的管理者 花瓶，就是一种存在，悦目而没有消极因素，最有影响力但不干涉太多。所谓管理者花瓶，不是做一个没用的领导者，不是靠形象吃饭，而是做一个影响与带动别人，同时又相信授权别人的格局管理者。 对管理者而言，职位越高，责任越重，背负的压力越大。想要轻松一点，做一个赏心悦目的花瓶。唯一的路径是懂得减压，也就是要把压力传递下去，让你的下级帮你承担。如何将所传递的工作压力转变成员工的工作动力，这是一个成功管理者必须思考的问题，同时也是考察一个管理者的水平问题。仔细分析许多部门的管理。我们不难发现有些管理人员在工作的压力传递方面多少存在一些问题，使我们的工作始终处于被动的局面。 一是管理者将上级或外界传递来的工作压力在自身端消化，不能很好地传递下去，造成自身压力达到最大值，而工作效率变为最小值。 从这种传递方式上来看，实际上他并没有传递，他将传递链人为地卡断了，他只接收了上级或外界传递来的压力信息，整天工作忙忙碌碌，而工作效率极差。应该说这种人根本不知道管理中的分工与合作以及充分调动人力资源的道理。从某种意义上说，每个人都有工作表现欲，实现自身价值的欲望。管理人员所要做的是如何发现他们，善于诱导他们的这种表现欲，如何提供他们施展表现欲的平台。当然，这种欲望的实现同时也要与经济利益挂钩，达到企业、部门与个人收益的“三赢”。 二是管理人员将上级或外界传递来的工作压力不经过滤完全传递下去，自身毫无压力，造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。这样，表面看管理者水平很高，将工作压力完全分解，自身压力为零值，事实上恰恰相反，从末端反射回来的压力最终导致工作压力为最大值，而工作效率为最小值。从这种传递方式来看，这是一种不能很好理解或完全不懂作为生产力人力资源是最活跃的因素这个道理。他们企图将所有的工作压力毫无保留地传递下去，而自己不承受一点压力，坐收渔利。他们的工作方法便是简单地制定几条奖惩条例，将工作任务、目标完全分解给下级，而自身不承担任何责任及任何风险。这种工作方法导致的最终结果是，没有将任何工作压力传递下去，传递杠杆成断裂或部分断裂状态，动力值为零。在你的下级中产生消极抵触情绪甚至消极怠工。企业或部门的工作目标不能有效实现。领导人的人气指数为零，团队不称其为团队，表现为一盘散沙。 最成功的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理，作为管理者，你的工作就是用一定的力量撬动所必须撬动的物体，找到你的力学点，找到下级人员能动性的力学点。这样你才能带领你的团队圆满完成你的任务。这种传递方式，应该说是一种比较科学的传递方式。同时也能较好地将所传递的工作压力快速地转变为工作动力。工作压力适度有效地传递，这意味着管理人员与你们的下级工作人员共同承担起工作压力、责任、风险，共同实现本企业本部门的目标。为你的下属提供了较好施展才华的工作平台和展示自己的机会。 第一种和第二种相对比较少出现，大多数管理者尤其是中层管理者是第三种。中层管理者是连接公司高层与基层员工的桥梁，起着“承上启下”的重要作用。所以中层首先要做到“承上”。“承上”不是做传声筒，而是要正确地理解和领会公司或高层的要求。第二是要有全局观。全局观实际很简单，就是要从公司利益的角度去思考和理解。做到公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。只有做到这两点，“承上”才算落地了。 其次是“启下”，“启下”有三方面要求，第一是与团队保持充分的沟通，将“承上”的内容让团队成员充分理解并达成一致认识；在这个基础上再来分配任务。第二是保证公司利益的前提下，为员工创造价值；如果只考虑公司利益不考虑下属，你的官当不久，“水能载舟亦能覆舟”。如果只考虑自身和团队利益，损公肥私，你也干不久。所以一个好的管理者要学会找到公私兼顾的这个平衡点。第三是要求管理者转变思维。任务分解后，管理者首先应该是“服务生”，为下属按要求完成任务提供服务。服务包括资源协调、检查纠偏、技术支持、决策支持等等。其次才是管理者，行使相应行政管理权力。 总之，作为一个管理者，必须正确认识“分工合作”工作压力才会很合理地被消化，你也会成为一位轻松的领导者；在轻松提高工作效率的同时，你将理