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第1章 小赵说起因：国企绩效如此怪，按下葫芦浮起瓢小赵是PT公司人事部的一名科员，在单位主要负责公司绩效管理的工作，说起来也干了3、4年了。别看PT公司的规模不大，在册员工还不足300人，可就是这200多人的绩效管理工作，着实让小赵伤透了脑子。要问这是为什么？那可就要从PT公司发展的历史开始说起。PT公司从成立至今到现在还没超过20年，应该算是一家年轻的小公司。1994年，隶属于港口集团的PT公司正式成立，主要任务是负责石化小区建设和开发，以及港口的装卸生产。随着小区建设的逐渐成熟，PT公司的主要任务逐渐由小区建设向港口生产转移。此时，PT公司的同类竞争对手少，生产发展平稳，能够较为轻松地完成港口集团下达的年收入、生产等各类指标。因此，公司没有建立严格意义上的绩效管理制度。日常各部门的工作安排主要是通过公司年初制定的方针目标和在领导会议上提出的工作要求编制部门月度工作重点，由公司办公室在月末进行发布，在每个月月初召开的月度生产会上各部门汇报各自的工作完成情况来进行工作推动的。时事经迁，随着PT公司成为专业的港口装卸企业，港口集团下达的生产任务指标也越来越严格，每年的生产计划任务都有较大幅度的增长。而此时，周边港口的竞争也越来越激烈，由PT公司一家独揽市场的时代已经一去不复返了，公司领导深刻地感觉到了经营环境变化所带来的生产压力。为了打破日趋艰难的生产窘境，PT公司高层决定，建立公司的绩效考核机制，将工作压力乡下传递，工作任务要按职责分配到部门和岗位，按绩效结果兑现奖金考核，以进一步提高经营管理效率。推行绩效管理的命令一经提出，整个公司里最兴奋的当属小赵了，他在大学的专业是企业管理，从来到PT公司那天开始，他就深感到公司在经营管理上存在着弊端，一心想建立更加完善的管理体系。正巧领导又将建立绩效管理的任务交给了他，这不正好是自己实现理想的好机会吗？于是他迅速展开行动，通过自己平日所学，大刀阔斧的干了起来。很快小赵在经理的指导下编制了一套自己满意的绩效管理体系，和公司以往管理不同，这套绩效管理体系是细化分解港口集团下达的任务指标，除生产部门依然承担如吞吐量、收入、安全等重要指标之外，各部门还要将部门目标计划分解至各个岗位上的员工。公司每月会对各部门的指标完成情况进行考核。而部门经理将针对本部门的指标完成情况对部门员工进行考核评分。每半年公司会根据各部门经理提交的员工绩效评分对每位员工的工作业绩和素质能力进行评价。（工作业绩是每月工作业绩之和，素质能力是部门经理对其工作态度、能力等几个方面的总体评分）公司人企部会在年终进行一次员工绩效大排名，排名前十位的员工会得到公司的表扬和奖励，排名在后十位的员工会被列入淘汰人员的行列，如果连续三年处于后十名的员工，轻则消除原岗级的所有待遇，列入再培人员，重则解聘或下岗。这套赏罚严明的绩效制度，可是小赵早在两年前就设计出来的，自己心中最完美的、最适应本公司发展进入良性循环的管理制度。优胜劣汰、赏罚严明只有这样公司才能成为一棵常青树，时刻保持着充足的动力向前发展。新制度得到了领导的认可，小赵可以放开手脚在公司内部推行了。他满心欢喜的期待着公司未来的变化，但是这时他根本没有想到，所有的问题才刚刚开始绩效管理推行的第三天，公司资格最老的员工老王就带着几名老员工找上门来了。“小赵！”老王涨单手掐腰指着小赵，眼睛瞪得溜圆，额头的皱纹堆得死死的，两条斑白的眉毛就快立起来了，再看他身后的那几名老员工，也是一各个满脸的凶神恶煞。“我说你小子才来公司几年啊？我们老哥儿几个在公司成立那天开始就在为公司卖命了，现在人老了，没用了，你就订个破绩效想把我们淘汰了是不是！”小赵赶忙解释。“王师傅，您别急，咱们这个绩效制度，不是想淘汰您们啊，主要是为了提高大家的积极性，为公司多贡献吗？”“贡献？你还想跟我们谈贡献？”老王一拍大腿。“那好，我们在公司工作20多年了，你说我们做了多少贡献，我们该得到什么奖励!你今天就给我好好地说清楚！”后来，这件事在人企部经理的调解下，才终于平定下来，然而小赵的苦恼还远远没有结束。而此时的他，还只是简单的认为，老王的这场闹剧，只不过是个别老职工还没有适应这套新的管理制度，只要再过几个月，绩效管理体系在公司内部就能顺利的推行起来几个月后，小赵茫然的看着这几个月中各部门交给上来了的部门绩效卡，脸上阴云密布。除了个别几个因吞吐量问题为完成月度计划的考核卡之外，其它的完成度都是100%，再看个人的绩效卡这些部门领导也太不负责任了吧！每个人分都这么高！这种评分，怎么评价出前十名和后十名的员工？再看没有生产经营指标的几个部门，这个根本就是改个日期就给我交过来了嘛。而且到现在还有几个部门没有按期上缴绩效卡。他打电话催要，对方的回答是：“和上个月一样，你受累把日期帮我改一下，然后打出来就行了。”当绩效管理进入到了年中打分的阶段，公司内又出现了不和谐的声音。一些老职工这样说道：“这种打分体系明显不公平，我们不过是赶上了动乱的年代，没有上学的条件，如果不是这样，我们不一定就比这些年轻人的文化水平差！他们不过就是刚来公司，工作态度好些，论贡献，他们哪一点比我们做的多？我们可是将自己半辈子的青春都给了公司，他们才来几天啊？”年轻员工们却这样议论，“这绩效不是说什么公平、公正吗？那些老员工为什么比我们的分还高？论能力，轮态度，我们哪点比他们差了？他们不就是比我们来得早，跟领导相处的久了，印象分高罢了。”可惜的是，小赵的这个发现，并没有触及到这套绩效管理体系的核心问题，这使得后来更多的难题又接踵而至，很多中层领导也在纷纷地反映意见，矛盾的冲突正在向，他最不想看到的一面进化着。在这其中，中层领导多半都在反应，考核指标的不合理。这又是怎么回事呢？而就在这时，公司领导又表示出了对这套绩效管理的不满，更加剧了问题的严重。这天，部门经理找到了小赵。“小赵啊，公司领导对你这套绩效管理体系，意见不小啊。”经理的语气平静而波澜不惊，小赵却从那压抑的表情中，看出了暴风雨前预兆。“经理，是不是领导觉得这次的绩效评分的成绩没有拉开，没有看出公司员工的优劣？”“不只是这样。”经理右手的食指有节奏的敲击着桌面。这是他特有的一个习惯，部门的员工都知道，这个动作证明经理现在的心情极为烦乱，可以说就像是火山爆发前的临界点，哪怕只是一颗极小的石子，也能激起那看似迟缓的熔岩澎湃翻滚。“你就说王副队长吧，他平时工作态度认真、严谨，原则性很强，为公司做出了不少贡献，领导一直很赏识他”他顿了顿声。“为什么这次绩效互评的分数竟然是在后20名？我知道王队这人脾气直，可能在工作中也得罪了不少人，不过，你制定的这套绩效管理体系，不是说是公平的吗？更让领导生气的是，在推行了绩效管理后，公司业绩并没有出现新的突破，这和最初咱们给领导报送的预期效果可是有很大出入的啊。”经理的话语始终很平静，但是却包含着充分的力度。现在，这一连串的问题令小赵越来越头痛了，原本雄心勃勃的想要建立起一套公平标准的绩效体系的他，现在却逐渐地失去了信心。连日来的问题不断令他身心具疲，每天晚上他的脑海里总是出现，老王带着几位老职工到他的办公桌前兴师问罪的场景，耳边总是经理对他的那一番谈话。令他辗转反侧，昼夜难眠。一天早上，一位陌生人敲响了小赵的房门“您好，今天居委会评选优秀楼长，请您帮忙打个分。”打开房门，门口站着一位四十岁上下的中年妇女，手中拿着一叠表格。说起来小赵所在的小区也是高层建筑，怎么说一栋楼里也有着五、六十户的住户了，别说别的楼栋的楼长了。他连自己楼栋的楼长都不认识，像他这样不认识楼长的住户，在这栋楼里应该算是大多数，这能评选出什么来啊。但是人家都把表格送到门口了，你也不好意思说什么吧？干脆随便选两个应付一下得了。小赵一边想着一边随便在表格上找了两个人的名字选上，递给了那位妇女，随便寒暄了两句就送走了她。就在他关门的瞬间，一个念头如闪电般地从脑海中划过，他恍然醒悟：自己编制的绩效体系是不是犯了同样的错误。很显然，虽然公司的人数还不到300人，但是其中真正有长期工作联系的人却很少，很多人在进行绩效评分时，依靠感情、印象、评分的属于大多数，因此在现在的这套绩效体系下，大家取得分数的高低并不是完全取决于工作的好坏，更多的是取决于人际关系的好坏。 如果大家只是对新的绩效体系感觉到不适应，才怨声载道的话，那么，只要等大家习惯了就解决了。但是如果因为绩效体系本身存在问题的话，就算未来大家适应了这套管理体系，那也不能改变公司的现状，新的绩效体系只能会走上走形式、看样子的道路。完整的绩效管理体系是一个从计划到完成的全过程管理，而公司领导希望小赵建立绩效管理体系时，不要过多的消耗人力物力，能够满足当前需要即可。于是小赵的这套绩效管理体系，将重点放在了考核方面，从而忽视了其它方面的内容。小赵更加困扰了，如果建立一套完整的绩效管理体系，会偏离领导的要求，如果只是重点抓考核，下面的员工怨声载道，这是的小赵可真是深刻地体会到了那句老话“按下了葫芦起了瓢。”难道在国企推行绩效管理就这么困难吗？麻烦还远远没有结束，公司的领导要求人企部根据此次绩效打分的情况，撰写成一份改进报告，同时对要确保公司员工能够认同绩效管理制度，接受考核，同时发挥绩效管理作用确保公司各项指标的提升。领导下达的任务不能不完成，但是如果不解决大家对绩效管理的不理解、不认真、不执行的难题，不能只靠指导书上那些条条框框的制度。必须找到问题的根源才能对症下药，为此，小赵决定还是深入各部门，听一听他们的意见。第2章 小赵说调查：如此怪想怎么看，各执一词众难调2.1业务部：绩效指标制定不合理公司业务部门负责一线生产组织、编制生产计划，协调及组织船舶靠离，工艺方案制定、协调仓储运输等多项工作和市场开发等多项主要工作。要想对于绩效管理的推行有着举足轻重的作用，于是小赵将自己的第一个访问目标定在了业务部。业务部经理就现在公司的绩效管理体系，向小赵陈诉了自己的看法。“绩效管理的实施对公司的生产组织还是有很多好处的，它能够实现生产上多劳多得，进一步完善按劳分配。但是，这套绩效管理制度在某些环节上还存在着不合理的地方。比如说我们业务部门的考核指标有月度吞吐量、月度重点工作、船舶动态兑现率、安全无事故、船舶在港停时5项主要指标，这些指标都是由业务部承担的，但是影响这些指标的主要因素却不完全在业务部，这让我们很难控制指标的实现程度。因为其他意外的原因造成的指标无法完成，就不应该归咎于业务部。比如说今年7月份在接卸一艘5万吨的船舶时，船舶作业前的准备工作进行的十分顺利，都是按照业务部布置的船舶计划进行的，可偏偏在作业时发生了压力表渗漏的事故，影响了作业安全，我们只好暂时停止作业，安排技术部进行检修，前后花费了两个多小时才恢复了生产，但是按照我们先前制定的作业计划，这条船是在靠泊后30个小时内完成作业，并且制定了相应的出港动态。可是，因为这次事故造成了作业时间延长，原本已经制定好的作业计划也取消了。按照公司考核要求，船舶动态兑现率是要纳入考核管理的，但是这次动态未兑现的原因是设备问题，而设备是由技术部门负责的，结果这个黑锅却让我们背了下来，你说是不是很没道理？对于这样我们没有办法控制的事必须分开考核，业务部能够控制的由业务部负责，不能由业务部控制的，就不应该再让我们负责了。另外，有些指标制定的确实太高了，我们很难完成。比如说这个吞吐量指标，年度吞吐量增幅30%，可是历史上我们从没达到过这个量，按照这个指标，我们每个月必须完成150万吨的吞吐量，公司四个泊位的设计能力才能达到1800万吨。这可是在一定的条件下才能做到的，也就是在来港船舶等级都能保持适中的条件下。如果船型偏小则总能力就会下降，我们就很难完成吞吐量指标。此外，作业效率也会受到货物品种的限制。为了保证生产安全，有些货物必须限制装卸流量，安全可是有一票否决制的，我们绝对不能违反。所以有些指标在一系列的限制下很难完成。这一点我们认为很不公平。2.2计财部：上级考核指标问题按照业务部的说法，考核指标定的太高，他们很难完成。可是这些指标都是从年初公司确定的年度工作指标里分解出来的，如果要调低月度指标的话，公司的就很难完成集团公司下达的年度指标，调整指标的想法是不现实的。可是为什么集团要下达这样高的年度指标呢？带着这个问题小赵来到了公司计财部。计财部负责公司年度生产经营计划的编制和财务管理。每年年初计财部要与集团公司财务部进行年度计划指标的沟通，并确定公司年度重点、收入、利润、成本指标。“关于指标的问题嘛。”计财部经理听了小赵所说的业务部的意见后，脸上露出了一些无奈的表情，“其实，说是指标协商，大多数时候我们也只是接受上级下达的指标，而集团公司的生产指标是按照政府的指导意见、周边同类型港口发展状况和自身发展情况为基础编制的，然后这个指标会根据下属企业的生产能力和生产形势预测再分解到各个基层单位，基层公司反馈的意见不作为指标确定的主导因素，集团公司所做的更多是制定指标，下达到基层单位，并将基层单位的指标完成情况，作为公司领导和员工的考核依据，而考核的结果将直接影响企业及员工的收入。所以公司在计算任务指标时，必须平衡考虑吞吐量、收入、利润、成本之间的关系，必须找到合适的指标，并保证能够在完成的前提下略有超额，但又不能超额过多，超额多了会增加下一个年度指标的压力。在成本使用上要严格控制当年生产所需的各项费用支出，要为下一年度的需要进行考虑。由于上级下达公司年度经营指标时，多从集团角度考虑基层应当完成的生产量、收入和利润额，因此对下级单位的资金使用附加了很多的条件，这样就促使了基层单位每年在工作安排上一定要想方设法地控制成本费用，提高生产总量，不过限于成本额度问题，对未来的发展方面投入的资金较少，致使每年的生产指标的实现都处于十分紧张的局面。此外，集团公司在考核过程中，还实施了指标环比挂钩的方法，要求每年的生产利润指标要比上一年度环比保持一个增量，如果公司今年增幅大了，明年就要面临更大的增幅，这样每三年一个承包期实施考核，挂钩员工的收入和奖励，这对于处在平稳发展期的公司是很难保持这样的增长速度的。每年必然会有一到两完不成任务指标的公司，进而影响了员工收入，打击了员工的积极性。在公司考核中如果按照集团公司指标分解，即使员工的工作有了一定的增长，但是与此相关联的员工收入不能快速增长。上级考核指标要求影响到了基层企业绩效指标制定，这种不协调的表现使上级的指标考核很难建立起公司的考核系统，员工的不认同也就在所难免了。”听了计财部经理的话后，陷入了沉思确实大家对这么高的指标都有一些意见，业务部经理不也是讲过相似的观点吗？指标高了大家要付出更多的努力，但是收入的增长幅度却不是很大。这样大家就会觉得自己的付出和所得并不相称，工作的积极性也就不高，对于这样的考核，不认同也就很自然了。2.3 企发部：绩效管理不成系统在公司里，企发部是一个重要的部门，主要负责公司体系建设、年度工作方针目标的编制，组织公司战略的编制，在关于指标设立的问题上，小赵认为企发部一定会有一些独特的看法，或许他们会有一些解决的办法。带着这个想法，小赵找到了企发部的经理。“经理你看公司绩效考核的指标是经由公司年度指标分解到各个部门的，大家在考核开始时没有提出过什么反对意见，但是到了考核末期，大家却都不认同考核指标，而且将主要问题归结于指标考核的不合理上，可是这些指标都是集团公司通过目标分解到公司的，而且年度方针目标也是经过大家认可的，想调整目标也是不现实的，这该怎么办啊？”看着小赵那一脸茫然的样子，企发部经理笑了笑道。“考核指标制定过高并不是大家不认同的唯一原因，就算调整了指标，也不一定能解决问题，要想解决这个问题，还是必须从根本问题入手？”“根本问题是什么问题？”这话令小赵听得头发蒙。“公司刚刚开始推行绩效管理，肯定会有很多问题，大家都需要一个适应的过程。公司不断改进绩效管理，但是大家不断深入了解绩效管理，就会明白绩效考核的优势，明白怎样才能合理的看待绩效目标，所以我觉得现在大家之所以会认为指标制定的不合理，一是因为不适应新的管理体系，人嘛总是需要一个从不适应到适应的过程。二是我们的绩效管理过程尚不完善。“但是，我们已经建立了一个较为完善的绩效管理制度啊？”“我们建立了绩效管理制度，也做了推动绩效管理的工作，但是这些工作还存在诸多的不足，比如说通过指标的分解建立的绩效考核，然后通过对完成情况的评价对比来促进员工的考核，但是我们不能单用对考核成绩差的员工进行处理的办法来激励员工，应该更多采用正向的激励手段。试想想，如果有了正面的追求，那么员工们还会有这么强烈的抵触情绪吗？要想从心里上让大家欢迎这个制度，就要从提升绩效的目标入手，建立起绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通和绩效改进为主要过程的管理活动。绩效考核不是最重要的，做好考核分析找出我们存在什么问题，如何实现绩效改进，提高绩效管理水平才是最关键的，我们在编制绩效计划时要考虑已定的公司年度目标和员工绩效问题两个方面的内容，有针对性地按计划目标给员工协调好相关工作资源，才能帮助开展好下工作，只提要求员工可能很难有足够的资源去完成目标，目标实现不了，自然少不了抱怨和抵触了。第二个问题也是跟目标建立有一些关系，就是我们在目标的选择上不合理。我们目前所选择的指标是以集团公司下达的指标为主体的，这些指标关注了当年生产业绩情况，对于企业未来发展潜力方面的考核没有形成具体指标。我们企业发展部在编制公司年度方针目标时，也是着重考虑当年的任务指标情况，对于从战略角度提升公司未来发展能力提升方面没有具体的量比指标，我们在制度绩效指标时也就是没有强调考核未来发展的相关内容。因此，对于企业、员工未来绩效的提升不能形成有效激励，员工只会专注于当前的指标完成情况，忽视未来的发展；长此以往，即使今年完成了指标，也很难保证以后能够完成，毕竟我们没有为未来积蓄力量。我们企发部是负责编制公司发展战略的部门。我认为战略是企业发展的重要环节，不提升战略管理也就不能提升企业核心竞争力。在绩效管理中，应当考虑战略指标的设定，形成能够提升企业未来发展的核心动力。” 听到这里，小赵似乎有些明白了，细想想，公司制定的绩效指标中确实没有考虑战略方面的指标，一个原因是指标大多属概念性指标，很难量化。另外一个原因就是战略资源的投入是一个长期的过程，短期内很难见到效果。况且公司限于成本原因在战略发展上投入不能过多，除非上级集团公司给予很大的政策倾斜。由此产生未来竞争能力不强，员工对指标改进的抱怨还要增多。看来“治病”不能头痛治头脚痛治脚，要从根本上下手才能解决长期问题。2.4党群部：团队作用难发挥公司党群部门主要负责公司党员和中层干部的思想状况实施动态跟踪管理，谈到绩效管理党群部门的绩效管理同样也有很多意见。虽说党群部门在工作上更多的是开展思想政治工作，目标是公司党员和中层干部，但对于PT公司这样的国有企业来说，党员干部人数占全体员工的2/3以上，思想政治工作和绩效管理也就产生了很多联系。对于小赵所讲到的“为什么大家对绩效结果不认可”的问题，党群部门也有自己的观点。党办主任认为，“多年来我们在干部管理上德、能、勤、绩、廉5个方面的考核。“德”就是考核干部的政治思想品德以及遵纪守法、遵守职业道德、社会公德的情况作为考核干部的第一要素。“能”就是考核干部能力和才能，其中包括干部的知识、素质、专业技术水平和管理能力，这是干部是否能做好本职工作的基础。勤是考核干部实际工作态度。绩实际就是干部工作业绩，是干部结合岗位工作要求，考核完成任务的数量效果情况。廉是考核干部廉洁奉公、严于律己的情况。这么多年我们党群部门一直在对党员干部，尤其是党员领导干部采用这种方法考核，还是收到了一定的积极效果，提升了干部们的工作水平。我们觉得通过德、能、勤、绩、廉这5个方面的综合考核，能够比较全面地评议一名党员干部的实际工作情况，尤其是通过这种方法不但加强了自律还有纪律，在考核过程中，干部们会更多的关注企业员工之间的相互关系，对于形成组织能力有了一定的推动能力。具有高尚品德的领导在员工中树立良好的威望，能够影响和带动一个团队更好的完成任务。在统一团结的员工队伍中，个人的工作积极性和潜能才能得到良好的发挥，我们才能取得更好的工作业绩，当前的绩效考核还是要与我们的“德、能、勤、绩、廉”结合起来，不能只注重个人业绩的完成情况，还要让员工的品德、行为、工作态度、积极性，不能只注重员工的个体，还要关注团队，要通过绩效考核，将团队的竞争力发挥出来。”听到这里小赵深深的点了点头，在他看来实现绩效考核之后确实出现了一种现象，大家对于自己本职工作都很关注，对于职责边界的工作就很漠视，如果没有特别的举措，大家没有参与这部分工作的积极性，这的确影响了团队作用的发挥。一个企业就像是一艘巨轮，大家必须向同一个方向使劲，才能快速的到达目的地，如果只打自己的小算盘，点算自己的经济利益，我们就很难到达目标。绩效管理的作用就是要发挥团队作用，使个人的力量变成集体的合力，才能更好的达到绩效的目的。2.5人事部：国企员工难管理说起员工对绩效考核的不认同，人事部经理对此也有一些不同的观点，这与国企员工难管理有一定关系。人事部经理从事国企人力资源管理已经有十年了，这十年间他接触了很多员工，年老的、年少的每类人他都十分了解。说员工难管理，其实并非所有员工都难于管理，难管理的员工多集中于年龄较大的员工，他们在员工中占的比例不高，但是对生产的影响都很大。由于集团公司以前是有行政职能的管理机构，进入了集团公司就等于抱住了铁饭碗，不犯严重错误是不会丢掉本职工作的，虽然他们的收入并不算很高，但相对的劳动强度也不会很大，并且有较好的福利待遇，员工们还是不愿意离开港口集团这个工作岗位，长期以来，港口集团很多人都是抱着这样的想法。这样的员工队伍虽然是稳定的，但是大家对于涉及自身利益的改革也变得十分敏感，不想承担太多的风险，这也形成了改革的阻力，这种思想或多或少的影响到新入职的员工。港口集团内很多员工来自于老员工和关系单位的子女、亲属，家庭的影响促使这些年轻人更愿意选择环境容易熟悉，有一定关系背景，发展风险更小的国有企业作为自己工作的方向，一份稳定而有收入不错，工作轻松的共组是大家作比较关注的。严格的绩效考核实际上是给大家施加了工作的压力，大家还是不太乐意接受。对于绩效考核带来的奖罚，在长期以来平均思想的影响下，奖罚力度不大，奖罚差异悬殊的制度对很多人来说在思想上还是有些抵触的，这跟国企员工的构成来源有一定关系，相间的影响会变成企业改革的阻力。国企员工难管理的另一个原因是国有企业的机制问题。我们公司的员工招聘要通过集团来统一安排，公司是不能招聘员工的。对于员工，我们也不能为了减轻企业的冗员负担而轻易解聘员工。不管什么原因，只要员工失业了，他就会找企业要说法，而不会从自身工作情况上找原因。企业解决不好，他就会去上访去找政府，甚至会滋生事端，给社会的稳定带来危害。国有企业毕竟不同于外资企业和民营企业，员工从心里就认为，我只要不出现严重违纪，不管工作业绩如何，企业是绝不能辞退我的。实际上，从政府角度看，国有企业必须承担维护社会稳定的责任，有了问题先要在企业内部解决，不能把问题推向社会。基于这种要求，从集团公司高层领导到各基层的领导都深刻认识到，在国有企业稳定发展最重要，这是争取和获得上级认可和支持的重要前提，所以在制度设计上就没有可以要求去实施严格的绩效考核。以前曾经提出过，绩效考核末位淘汰，就是让员工下岗待业，在集团内引起了很大的争议，最终没有得到实施。在绩效考核上，没有相应的机制配合，员工肯定不会认同，绩效考核就很难推行下去。再有，因为国有企业员工来源多样，很多人通过一定的社会关系进入企业。在严格的管理制度要求下，对绩效不好的员工实施严格的考核兑现常常会引发相关社会关系的介入说情，这些社会关系人可能把握着企业生产经营的各个关键影响领域，一旦得罪这些人，企业的生产经营会处处受到阻碍，所以公司在遇到这种情况时往往会高抬贵手，减轻或不予考核兑现。实际上，制度的严肃性、公正性就丧失了，大家对制度也就不再信任了。公司内逐渐形成的小团体对制度的执行也有很大的影响。这些内部外部的干扰，影响了绩效考核制度的严格执行。不能公正、公平执行的绩效考核制度会失去威严，大家对绩效考核结果不再认同也就很自然了。2.6 绩效专家：国企的绩效目标与文化小赵走过这些部门通道了这么多不同的见解，自己感到收获很大，但也感到十分茫然，这么多难题到底从哪儿入手去解决呢？又是管理机制问题，又是员工自身问题，改起来难度太大了，集团公司年年都会推行一些改革工作，但是这么多年来一些焦点问题还是没有形成根本性的转变，如果期望通过绩效管理来改变这些也是不可能的。难道公司刚刚建立的绩效考核制度就这样破产了吗？小赵很不甘心，没有突破口和有效的绩效管理办法，即便进行制度调整也可能还会引起大家的不满，甚至公司领导会怀疑自己的工作能力，到头来就会更加难以控制局面了。想到这里，小赵直冒了一身冷汗，后悔真不该接受这项棘手的工作。眼前已经没有了退路，还是再找专家给出出主意吧！小赵想起了曾经教过自己的刘教授，刘教授给很多企业做过绩效管理的咨询诊断，经验十分丰富，相信刘教授一定能够帮助我们找到解决问题的突破口。费尽周折，小赵找到了刘教授，他跟刘教授介绍了公司的基本情况和绩效考核过程中遇到的问题，大家对绩效考核结果不认同这个问题想请刘教授分析一下是什么原因造成的，该如何解决。刘教授听了小昭介绍的情况，说道：“你们公司遇到的问题也是很多企业常常遇到的问题。解决办法还是要从企业的实际情况出发进行细致研究，没有成熟的方法可以套用。”听到这话，小赵愁上心头，看来这个怪圈是无法走出去了！对于小赵所讲述的情况，刘教授还是给予了一些建议：要调整绩效预期，要循序渐进逐步推进，初期不要太过于追求严格的标准考核，要以能够促进员工能力的提升为主要工作方向。要通过长期的努力逐步实现对企业竞争实力的提升。小赵不得其解，追问道：“问什么要降低目标，这不是倒退吗。”刘教授解释说，这不能说是倒退。企业推行绩效管理需要诸多环境因素的支持和配合，在大环境不具备时很难建立起能够得到大家广泛认可的绩效管理系统。企业的绩效管理系统要与企业的文化相适应，相协调才能获得员工的认可，绩效管理系统才能顺利推行下去。企业文化是企业领导人倡导的为全体员工共同遵守的价值观和日积月累形成的文化传统。企业文化影响企业员工的行为模式和思维模式。不同企业基于不同的文化背景下会建立其不同的制度体系。企业文化可以激励员工的工作积极性，引导员工自觉自愿的做好工作，尤其是对公司管理岗位员工显得格外重要，因为对企业管理人员的工作业绩很难考核量和质的差异，只有员工从内心想把工作做好才能实现质和量的提升。通过你们公司绩效管理的现象看很可能是在绩效管理系统建设中没有很好的将绩效文化与公司的企业文化结合好，造成员工面对已经形成的企业文化思维和行为模式，无法找到与绩效管理思想的结合点，形成了矛盾，因此，员工对绩效管理就会不认同。小赵点了点头，很认可刘教授的观点。的确，员工们一时难以适应绩效管理的要求，原先公司作为一家国有企业已经形成了一种“重视资历”的传统文化，对于公司的老同志会给与更多的关照，即使这些老同志在工作没有完成相应的工作，考虑这些老同志过去的贡献，一般也不会进行相应的处罚。相比，对于年轻同志考核会严厉许多，公司的文化就是“和谐”的文化，不太强调岗位间的竞争，时间长了年轻人也不再愿意承担工作量大、责任重的工作，所以公司整体的工作效率得不到提高。看来，绩效管理文化与企业文化的不一致才是大家不认同考核结果的关键所在呀！还不止这一个方面，刘教授接着讲到，大部分国有企业还存在一个问题就是不能实现有效沟通。没有共同就不能形成公司上下各层级之间对共同目标的理解认同。国有企业常常以行政命令下达的方式布置工作，不进行相互的沟通协商，强行下达极小目标就已经埋下了绩效结果不能认同的祸根。不能有效沟通造成了员工不知道绩效结果完成的目的是什么，不知道绩效完成不好的原因是什么。没有沟通员工完成目标所需要的自愿就无法获得，增加了员工完成目标的难度。国有企业常常出现沟通不畅、不完整的问题，这也是国有企业文化形成过程中所产生的问题。沟通的目的就是为了一个共同的目标把思想、信息在人与人之间进行传递交流，以便形成一致的意见。由于国有受计划经济思想影响，官本位思想较为严重。在沟通中领导常依仗自身的权利居高临下以命令或要求的形式对待下级，在沟通中形成了不平等的沟通关系，对待员工的要求或意见不加理睬，在员工心理形成了与领导之间的距离，员工不敢轻易表达自己的诉求，进而员工减少了与上级的沟通交流或不能向上级反映真实情况，沟通环节变成了一种形式，起不到应有的效果。在国有企业中文化中，“关系”是主导人与人之间沟通效果的关键影响因素。在某一特定的小团体中容易形成良好的沟通，但在小团体之外，沟通效率会大大降低，形成了沟通障碍。加上中国人的“面子”问题，沟通中不愿意当面指出他人的问题，不利于员工的绩效改进。沟通的问题也可以说是企业文化的问题，企业文化不转变，员工的工作热情就不能发挥出来，员工没有改进工作的积极性，绩效就无法提高。公司领导层与基层员工的利益视角的不同，造成了绩效目标的差异，没有统一的目标，就不能形成统一的结果，绩效管理就不能发挥作用。解决员工对绩效结果的认同问题还是要从根源上分析问题，解决问题。企业文化的转变也不是一朝一夕的事，企业文化是领导的文化，关键要有领导带头做起，这个过程可能比较漫长。绩效管理也是如此，要随着企业文化的变化逐步进行适应性的调整，不要期望一下子做到最好。要能适应公司领导的需要也要适应员工的当前状况，要找到一个结合点，形成一直认同的观点与方法，绩效管理问题才能得到解决。第3章 小赵说改进：系统改进树原则，把握过程解难题3.1 确立绩效管理原则小赵将最近两周以来调研的情况进行了汇总整理，出现绩效考核结果不能领导和员工认同的主要原因可以分为两类，一类是因为理念思想的差异造成的不认同。这类问题是深层次的原因，涉及到了企业文化、绩效管理思想、国有企业员工的思维和行为习惯，这些改变起来难度很大，但这类问题影响很深，不从根本上改变就难以解决绩效“怪”相。另一类是绩效管理过程的制度设计和执行问题。这类问题主要涉及操作层面，可以通过改进和完善相关制度进行调整，短期内容易解决并收到效果。从长远上看，还是要从根本上解决问题，但需要从企业的发展环境出发，逐步调整，让员工逐步适应。强行推进只会适得其反，收不到应有的效果。因此，在进行绩效管理改进时，首先要把握好绩效管理的工作原则，这个原则的思想基础就是合理满足各方的利益需求，平衡好各方利益。只有各方找到利益平衡点，就能实现目标的一致，绩效管理就可以推行下去。小赵将自己的调研情况和分析意见汇报给部门经理，经理对此表示赞同。认为绩效管理改进工作难度极大，需要调集专门人员共同研究制定具体改进方案，这需要向公司领导汇报后才能决定。很快公司同意成立了绩效管理工作组，负责组织全部改进工作，该项工作由人事部牵头管理，小赵成为其中的一员。小赵的工作组从公司的文化、战略、生产管理过程等方面入手在小赵前期分析结论的基础上又进行了一次系统的分析，拟定出了一个绩效管理的工作原则，明确公司的绩效管理必须坚持公平、公正、公开的基本方针，在“三公”的基础上要把握八项平衡原则，即企业发展与员工发展的平衡、企业文化与制度体系的平衡、长期目标与短期目标的平衡、过程管理与结果控制的平衡、定性考核与定量考核的平衡、民主参与与集中决策的平衡、局部改进与系统改进的平衡、企业获利与社会责任的平衡。通过这八项平衡来实现绩效管理与当前企业所处的环境的紧密结合，使各利益相关方都能够认可绩效管理的有关要求，是目标能够树立达成一致。在认同的基础上协调好目标实现的各种资源，确保目标的实现。在目标实现的同时，保证员工的能力得到不断提升，进而实现企业未来发展后劲的提升，促进企业更高目标的实现。在这种模式下，通过循序渐进的推动实现企业与3.2 完善绩效管理系统小赵的工作组根据当前绩效管理过程中需要完善的管理工作内容重新制定补充了相关的管理要求。以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、评价及改进五个方面为重点，着手进行系统化的完善。首先，在绩效计划方面，在每年年初，根据公司发展战略和上级下达的年度指标要求、生产经营环境情况科学编订公司年度经营指标。公司确定的年度经营指标按分管领导、部门（中层经理）、基层员工三个层次逐级分解。针对各项指标对完成集团公司下达指标的影响程度不同，将公司确定的绩效指标分类为重要指标和次要指标，分别给予不同的权重分配。每个指标的定义都进行了明确，用以规范指标的设定和考核过程。每年年初公司确定各项指标后会经公司各级员工讨论，总经理审批后下发执行。在绩效辅导方面，根据员工的能力状况，指标难度、指标重要程度、上一年度员工绩效指标完成情况的分析结果作为本年度员工绩效指标设定的输入参考信息，合理确定员工的绩效目标和资源分配，保证员工掌握必要的资源，能够通过自身的努力能够完成这一绩效目标。同时，公司对于在能力方面有所欠缺的员工，在年度员工培训计划上，给予必要的培训帮助，通过提升员工的能力素质，保证绩效指标的达成与实现。在绩效考核上，根据员工的工作性质划分为两类，一类是管理岗位员工，在绩效管理过程规范时注重结合各自岗位的工作要求，将要求转化为工作质和量的考核指标；另一类的操作岗员工，注重操作工作量的完成考核。考核方面实施五项调整：1. 将绩效考核中的工作业绩考核部分分为两类，即部门绩效考核和员工绩效考核，部门业绩指标的考核结果同时也作为部门经理的业绩考核结果。部门绩效考核和员工绩效考核分别由两个部门来组织推动，指标可以共享，减少一个部门组织过程的沟通协调和工作量大的问题。部门绩效考核主要考核部门按照公司的指标分解和重点工作分解要求下的各项工作的展开落实情况，该项工作的管理和推动有公司办公室负责，办公室每月组织各部门编制和发布月度目标和重点工作。各部门在实施指标分解时，可以相互了解其他部门的目标，有利于通过办公室的协调和督办解决各部门实施过程的相互配合问题，可以大大推动各部门按期保质的完成计划的工作要求。员工绩效的组织和推动有公司人事部负责，俺认识不得要求，各部门经理负责按部门目标和部门员工的岗位分工分解部门的工作目标和重点工作，每月部门经理按照员工的工作实际完成情况统计计算员工工作业绩绩效结果。2. 工作业绩与日常行为均纳入考核，以全面评价员工的工作表现，发现问题，找出改进方向。3. 分级考核。工作业绩考核直接累计各月考核完成情况得分。能力、素质、态度考核过程分级别对被考核员工进行评价，分为被考核员工直接上级领导、综合考评组、分系统相关部门经理考核级别，在评价过程中分别占有不同的比重，一般分配为3:4:3。4. 考核按工作系统归类，减少考核强度。工作业绩考核由上级主管直接考核，办公室负责实施对部门考核的管理，统一汇总完成情况，由部门分管领导确认最终结果。能力、素质、态度考核，根据工作性质相关性，将工作系统分为行政工作系统、生产业务系统、技术管理系统、党群工作系统四类。5.在业绩考核方面，更多强调对绩效优秀员工的奖励表扬，而对于排名列后的员工，从帮助其改进提升的角度出发，不再大范围公开其绩效结果，而是由人事部门将考核排名通知部门经理，有部门经理与员工进行绩效谈话，分析及小成绩不佳的原因，帮助员工找出问题，协调资源，制定符合实际的改进计划。最后，小赵的工作组还根据现阶段绩效管理要与企业发展的状况相吻合的要求，确定每年要对相关管理制度进行一次系统评价的工作要求，即每年在完成全年绩效目标后，绩效主管部门要召开一次分析活动，对各部门进行一次走访调研，了解各级员工对绩效管理的意见和建议，确定当前制度是否存在问题，下一步要如何调整改进，如何使绩效管理制度更具有可操作性，使广大员工能够更多的认可和接受，更好的改善绩效管理制度的执行效果。3.3 实施多向有效沟通 鉴于在沟通方面存在的问题，小赵的工作组设计了一套多向沟通的方案，包括规范公司领导、中层经理、普通员工不同层级间的上下沟通、同级间沟通的要求和渠道。针对绩效目标，要实施事前、事中、事后三个过程的沟通。事前，即公司总经理要在绩效目标确定前与副总经理沟通各自的目标要求，对全年的目标形成一个责任分担清晰、关键指标明确并可实现的具体工作要求；分管副总经理按照分管系统的分工，结合重点工作和关键环节，与分管的中层经理进行沟通，确定目标的展开要求和相互间的责任分工、工作配合要求，形成责任清晰，一致认同的结果；中层经理同样要依据各自承担的目标要求与本部门的员工进行沟通，听取员工承担工作目标的能力、资源的需求等，双方共同对指标进行确认。在沟通中不能形成一致意见的，会重新反馈至公司高层领导，在公司高层间进行沟通调整。在同级间相互配合的工作上，有份管理到明确相关部门职责分工和工作权重，部门按分工落实工作要求。这个沟通过程是循环往复的，确保每个目标都能最终分解落实到岗位。事中，即在目标执行过程中，也要定期进行沟通，办公室和公司领导会参与部门间的问题协调，以保证工作的进度，及时处置突发的意外变化。事后，即年终绩效考核后，各级之间还要进行绩效考核结果的沟通，上级向下级反馈考核情况，听取下级的意见建议，共同分析成绩与不足，提出下一阶段的改进方向和工作计划。3.4 科学设定绩效指标对于业绩考核的指标设定问题，小赵在公司业务部、计财部等部门调研绩效管理情况时听到大家对绩效指标设定方面有很大的意见，各部门也纷纷提出了各自的改进建议。以前公司绩效指标的设定主要是采用目标管理的方式，逐级下达分解指标，这样可以做到层层保证，层层落实。但在指标的选择上，更多是基于当年集团下达的考核指标要求，指标选择上没有针对生产过程能力提升方面提出具体的指标要求，这使得大家只关注当期的结果，而对于影响生产过程效率和质量的相关要素关注的较少，对于企业未来发展所需要的能力培养和资源储备也没有相应的考核要求，不能从长远考虑和发现公司在可持续发展方面还存在哪些问题，要如何进行提升改进。小赵最近也读了不少有关绩效管理的书籍，上次向刘教授请教绩效管理问题时也听到刘教授讲到平衡计分卡是一种先进的管理工具，小赵因此还特意购买了相关的书籍进行学习。小赵了解到平衡计分卡是1992年美国哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和诺兰顿学院的戴维诺顿创立的。平衡计分卡能够反映财务、非财务衡量方法的平衡，长期目标与短期目标的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡。这种方法在一定程度上能够解决一些公司绩效管理过程的指标合理选择，关注未来发展的问题。目前，国内只有部分企业引入并应用平衡计分卡这种工具。这些企业运行的经验表明，全面实施平衡计分卡管理难度很大，需要公司有明确的战略规划，同时，公司要建立起一套详细的指标体系，要花费大量的人力去收集和评价指标的完成情况。小赵想，在公司目前绩效管理还不十分完善的情况下，全面推行平衡计分卡方式是很难取得大家的认同的，但这种方法可以作为公司绩效管理改进的方向，逐步引入逐步推行。随着环境的变化，企业要在激烈的竞争环境中取得优势地位，就应该不断改进管理方法，推行平衡计分卡管理方式一定能够促进公司未来的发展，一定能够提升公司的核心竞争力。目前，公司的绩效管理指标设定方法还是主要依照目标管理的方法来设定。目标管理方式下设定指标首先公司高层决策者确定的公司总体目标按照管理层级逐层进行分解，逐层进行考核评价。这种方法关注结果的实现，逐级分解指标是责任明确，考核清晰，但目标管理方式下的指标设定缺乏不能反映公司价值生成过程，对影响公司未来发展的关键因素关注不足。由于指标在量化方面困难，考核评价的客观程度受到一定影响，削弱了这种方法的激励效果。小赵在与部门经理商量研究后，决定在现有以目标管理为基础的形式下，引入部分平衡计分卡的管理方式，制定一套相对简单易行的绩效管理指标设定方式，设定指标时考虑财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度的部分关键要素，以提高对生产运营过程和未来发展战略方面支撑。在进行指标设定前，小赵的工作组将公司的主要管理流程进行了梳理，找出影响各个流程执行的关键环节，依据环节的控制要求设计控制指标。同时，参照各岗位的岗位说明书的岗位职责和工作标准要求，建立起公司的KPI辞典，定义了包括指标的名称、测量部门、测量方法、测量周期、被考核部门等项内容。由于指标是围绕集团考核重点指标和公司发展战略分解展开的，展开过程对照了公司经营管理的各个流程，指标间搭建起了很好的对应支撑关系。对于过程梳理出的关键环节，尽量建立起能够量化的指标，对于很难量化的指标，用准确的定义明确指标要求和考核判断标准，形成相对量化的指标，统一了考核尺度。KPI辞典中的部分指标样例（见图表1）这些指标按照层级分别建立对应公司高层领导的绩效目标管理卡、中层绩效目标管理卡和员工绩效任务书。按考核层面和周期将考核指标分为公司年度目标和月度目标、部门年度目标和月度目标、员工年度目标和月度目标。每个层面的指标在选择上参照平衡计分卡的模式，选择涉及该层面和评价周期的财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度的指标。在建立绩效目标管理卡和绩效任务书的过程中，为简化考核过程，方便日常操作，各级指标控制在5-6个左右，这些指标可以涵盖各级工作要求的80%以上的内容。除指标项目外，为满足上上级对重点工作的形象进度要求，考核内容还额外增加了一栏重点工作要求，按照部门、岗位对应的职责分解对应的重点工作要求。这部分多为非量化指标，只考核上级下达的重点工作的形象进度要求和规定的质量是否按期实现。因为，对于重点工作设定的主要来源是保证关键指标而需要开展的具体工作，这部分是为提升目标效果的辅助性对策，不是最核心的要求，即重点工作完成与否一般不会对指标的完成产生决定性影响。因此，对于工作目标和绩效任务书中量化的工作目标和非量化的重点工作之间的权重分配一般为8：2。对于没有列出重点工作要求的，可以不必列出，工作目标考核部分可以占权重的100%，即权重分配允许灵活控制比例，但重点工作不分比重不超过20%。除了上述两类指标外对于各部门均要保证实现的一些基本工作要求作为否决项或扣分项，不在列入表单内，如工作纪律要求、部门内部的安全要求等。见附表1 员工绩效任务书在考虑建立全面的绩效评价体系方面能够结合公司原有对干部实施的“德、能、勤、绩、廉”五个方面的综合考察，除了对于工作业绩实施考核评价外，对员工也设计了素质能力考核的相关指标。通过考核评价员工工作的积极性、工作态度、遵守纪律情况、学习情况作为员进行综合性的评价。见综合素质考核评价内容和标准图表3.5 充分利用绩效结果绩效考核的目的是为了找出工作的提升空间，通过改进提高员工的工作效