浅析综合绩效考核工作中存在的问题与对策1.doc

浅析综合绩效考核工作中存在的问题与对策绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。医院绩效管理的实施，有利于提升计划管理的有效性，提高管理者的管理水平，发现医院管理中存在的问题，从而提高整体运作效率，保证医院发展目标的实现。建立起一套完善的医院绩效管理系统，对于提高医院员工的积极性、主动性和创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。近年来，*审时度势，未雨绸缪，通过“一竿子到底”的管理模式，与时俱进、精细化管理的管理理念，将管理的基本内容：医院战略、领导职责、管理方式和手段以及科室和职工的绩效目标等一一落实到位，与全院职工一起共同完成绩效目标，以实现医院的远景规划和战略目标。绩效考核是绩效管理中最重要的一个环节。其核心是促进医院绩效的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核是收集、分析、评价、反馈有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程，是对医务人员完成目标情况的一个跟踪、记录及考评。绩效考核的结果可以直接影响到劳动报酬、奖金发放、职位晋升、奖励评优等切身利益，其最终目的是改善职工的工作表现，在实现医院绩效目标的同时，提高职工的满意度和成就感，最终达到医院和个人的双赢。两年来的实践证明，我中心的绩效考核体系正日趋完善，曾受到多家兄弟单位的青睐和效仿。但在实际综合考核过程中，还存在一些不尽如人意的地方，值得与大家一起商榷。1 绩效考核中存在的问题1.1 考评方式与考评周期的问题。表现在考评方式单一，考评周期过长，考评结果存在片面性。有些职能科室主管缺乏日常的考核积累，考核的内容也比较单一，只是在季度考核前随意给个分数或者考核结果，这样所得的考核结果缺乏真实性和说服力。1.2 绩效考核沟通与反馈问题。表现在忽视考评结果，反馈不及时，导致同一问题反复出现。现有绩效考核内容包括：质量考核（医疗、护理、医技、后勤、财务）、经济运行评估、满意度调查（患者对医务人员，医务人员对后勤、检修、食堂）、精神文明考核，对出院病人的电话回访以及劳动纪律检查等，考核内容相对比较全面、涉及面广，能从多方面了解各个科室、个人的工作业绩、工作表现及医德医风等情况。然而有些科室主管和个人对绩效考核并不关心，缺乏明确的目的性，认为考核是职能部门的事，对一些常规的台账都是拖拖拉拉，残缺不全，忽视了科室内部的自查，更忽视了绩效的改进与提高, 既影响了科室考核分也影响了职工的奖金收益。考核结束后，没有进行有效的反馈，缺少与一般职工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨与沟通，因而职工根本不知道考核过程及主管对他的考核评价是什么，更不晓得如何改进工作，不利于绩效的改进与提高。1.3 环节监管与终末把关问题。考核指标对整体流程控制和制度具体落实的关注度低，环节监管链形成不力，终末把关缺失。例如由于临床医生字迹潦草或笔误等原因导致医技科室检查报告上的姓名、年龄有误，从而引起不必要的纠纷或麻烦；甚至于还未付费或姓名、年龄空白的申请单，医技科室人员照常出报告，以及检查报告遗失、频频发错药、读片漏诊等等，这样的低级错误时有出现，是哪个环节的问题？疑问报告的复审流程执行了吗？另外，临床、医技、收费等科室之间的相互沟通及监督机制等也有待进一步完善。1.4 科研论文与继教培训问题。科研论文类的指标往往只限于论文指标，没有科室科研项目的开发指标。关于论文的考核也非常简单，只是要求每年交1篇即可，至于是否发表，是否核心期刊、引用次数、影响因子等更没有要求，导致论文质量不高，有的甚至滥竽充数。对于上级部门安排的学术活动、专业知识培训，参与的积极性不高；对新技术新项目的开展也不容乐观，不同程度地阻碍了整体业务水平的提高。2 对策2.1 完善考评制度，力求客观公正。在考评方式和考评周期的改进上，要加大日常考核力度，对突出问题、安全隐患进行专项检查、突击检查，将定期考核与日常考核相结合，做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。通过日常考核为定期考核积累材料，提供依据，避免考核片面性，防止被考核科室和个人突击式应付考核，力求考核结果的真实性和完整性，达到全面、历史、客观地评价。2.2 注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。部门主管应明白考核结果不仅是发放奖金的工具，更是工作改进与提高的动力，在做好日常业务的同时，挤出时间做好内部管理，包括台账记录、质量自查、组织学习、讨论等等，还要将考核结果反馈给科室成员，通过反馈让大家知道在过去的工作中取得了何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与职工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解下属的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。2.3 加强自查力度，严守操作规程，优化操作流程，注重相互监督。上半年度医技科室一系列投诉和差错的出现，应该引起职能部门和科室主管的高度重视。首先要加强科室内部的自查，严格执行操作规程（双人签名、双人核对），总结经验教训，优化操作流程。其次在环节监管方面，要注重相互监督，强调绩效管理的“全员参与”。一是要求临床科室将错误的发药，少记、多记的辅助检查费，因医技科室缺乏与临床沟通而影响临床诊疗的事件等一一记录在案；二是要求各临床、医技科室、门诊医生通过抽查的方式将发现的错误收费记录下来，每月上交医务科，形成层层把关、环环相扣的局势。医务科对存在的问题分别反馈给相应的科室或个人，分析原因，提出整改措施，并以此作为考核的依据。2.4 重视科研继教工作，提升整体科研业务水平。鼓励医务人员积极参加各类继续教育与培训活动，积极开展新技术新项目，如：深静脉穿刺、电击除颤、气管插管等，每月将本科室参加继续教育和培训、新技术新项目的开展情况填报在上交的报表中，作为绩效考核的指标之一。同时规定每个科室、每个部门每年年底前上交一项课题计划书，以备择优录取参加下一年度市、局级科研项目的选拔；每个科室、每个部门每年至少有1篇以上论文发表，以此作为各科室、个人年终考核的指标，并与年终奖金挂钩。2.5 有效利用考核的结果激励职工。考核的最终目的是为了激励职工创造更加卓越的业绩，如何应用考核的结果直接关系到考核的最终价值。医院必须将考核的结果有效地利用起来，才能更好地激励职工。绩效考核的结果除了与发放绩效工资或奖金挂钩外，还可以通过以下途径来体现：如，根据综合评估，排名前3位的科室给予相应的奖励，排名前3位、业绩突出的科主任，可以授予“优秀管理奖”；全年门诊量排名前5名的，可以授予“门诊工作量奖”；全年收住院病人排名前3名并明显超标的、科研课题1项并复审通过的科室或个人、论文发表数量科室5篇，个人3篇的，可以授予“特殊贡献奖”；工作量大、没有出现投诉且被病人及家属表扬次数最多的，可以授予“医德模范奖”等，院部给予适当的物质奖励或精神奖励。对于排名最后的科室或个人，可以降低科主任或个人的待遇或降低科室或个人的系数和岗位系数等。总之，可以通过各种形式的奖惩来体现奖勤罚懒，真正做到通过考核来评价和认可职工的价值贡献。总之，绩效考核工作是令职