品质成本.doc

微软用户第 22 页2020/1/30CH1901. Costs of Quality质量成本，系指那些为预防发生质量不良产品或肇因不良产品所发生的成本。质量成本之焦点在一致性质量上，整个价值链所有职能均会面临此问题。质量成本经常被区分为四类：(1.)预防成本：系指为防止生产不合规格产品所发生的成本。(2.)鉴定成本：是指为侦测出不符规格之各别产品单位所发生之成本。(3.)内部失败成本：当非一致性产品在运交给客户之前被侦测出来，因而所发生之成本。(4.)外部失败成本：是指非一致性产品在送交顾客之后才被侦测出来，因而所发生之成本。02. SQC03. SPC统计质量控制(SQC)或统计过程控制(SPC)乃区别经营过程之随机与非随机差异之正式方法。04. Pareto Diagram柏拉图图之投入资料是那些失控之观察值，柏拉图图是表示各种失败(瑕疵)之发生频率。05. Fish-Bone鱼骨图，原名因果关系图(Cause-and-Effect diagram)由柏拉图图找出发生最频繁与成本最高之问题后，再根据因果关系图辨认其之原因。因果关系图旨在辨认发生失败或瑕疵之潜在原因。06. Financial and Non-Financial Measures of C/S顾客满意度之非财务性衡量包括：顾各偏好的市场调查报告及顾客对特定产品特征的满意度。运交顾客之瑕疵单位数占总运送产品之比率。顾客抱怨之数目(公司估计每一实际抱怨之顾客同时，需了解约有10到20位之顾客亦有过产品不良的经验，但他们并未实际发出抱怨。)产品过早或过大失败的百分率。运送延迟(计划的运送日期与顾客要求日期不同)。准时运送率(在计划运送日或之前运送之比率)。07. Internal Processes半导体制造商Analog Devices，依循下列质量标准之趋势作为判断：各生产线之瑕疵数量处理产出率(良好产出对总产出比率)员工周转率(离职员工对所有员工之比率)有些公司衡量员工的授权度及员工满意度，因为管理当局觉得这些衡量在决定质量上是很重要的。所谓员工授权的衡量，就是员工可自行决定而不用向上级请示的处理次数，对总处理次数的比率。所谓员工满意度的衡量是指于员工之调查中，员工表示满意的数目对总调查的数日之比率。08. Customer-Response (CR) time顾客反应时间系指由顾客对产品下订单或对服务提出请求后，至产品或服务运送给顾客时所需之时间长度。准时绩效(On-Time Performance)乃产品或服务之实际运送时间符合计划运送时间之情况。09. Theory of Constraints (TOC)10. Throughput contribution限制原理(theory of constraints；TOC)描述在面对某些瓶颈及某些非瓶颈作业之情况下，如何极大化营业利益。它定义下列三项衡量：I.贯穿贡献(throughput contribution)：等于销货收入减销货之直接材料成本。2.投资：等于直接材料存货、在制品存货及制成品存货之材料成本合计数；研究发展成本；及设备与建筑物之成本。3.营业成本：等于为获取贯穿贡献之所有营业成本(直接材料除外)，营业成本包括薪津与工资、租金、水电及折旧。TOC之目标系在减少投资与营业成本，并增加贸穿贡献。限制原理以短期时间水平考虑，假设其它营业成本均为固定成本。CH2001. EOQ-economic ordering quantity经济订购量(EOQ)决策模型系在一套假设下，用以计算最适之存货订购数量。D = 特定期间之需求单位P = 每次订购之悠关订购成本C = 计算D时所用之特定期间长度，每单位存货之储存成夲02. Stock out缺货，指当顾客某一产品有需求时，而却无法供应该产品。03. Lead-time订购前置时间(purchased-order lead time)，即发出订单至运送商品所需之时间。04. Re-order point再订购点，系指库存之存货水平，降低至某一数量水平时，须发出一新订单之点。再订购点 = 每单位时间的销售量 订购的前置时间05. Safety stock level安全存量(safety stock)，系指不管EOQ算出之存货订购数量为若干，随时都会有之存货数量。06. Just-in-Time production及时(JIT)采购，亦即在商品或材料使用或需要时，才立即购入的一种存货采购方法。07. goal-congruence目标一致性，是组织内个人或团队所努力的目标，与管理阶层所期望的目标刚好相同即经理人员按照自己最大利益所做的决策，刚好也有利于管理当局所定的目标。08. TQM全面(整体)质量管理，TQM是任何JIT生产制度之基本要素。09. backflush costing倒推成本法，为将从直接原料之采购到制成品的销售过程中，某些或全部阶段的会计分录加以省略的一种成本计算方法。当某些阶段之会计分录被省略时，随后阶段的会计分录系以正常或标准成本计入，然后再倒推计算被省略阶段的成本。10. Manufacturing cells制造单元，系指为制造某特定产品需要之所有不同设备之集合体。CH2101. DCF现金流量折现，假设方案发生在某一时间来进行现金流入与流出之衡量。02. NPV净现值法，意指采用必要报酬率，将所有未来预期现金流入与流出折算为现值，以计算某一方案预期货币性净利得或损失之一种现金流量折现方法。03. IRR内部报酬率，指使某一方案之预期现金流入量现值等于该方案之预期现金流出量现值之折现率，亦即IRR系使NPV = $0，之折现率IRR通常称为调整时间后报酬率。04. RRR必要报酬率，是一项投资所能接受之最低报酬率，它是组织预期可自相同风险投资获得之报酬，该比率同时也称作折现率，临界点报酬率或资金(机会)成本。当使用IRR时，RRR为一比较点。05. AARR应计基础会计报酬率，是以会计上计算的净利去除以会计上所计算的投资，应计基础会计报酬率又称为会计报酬率，或是投资报酬率(ROI)应计基础会计报酬率 = 预期平均每年营业利益增加数 / 净原始投资06. CoC资金(机会)成本，参见04.RRR07. Hurdle rate临界点报酬率，参见04.RRR08. Discount rate折现率，参见04.RRR09. customer retention rate顾客保留率，是衡量当下一期间来到时，现在之顾客仍存在之百分比。CH2201. MCS管理控制系统，其意义是搜集和使用信息，做为帮助及协调整个组织制定规划及控制决策之工具，并且指引其管理人员及员工的行为。此管理控制系统的目标是以经济可行的方法，改进组织之共同决策。02. AIS会计信息系统03. EIS主管决策系统04. Decentralization分权化，特点是让组织中较低层级的管理人员在某些事务上有做决策的自由。05. Costs of decentralization分权化的成本：(1.)会导致次佳决策(又称为反公能决策或机能不良决策)，也就是说一个决策对某个子单位是有利的，但是对组织整体反而可能会造成损失。(2.)管理人员集中注意在子单位而非整体组织(3.)增加整合信息的成本(4.)造成作业重复的结果分权化的利益(1.)更能够反应地区需求(2.)加快做决策的速度以得到利益(3.)增加子单位管理人员公作诱因(4.)帮助管理阶层发展及学习(5.)集中子单位经理人员的焦点06. Motivation动机，是指期望达成与结果动力乡结合的既定目标(目标一致层面)，及是否为追求该目标付出心力(努力层面)两者之结合。07. Autonomy自治，意指制定决策自由的程度，自由的程度越大，则越自治。08. Dysfunctional decisional making机能不良决策，参见05. Costs of decentralization09. Transfer pricing转拨价格，是只某一子单位将其产品或劳务，供给同一组织中的其它子单位时所要求的价格转拨价格的方法：(1.)市场基础转拨价格(2.)成本基础转拨价格(3.)协议转拨价格10. Distress price跳楼价，当一个企业有剩余产能时，其生产的产品价格有可能会远低于其正常的价格，如果这种低价格只是暂时的，这种超低市价又被称做”跳楼价”。CH2301. ROI投资报酬率，乃是以净利除以投资之会计衡量。02. RI剩余利益，乃利益减去投资的必要货币报酬剩余利益 = 利益 ( 必要货币报酬率 投资 )03. Imputed costs设算成本，为一种特殊定义的成本，而非属应计会计程序认列之项目。必要货币报酬率乘以投资亦被称为投资的设算成本。04. EVA附加经济价值，是计算剩余利益之一种特殊方法。计算为税后营业利益减税后加权平均资金成夲乘上总资产减流动负债。EVA = 税后营业利益 加权平均资金成夲 ( 总资产 - 流动负债 ) 05. WACC加权平均资金成夲06. ROS销货报酬率，利益对收益(销货)之比率。WACC = ( 税后成本 负债的市价 + 权益资金成本 权益的市价 ) / (负债的市价 +权益的市价)07. DuPont model杜邦模式08. Moral hazard道德危机，乃员工的努力较雇主要求的少，因为其努力无法确实地监督及控制。源自保险契约，其代表情形为当事人因拥有损失保险之故，致对其财产照顾较为少，保险契约对抗道德危机方法之一系采扣除制度(亦即对损失之保险给付可低于一定金额)。09. Adverse selection逆选择10. Risk风险11. Incentives诱因 品质成本管理第一章 品质成本介绍1.1 品质理念传 统 观 念 现 代 品 观 念 品质是昂贵的生产高品质产品需花高成本 品质降低成本 返工低品质产品和保修是昂贵的 检验是必要的 检验是保证品质的一个途径 无缺陷产品不需要检验 品质必须建立在检验之前 操作人员造成缺陷 缺陷一定是由工人失误造成的 系统引起缺陷 缺陷一定由于品质全过程缺陷 标准定额及目标是设定的 公司必须不断满足标准 标准定额及目标应该取消 品质过程总是可以改进的 从最低价格供货商那里购买生产原材料 成本必须最小化 以最低的总成本为依据购买包括检验返工及不良的客户关系费用 考虑购买低品质原材料的后果 高收入减去低成本等于高利润 最大化收入和最小化成本支出即使产品是低品质的 忠诚的客户等于较高的利润 高品质造就客户的忠诚度这样可以长期利润最大化 任何工作都是由人来完成的但传统观念认为人非圣贤孰能无过但现代品质观应该是 -将对的事情做对并且一次就做好-即零缺陷不允许-将对的事情做错-将错的事情做错 使品质成本提升-将错的事情做对1.2 品质成本概述 品质成本即在满足客户要求的所有品质活动中所发生的关联成本通常分为符合要求的代价和不符合要求的代价。所谓符合要求的代价即为了满足客户的要求而有计划地投入到品质管理中的成本。不符合要求的代价是指非计划性而投入到品质管理活动中的各项费用。1.3 品质成本说明 品质成本(COST OF QUALITY)在费根保姆的早期著作中就已有详细的论述具体分为4大项预防成本-为计划实施与维持全面的品质保证体系的期望以经济有效的方式确保品质符合要求包括品质保证各部门的运作培训确认等成本。鉴定成本-确定品质是否符合要求所必要的成本包括各种检验试验检查等相关费用。内部失败成本-在企业内部因产品(包括原材料半成品成品)未达到品质要求所造成的损失。外部失败成本-产品离开企业在传送过程及交到客户手中因不符合品质要求所发生的成本。据ASQC的分类说明如下1). 预防成本(PREVENTION COSTS) 用于专为预防制成品或服务产生缺陷而进行各项活动的费用包括产品或服务开发前及开发期间采购生产规划及执行作业支持及交货后的服务等活动。如开发设计审查供货商能力调查工程能力评估品质培训包括人员工资各项福利奖金保险费各项工作开支及折旧费用等。2). 鉴定成本(APPRAISAL COSTS) 对产品或服务进行测量评估或审察以确保其符合品质标准及工作性能要求所需的费用。包括对原材料制造或生产线作业各项作业的支持性文件及资料安装或实地测试所进行的各项检验试验或审核等包含工资关联附加费用工作开支及折旧。3). 失败成本(FAILURE COSTS) 用来评定以改正或更换不符合要求或客户/消费者要求（需求）所需的费用包括购买的原材料设计和管理技朮资料等方面因产品或服务不符合要求或消费者/使用者需求所引起的费用。包括材料费工人工资及各项工资相关的费用。4). 内部失败成本(INTERNAL FAILURE COSTS) 产品完工或发货前或服务提供之前所发生的各项费用。5). 外部失败成本(EXTERNAL FAILURE COSTS) 产品完工或交货后或服务提供完毕之后的各项费用。1.4 品质成本发展历史1)日本品质成本管理现状 从日本企业的管理体制和经营理念来看较不重视欧美的成本分析其中尤以久均米教授的 “品质经济学”观点占主流其中的一些原理有A.最低品质成本不代表最大利润B.最低品质成本不代表最低制造成本;C.失败的损失不能全部由失败成本计算出来D.市场研究费用应包含在预防成本中E.设计品质无法以品质成本评估F.品质活动的要点在于确认客户需求。 总之日本企业走的是 “源头+持续改善”之路。1.5 为何要对品质成本进行管理1) 能够用钱作语言让公司的高层领导及全体员工了解公司的品质管理现状并可以和竞争对手进行对比了解自己的公司在业内处于什幺样的水准从而使全体员工对品质更加关注。2) 揭开品质管理的黑箱充分暴露品质管理的实际现状及薄弱环节。3) 培训全员的成本意识同时提高全员的品质意识。在品质成本管理中实际损失的是时间实物和机会将这些用相同的语言-钱来衡量时人们都会变得非常敏感。4) 使品质改善的方向更加明确更加具有针对性。5) 使品质管理工作得到评估用数据说话的意识得到加强。随着品质成本的推行数据说话逐渐形成一种习惯。1.6 品质成本特点及内部关系1) 品质成本相互关系A. 品质成本与不良率及改善进程的关系。B. 总品质成本受各分系统成本所影响系统品质由各分系统品质所决定。如图1-7所示。系统品质=产品设计品质X零件品质X制造品质X设备品质X员工品质。C. 品质成本与设计品质价值的关系 从图中可以看出在满足客户利益和公司利益的前提下存在着一个经济品质水平点B点应是利润最大化的点超过C点的品质水平，利润还不及A点的品质水平。1.6.3品质成本内部的相互关系1. 预防成本与鉴定成本的关系 2. 预防成本与内部失败成本的关系3. 预防成本与外部失败成本的关系 预防成本与外部损失成本并无非常强的相关关系，因为预防成本增加时，鉴定成本会下降，不良品数也会减少，但并不能保证不良品不流出给客户，使外部损失成本上升。4. 鉴定成本与内部失败成本的关系 内部失败成本与公司内的不良品数量有强相关关系。但鉴定成本并不能阻止不良品的产生，只能发现不良品的数量。不良品的数量与产品设计、制造流程设计具有相当大的关系，所以说鉴定成本与内部失败成本无相关关系。5. 鉴定成本与外部失败成本的关系。6.内部失败成本与外部失败成本的关系 应该说内部失败成本与外部失败成本呈近似线性相关关系。内部损失成本降低，在市场由于品质而造成的缺陷成本会大幅度下降；反之，外部失败成本也会大幅度攀升。 总之，总体品质成本受其各组成要素影响，且它们彼此之间又交互影响，单独降低某一项成本，并不代表总体品质成本的降低。所以要全面管理品质成本，必须从整体上把握各组成要素的状况，并利用它们之间的相互关系来平衡各成本的状况。 附品质成本相互关系表。第二章 品质成本管理体系的建立1. 品质成本体系的导入 新技术 新管理 包括新工具 充分消化 理解判断 优与劣 据公司战略、公司现状分析、比较，综合评估 采用否 是 制订实施 拓展计划 准备资源 创造性地 推行实施 不断总结 不断完善 标准化 2-1 总体导入准备流程1）导入流程 以下就品质成本的导入流程作详细说明，但实际的导入流程应视公司的具体情况决定。决定导入 导入讨论直接管理者参与 组 品质部、生产部、技术部、织 财务部及其它关联 决定推行计划、目标、基本游戏规则、资源准备规则、资源准备 起草品质成本管理手册初稿品质部为主 全公司进行品质成本培训 品质成本含义、分类，实施目标、组织结构、各部门职责，原始数据凭证及收集流程，汇总戌本分析程序及责任，成本报告要求与格式，报告的分发及例会制度，品质改善推动程序 品质成本体系开始试运行 对试运行期间全面总结晶不断完善 ，至少应有半年完善期 全面运行纳入正常体系 2品质成本的界定设计阶段和批量生产后的改善过程，在这两个过程中，如设计阶段的一些原理性实验、阶段性的运作、检讨等关联费用应归为预防成本。因为它们的第一目的是让产品满足品质要求而不产生不良品，而主动的品质改善所发生的费用也是一样。3品质成本项目说明及计算依据说明及计算依据（来自ASQC，供参考）类别 成本项目 说明 计算依据 预防成本 1、品质管理工程 品质管理计划的开发与执行 品质体系的评审与检查 数据分析和矫正措施 管理设备的开发 检验、测量工具的设计 可靠性工程的策划 工作人员工资 品质管理人员的工资 协助参与工作员工时费用估算 2、品质会议 品质管理委员会会议 品质改善专门会议 因品质问题如集的会议 市场品质反映会议 非品质人员开会时间工资率或实工资率概算 出差费用、交通费用 3、品管活动 品管圈活动 品管宣传周、目的活动 外界的品管观摩、研讨会 强化品质意识的各种活动 扰实际发生费用计入 参加活动人员工时工资率估算 4、新产品审核 新产品试作费用 购买竞争品牌产品比较分析 依实际发生费用计算，由设计人员提供 5、品管训练 品质讲习班 外界的品质训练班 品管书籍类 技术合作公司品质实习 教育训练中心提供 人事单位提供 图书室提供 总务课提供 6、供货商选择评估及管理 新供货商的选择 来料品质问题辅导与改善 日常的品质水准评估 由协助单位提供 协助人员工资及交通费 工作人员工时费用 7、其它费用 其它职能的品质计划 文书纸张与杂志 其它为防止不良发生所引起的费用 依会计比例分摊 依实际发生的费用列计 鉴定成本 1、来料检验 内外购物料零件的验收 场地、水电、搬运设备 人员 其它文具、工具等必需品 工作人员工资 场地费依分摊比例计 水电费按实际发生计 其它每月预算实绩列计 2、制造过程的品质检验 生产线检查人员工时 巡回抽查工时 工作人员工资计算 3、成品品质保证 成本检查人员工时 品质保证人员工资计算 4、检验仪器的保养与校正 仪器保养、管理工时 仪器校正分摊费用 仪器送外校正费用 仪器修护费用 工作人员工资 依规定比例分摊 依实际费用列计 依实际发生费用列计 鉴定成本 5、检验仪器折旧费 为品、零件的品质所使用的设备 可靠性试验所用的设备 依公司规定的折旧分摊年限平均分摊 6、材料成品检查的损耗 破坏试验损耗的物料 依实际损耗由品管及设计单位提供 7、可靠性实验费 工作人员工时 损耗的物料及相关费用 工作人员 依实际发生的费用列计 8、现场安装试验 产品送到客户处，须派人前往安装试验，确认品质 安装费用不计，只计试车确认品质有关工时、差旅馆费及其它费用 9、市场抽查与试验 各销售地仓储成品抽查 站、店陈列品抽查 工作人员工时及差旅费 工时以不重复计算为原则 10、委托试验 委托计量局或其它机构的试验费 依实际发生费用列计 损耗的零件或物料一并计算 11、认证及其它费用 申请国内外各类品质认证的费用、品质管理奖、公证检验等其它相关文具等杂项 申请时发生的费用 定期缴纳的认证费 其它杂项按实际发生的费用列计 内部失败成本 1、报废 经加工后因品质不良而无法修理的半成品或成品的制造成本（须扣残值） 因正常加工必须损耗之材料不计 非因作业不良所产生不计入 2、返工 经品质检查未达品质标准，需重新加工所引起的工时及物料等费用 修理人员的工资 批退货处理人员的工时 修理所损耗之打扰物料 3、闲置时间损失 因品质问题导致停线所损失的直接工时及制造费用 L 由制造部门依工资率、费用率及人数计算 4、其它费用 来料不良的损失 处理品质不良、改善艺的费用 选别费用 失败分析费用 降级使用的损失 依实际发生的费用列计时 由品质及制造等部门提供 外部失败成本 1、服务材料支出成本 保修期内免责更换零件材料 因其它原因未能收费的零件成本 由营业区、站的主管提供资料，依实际发生费用列计 2、投诉处理费用 因顾客投诉而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等 L 依实际发生的费用列计 由品管课及营业单位提供 3、折让损失 由品质欠佳而折扣出售的损失（由于库存过久或特采用等命名售价降低的损失） 由营业部、制造部及各分销部提供 4、逾期交货赔偿 因品质不良而延迟交货所付的赔偿金 依实际发生的金额由财务部提供 5、新品交货损失 产品售出后，因满退回交换的损失 运输工时、运输费、修理费、材料费依实际计入 外部失败成本 6、服务费用 保证期内免费服务的工时、交通费、设备费 依公司规定费率计件 支付的金额 7、其它费用 派往各地区支持服务的损失 因售后品质不良引起之损失（信誉损失等） 工作人员的差旅费、工时费用按实际列出 订货生产因品质不良而取消订单者依实际损失列入 品质成本资料收集流程推行的策略1、强有力的推行统筹人和强有力的团队。 因为他们是推行的主要担当者，所以他们必须具备一些必备的素质；A. 品质管理知识和技术专业知识；B. 非常熟悉作业流程（产品流程，部门业务细节）C. 具丰富实践经验；D. 较强的组织协调能力。2、推行之前，尽可能将推行策划得非常周密。3、培训要自始至终放到第一位，且在各部门执行之前或推行中，对关联人员的培训一定要做于完全彻底、清楚明白，千万不要一知半解就开始推行运作。4、推行过程尽可能做到无威胁管理，特别是在推行初期阶段；不要将成本指针作为对各部门考核的标准，充分将不符合要求的代价暴露出来。5、为了确保推行成功，可以考虑进行特区的试点。试点部门试运行 不断完善总结经验积累 品质成本管理推行策划 选定试点的部门 全公司全面推广 将推行成功的经验标准化 策略流程3.4推行中的常见问题1、很多人认为品质成本数据的界定、收集太麻烦，引时推进人员的协调、指导显得尤为重要。2、害怕暴露本部门的诸多问题而抵抗，所以在初期阶段不宜将其作为部门绩效的评估指针。3、原始资料收集过程中界定不清，不知如何计算，数据记录的信息不全。3.5品质成本报告为经营与管理提拱决策，为改善提供依据。A. 各项目的实际金额及相互间的关系；B. 各项止实际金额的走势；C. 品质成本与销售额、制造成本、直接工时、总固定资产之间的关系；D. 与业内其它竞争对手的比较；E. 按部门、按产品、按品质管理阶段的各项成本的比较；F. 对成本的比例关系、走势、与品质改善的关系作重要说明。4.2边际分析法最合适的品质水准，发生在品质总成本的最低点。品质成本中预防成本加成本同内部损失与外部损失的和相等。第五章 失败成本的改善5.1品质改善概述品质成本的改善实际上就是品质本身的改善，要想成功地实施品质改善，对品质的一些特殊的内在规律要有比较清晰的了解，这样改善起来才能切中要害，有效率、有效果。1、大原则客户满意度与品质成本兼顾，即客户利益与公司利益兼顾。2、基本原则（1） 预防成本与失败成本的杠杆原理。（2） 预防成本和适时投入原则。（3） 预防与纠正措施的前置与快速原则。（4） 培养全员“第一次就将事情做对”的原则。（5） 控制变化与创造变化的原则5.2真正不良现状的把握对现状的把握依然离不开5W2H框架结构，但总体思路为：把握现状 有计划改善 1谁最了解不良的主要负责人2谁负责改善不良率3具本不良状况是怎么样的通过以上步步紧逼的方式就可以将各部门针对不良的态度及实际改善现状有了基本的把握，所以针对成本可使用如同断方式加以确认，因为此时已有了总体上的品质成本报告。注意事项：1在整个不良诊断过程中，开始是针对已掌握的品质成本资料来诊断的，但在诊断过程中会出现许多其它方面，如品质体系、技术层面、管理层面（执行培训）的问题。2针对已发现的各种问题，虽然应投入主要力量解决主要问题，但对于那些尽管不是非常重要但可以解决的问题，应并行实施加以解决。5.3 失败成本的降低方法首先在组织结构上品质成本的降低应由品质管理部来进行全面统筹。统筹方法如下：1重要问题有计划地准备各种资源，协调各部门通力解决，并负责跟进。2部门内可以解决问题由部门按计划组织资源加以改善，但品质部负责跟进。5.3.1让全员了解造成失败成本的问题及原因品质部应充分利用品质例会，来说明品质工作业绩落实，品质改善计划。WHAT1、 主要涉及哪些产品？2、 主要涉及产品的何种不良项目？ WHEN1、不良项目发生在什么时间？几个月以前？ 哪个班次？ HOW MUCH1、 内部成本是多少2、 内部失败成本是多少3、 外部失败成本 是多少4、 具体分配到部门、项目 以是多少？ WHERE1、 发生在哪个部门？2、 发生在哪个阶段？3、 发生在哪个组？ WHY1、 为什么会产生？2、 每个原因连续问5个为什么？3、 是系统原因，还是非系统原因？一定找到根本原因 WHO2、 是哪些人造成了这些不良？3、 是哪些设备造成？ WOW1、 追溯不良是怎样产生的？2、 产生时的关联条件如何？ 5-4 诊断流程解决的基本思路不良的影响程度造成的损失及危害5.3.2要能够协调好其它部门愿意参与改善1品质部真正履行好自己的角色品质部门除了具有孙悟空的火眼金晴发现问题所在处，还应该做一名合格的医院院长，能组织协调各种医务力量解决存在的问题，并能有措施预防问题的发生。2了解病人的苦衷应深入了解各部门品质的苦衷，使改善与工作困扰结合起来。人家认为品质确实能够帮助其解决部问题，在使品质不断提高；也只有通过这样的工作，才能体现出品质管理的价值和存在的必要性。3建立考核、评估激励制度A 单项品质改善贡献奖B 部门总体品质贡献奖C 个人品质贡献奖D 品质改善参与奖E 个人品质改善合现化建议奖F 品质勋章（对公司的品质做出卓越贡献）只有有了考核与评估，人们的行动才会向着这个方向发展，品质改善也才成为可能。第六章 预防成本的合理化6.1品质大师克劳斯的十四条1管理层的真诚的承诺必须采取的行动有：A发布公司的品质政策。政策必须明白表示改善的决心，内容清楚易懂，不可有模棱两可的字眼。B 在例行的管理会议上，必须把品质列为第一议题，比财务问题更重要，并应逐项讨论。C管理层的心中对品质应有清楚的方针，随时向公司中的任何人宣传新的品质观念。具体行动为：品质政策（清楚明白、不易误解）如：我们将及时向顾客提供零缺陷的产品和服务品质状况报告（列在CEO的备忘录中）多少员工受过品质教育小组的职能合适吗？有何成功的故事可以分享？品质成本各部门有否计划？总体走势如何?最大的改进机会有哪里？符合要求我们是否达到了要求应该采取什么行动来强调必须符合要求2品质改善小组小组成员：各个业务部门的代表，在可能的范围内应被授权，不要每次都与自己部门商讨才做决定。小组领导：小组的领导人应是常常能与最高层沟通的人，了解公司整体的策略，并能在必要的时候采取强硬手段，大刀阔斧的改革。小组目的：最重要的工作是教育员工来改变公司的态度和行为。3衡量没有衡量（量测）就没有管理，任何事情都是一个过程，有输入 过程 输出，几乎很难找到不能被衡量的事情。4品质成本许多人不愿意计算这项成本，品质部希望这个数字越小越好，非制造部门认为这项成本仅出现在制造部。实际上每个部门都存在着不符合要求的代价，将它们全部用金钱来衡量，这比任何东西都能引起CEO的关注。当公司的品质成本被确认而且纳入日常的管理过程后，对品质改进过程本身就是一种很好、很有意义的良性刺激了。但品质成本必须正式而客观地计算，如此，由于它持续不断地衡量着相同的事，便能够显示出整个改进的品质成本的详细分类据美国品质管理学会（ASQC）的分类如下：1.0 内部失败成本：指产品交到顾客手中前与不良相关的各种费用。如果交货前无不良，则不存在此成本。1.1 产品或服务设计失败成本（指内部）1.1.1 设计矫正的措施费用1.1.2 设计变更造成的返工1.1.3 设计变更造成的报废1.1.4 生产部门的关联损失1.2 外购品失败成本1.2.1 外购材料换货成本1.2.2 外购材料被拒收的处理费用1.2.3 供应商的改善措施费1.2.4 供应商拒收品的返工费用1.2.5 无法控制的材料损失1.3 生产过程（产品或服务）失败成本1.3.1 不合格品分析及改善措施成本1.3.1.1 处理成本1.3.1.2 查找原因或原因分析成本1.3.1.3 调查研究等相关成本1.3.1.4 生产操作改善措施1.3.2 生产操作返工时及返修成本1.3.2.1 返修加工1.3.2.2 返修其它成本1.3.3 重新检验和测试1.3.4 额外的操作1.3.5 报废成本（操作、营运）1.3.6 最终产品或服务的降等或降级1.3.7 内部失败的人工成本1.4 其它内部失败成本2.0 外部失败成本：指产品交到使用者而因不良所造成的损失，通常指在保证期内，如果无不良、则不存在此费用2.1 投诉调查/客户或使用者服务2.2 退货2.3 改型成本2.3.1 产品回收成本2.4 保修期内的索赔2.5 产品责任成本2.6 各种罚款2.7 对客户或使用者的安抚2.8 销售额的减少2.9 其它外部失败成本3.0 鉴定成本：指为决定品质特性是否符合品质要求的各种成本3.1 购入品的鉴定成本3.1.1 进货检验测试3.1.2 测量检测设备3.1.3 供应品的鉴定测试3.1.4 供应源头的检验及控制计划3.2 运作（制造或服务）鉴定成本3.2.1 有计划的运作中检验、测试、核查3.2.1.1 检测工时3.2.1.2 产品或服务品质核查3.2.1.3 检验与试验用材料3.2.2 生产准备、检验与测试准备3.2.3 制造的特殊测试3.2.4 制造过程中的各种量测3.2.5 实验室的支持服务3.2.6 量测检验设备3.2.6.1 折旧费用分摊3.2.6.2 量测、检测设备花费3.2.6.3 维护及检验工时3.2.7 外部的认证或认可3.3 外部鉴定成本3.3.1 使用现场的调试等相关费用3.3.2 特殊产品的评估3.3.3 商场存货及备用品的评估3.4 检验及测试数据的处理3.5 各种品质评价杂项4.0 预防成本：指使失败成本、与鉴定成本最小化的成本4.1 营销/客户/使用者4.1.1 市场调查研究4.1.2 客户及使用者的意见调查及诊断4.1.3 合同及技术文件的评审4.2 产品或服务的开发设计4.2.1 设计过程的品质评审4.2.2 与设计有关的各项活动4.2.3 产品设计鉴定测试4.2.4 服务设计的鉴定4.2.5 现场试用4.3 采购4.3.1 供应商评审4.3.2 供应商实地评级4.3.3 采购品及技术资料的评审4.3.4 供应商品质策划4.4 生产过