浅谈民航大发展形势下的人力资源管理.doc

浅谈民航大发展形势下的人力资源管理 （民航飞行学院广汉分院 四川省广汉市 618307） 摘 要：民航大发展将影响民航专业人才的流动，作为培养民航专业人才的单位应正确处理人事危机，要加强单位人力资源的风险管理，同时应建立切合实际的单位人力资源开发体系。 关键词 民航专业人才 人事危机 风险管理 人力资源开发体系 按民航“十一五”规划和到2020年民航展望，要实现从民航大国到民航强国的历史性跨越，在未来20年，我国至少需要民航类人才24万人。在未来几年内，四类民航专业人才在我国最为吃紧；首先是民航企业家，其次是空勤人员、航空运输安全管理人员以及飞机维修人员。 据了解，近几年来，民航三大航空集团和海南航空集团相继展开了大规模的人员招聘，揽才范围从飞行员、空乘到飞机维修、地勤人员，涉及范围极广。更值得关注的是，由于我国逐步放松了国内航线运价管制和国内航线经营权及航班调整的审批，放宽了市场准入范围，允许民营资本投资经营航空单位，参与航空运输市场的竞争，也使得国内民航业对民航专业技能人才的需求进一步扩大。特别是奥凯、春秋、鹰联、东星、祥鹏、华夏、吉祥等民营航空的成立，进一步加剧了人才争夺大战的激烈程度。 在航空公司对民航专业人才大量招聘、高薪招聘的情况下，对飞行学院乃至分院的民航专业人员稳定工作造成了巨大的冲击作用，为此在民航大发展，急需大量民航专业人才的情况下，如何加强单位的人力资源管理，成为各级单位新的课题，新的挑战。 一、正确处理人事危机 对于单位来说，人事危机有时会成为单位的最大危机。那么管理者应该采取哪些有效策略来应对人事危机呢？作为管理者首先要未雨绸缪，具有管理的危机感，这是最基本和最有效的人事危机应对策略。管理者能够从先兆中预测到危机并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。管理者需要重视沟通，确保沟通渠道畅通。沟通的重要性不言而喻，然而却常被忽略。管理者需要积极与员工沟通，以消除不必要的误会，以利单位人事的相互融合。如果缺乏有效的沟通，危机可能会放大百倍以上。加强沟通，既可协调劳资双方的关系，还可增强单位凝聚力。管理者重视离职面谈，及时避免危机爆发。离职面谈应该是管理者进行员工关系管理的重要内容，是人性化管理的重要手段，也是发现人事危机的较好办法。尤其是与中高层离职人员面谈，是管理者非常关键的弥补失误的措施。通过离职面谈，管理者可以充分了解情况，从而有针对性的阻止人事危机的爆发。管理者要牢记有效应对人事危机的重要原则。几乎所有人的人事危机处理失败的案例，都是因为管理者忽视了某些有效应对人事微机的重要原则。处理人事危机遵循以下8大原则将有利于控制危机的发生和发展： 镇静应对原则 人事危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇静应对，不让事态继续蔓延。 坚持稳定原则 危机来临时，管理者应尽力挽留离职员工，尽力安抚其他员工的情绪。 速度至上原则 危机从发生到产生大面积影响会非常迅速。危机应对的难度与管理者应对的速度成反比。应对人事危机越早采取措施越有机会掌握主动。 明确态度原则 危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。事实上，90%以上的人事危机恶化都与管理者采取了不当的态度有关，如冷漠、敷衍或拖延等。 责任原则 处理人事危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，妥善处理危机。 诚意解决原则 发生人事危机，管理者在同员工接触中要有诚意，防止其他员工产生不信任感。 长远利益原则 管理者应对人事危机时应关注单位长期利益而不仅仅是短期利益。 法律武器原则 管理者可以采用一些法律武器来减少人事危机所造成的损失，甚至还可以通过法律约束离职人员的某些行为。 二、加强人力资源管理中的风险管理。 每个单位在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响单位的正常运转，甚至会对单位造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是以培养飞行员为主的训练单位，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。第二、风险评估。风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；3、根据程度排定优先队列。比如说，人事部门可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。第三、风险驾驭。风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：1、针对预知风险进行进一步调研；2、根据调研结果，草拟消除风险方案；3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；4、实施该方案。如人事部门对人员离职的风险评估发现是公平问题和沟通问题，就应针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。 三、建立切合实际的人力资源开发体系。 1、以识人为基础，建立人力资源开发体系的基石。有多少人可供选拔，选出来的人是否适合单位的需要，称之为识别人。“伯乐相马”与“知人善任”均讲的是先识别，后挑选善用。单位必须了解人的愿望、兴趣、个性特征、思维及行为习惯、发展潜力，正确选拔、合理利用，有针对性的培养，加以长期留用。为此，有必要建立一套完整科学的识别人、评价人的系统。但长期以来，单位依靠的试用或单凭经验判断，往往造成适合的人才被拒之门外、引进的人才因没有正确适用而被埋没、被荒芜，不仅给单位造成很大损失，也给单位的发展留下隐患。因此，识人是单位人力资源管理开发之源，是单位人才管理最基础性的工作。 2、以选人为起点，抓好单位人力资源管理开发体系的启动环节。在识人的基础上，正确地招聘合适的人才工作是人力资源管理开发的第一步。选人工作应结合单位自身发展规划确定主体框架，事先建立一套科学的操作流程，排除人为干扰因素，杜绝打招呼、递纸条等开后门的现象，从初试、笔试、面试、心理测评、座谈到综合评审，每步都精心策划、精心实施。招聘过程应反复考察应聘者来单位的愿望，重点放在是否具备民航从业人员的知识、技能、潜力以及对单位的忠诚度。真正实现“优则选，选则忠，忠则用，用则能”，开好头、起好步。 3、以育人为手段，提高单位员工的综合素质。如今我国民航事业的发展已处在信息化、全球化的时代，现代单位竞争已从产品竞争演变为人才的竞争，民航单位毫无例外的要面对空前激烈的人力资源的竞争，必须有一支能出工作力的、能战斗的优秀员工队伍，要加大对人力资本的投资，提倡、鼓励并关注员工的终身学习，不但要鼓励、支持员工不断提高自己的专业知识与技能，而且还应鼓励支持员工学习与民航行业相关的或是单位用得着的知识，鼓励员工成为单位急需的复合型人才。育人是整个人力资源管理开发体系难度大、见效漫的环节，必须建立科学、完善而又适合单位特点的员工职业培训体系，持之以恒抓员工的培训。培训的内容包括人格、心理、能力、知识和技能的培训。培训的方式应灵活多样：既有长期培训，也有短期培训，还有岗位培训等培训的对象应该是整个单位的所有员工，包括单位的负责人、技术人员、中层管理干部，以及一线员工。 4、以用人为核心，最大限度地发挥员工创新意识和创造才能。人才使用是人力资源管理开发的核心环节，单位目标与任务的实现要靠人来完成，用人不当，大材小用、小材大用都会直接造成单位损失，使选人、育人所付出地努力付之东流，能力与岗位是否适应，个性与单位是否和谐，都影响着员工能力的发挥。如近年来，已有一些民航单位对用人体制和机制进行了一些改革，特别是对中层管理人员的任用提倡年轻化、知识化和一专多能，强调竞聘上岗。但仍然有相当一部分的民航单位改革步伐缓慢，改革力度严重不够，人员任用行政化，管理人员的任用、技术人员的任用更多的是注重资历，视中层管理职位为官位而搞官位平衡，以致出现文革时期毕业的初中生、高中生领导本科生、研究生的令人不可思议的现象，因而也就有了领导为确保自己的位置，压制人才、荒芜人才的怪事。 单位应对用人机制进行根本性的变革，彻底抛弃旧的用人机制，建立自己的单位文化，并通过单位文化来管人，实行人性化、人情化管理，使员工充满活力与朝气，激发员工的工作热情。同时对员工的工作进行跟踪，结合单位的发展变化和环境的变迁，及时调整员工的工作岗位，充分挖掘员工的潜能，调动员工的积极性、主动性和创造性。单位要建立合理的用人制度和内部竞争机制，消除压制人才现象，给员工创造良好的工作条件、工作环境，激发员工的创新意识，使单位不断获取新的竞争源泉。 5、以留人为根本，保持单位持续健康的发展。所谓留人，就是将优秀的人才留住，将不合格员工淘汰出去。入世后，个人和单位都有了充分自由的选择权利，人才流动、频繁跳槽极为常见，人才流失不可避免的在民航单位之间发生，而且人才流失的不仅仅是人才，还包括商业秘密、专利技术、客户等。因此，单位留住人才显得非常非常迫切，在一定程度上讲，事关单位生死存亡，切不可掉以轻心。如果一个单位里掌握核心技术和核心机密，并在单位中起中流砥柱作用的人才纷纷跳槽到竞争对手那里，其后果将是无法想象的。单位应将留住优秀人才提升到战略的高度，必须精心培育、建立好留人体系，利用单位文化来影响员工，改造员工，留住员工的“心”、留住人才的“心”，让其自身的成长与单位的成长结合在一起；加强基础建设，包括各项制度特别是人才使用的制度的建设，以应对人才的流动带来的嬗变；改善员工福利，特别是独自一个人在外闯天下的员工，应首先改善他们的居住环境，试想一个连住的地方都不能保证或住的不舒适，怎能祈望人家留下来呢。另外，单位应想方设法使得能员工从工作中、从培训中得