基于胜任力的Q银行经理培训体系设计.doc

基于胜任力的Q银行经理培训体系设计31 Q行概况3。11发展概况第3章Q行培训体系现状中国工商银行作为国内银行业的龙头老大，成立于1983年，先后经历了国家专业银行时期和国有商业银行时期，并于2006年在上海、香港两地同步上市。工行以“工于至诚、行以致远”的价值观和“建设国际一流现代金融企业”的愿景，始终坚守“您身边的银行，可信赖的银行的服务宗旨，经过长达32年的发展至今，已坐拥17122个境内机构、338个境外机构、2007个代理行和多种互联网金融分销渠道，因渠道、资金、业务品种和服务的强大实力，多次被冠以“全球最佳银行、“全球最大企业”、“全球最盈利银行等称号。Q行作为工商银行一家城市行，深深根植于当地经济社会发展，认真贯彻“转方式、调结构的战略部署，积极开展经营转型，努力打造新的利润增长点，实施“一大一小”的信贷结构调整，体制机制不断完善，大力开展网点竞争力提升工作，实现了自身经营结构持续优化和服务能力的持续提升，存贷款规模始终名列同地区、同行业的前三位，目前已发展成为当地银行业的旗舰和领军者，努力实现集团公司“建立最优秀、最盈利、最受尊重的国际一流现代金融企业”的愿景，并提出打造“客户基础最优、经营结构最佳、盈利能力最强、客户和员工满意度最高的精品分行”的战略决策。312机构和人员概况截至2015年末，Q行共有从业人员3667人，19家一级支行，21个专业部门，5个直属机构(含1个金融培训学校)，124家营业网点。从业人员平均年龄为342岁，本科以上学历人员占60。其中，管理人员559人，网点负责人267人18。Q行管理人员主要呈现以下特点：(1) 管理人员久经沙场、经验丰富。如表3一l所示。32Q行网点负责人概况基层网点是商业银行最基层的组织、主体和客户服务的基本载体。题目中所指的Q行经理即指Q行网点负责人，也是本文的研究对象。网点负责人作为Q行最基层的管理人员，兼有管理和被管理的角色，既要带领支行所有员工为客户提供服务，又要接受上级行的领导，完成上级行制定的经营目标，达到上级行要求的管理水平，网点负责人是否优秀决定着其领导的网点是否优秀。因此，银行网点负责人有着特定的岗位职责、岗位价值和职业操守。Q行对于网点负责人的选拔和聘用有着严格的要求和界定。Q行网点负责人的来源渠道有两种：在员工考取网点负责人任职资格的前提下，一种是民主推荐或公开竞聘等形式提拔为岗位负责人，另一种是干部交流平级调动的形式调动至网点负责人。网点负责人岗位被Q行视为关键岗位，为实现风险控制，网点负责人要求每三年之内完成关键岗位轮岗换岗，所以该岗位存在较大的轮换频率。截至2015年12月31日，按照业务权限和网点规模划分，Q行共有一级支行营业部19家、二级支行64家，分理处19家，储蓄所22家。自2012年以来，新成立的营业网点数量为11家，均为二级支行。本文所研究的对象具体指Q行124家营业网点合计267名负责人。2015年，为加强网点负责人后备人才储备，建立素质优良、数量充足、结构合理的后备人才库，为网点负责人队伍建设提供人才支持，根据Q行网点竞争力提升工作要求，通过公开竟聘、层层推荐和集中选拔，共选拔出139名网点负责人后备人才，并成立并将其纳入网点负责人后备人才库。由于研究的可行性和对于政策建议的适用性，本文暂不把后备人才纳入研究对象。33Q行网点负责人培训体系现状自成立二十多年来，Q行教育培训体系主动适应改革发展的要求，工作思路、方法和模式不断改进和完善，逐步建立绩效为导向、以岗位类别和岗位序列为基础的覆盖全岗位的全员培训体系。由以下五部分构成，如表33所示。四是课程体系进一步扩充。Q行根据员工岗位胜任能力要求，拥有了包括书面教材、电子教材以及网络课件等多种载体形式的岗位培训课程体系。以讲授内容分类有：基础类课程、专业类课程、拓展类课程；以岗位类别分类有管理人员培训、专业人员培训、业务人员培训等类别。34培训现状调查问卷本文研究的是Q行网点负责人，为了使现状调查更有针对性，本研究在对Q行培训体系现状分析的基础上，咨询分、支行部分管理者和员工，并创新了问卷设计(详见附录1)，于2016年1月份对部分网点负责人进行了网络专题问卷调研活动，获得了一手培训问题分析和需求资料。问卷填写时间为2016年1月4日一1月18日。通过Q行内部网站发放了267份，有效收回191份，占比7154。该调查问卷中结合客观与主观题目，了解他们对现行网点负责人培训效果的意见，管理课程、专业课程的培训需求与期望等，调查结果通过说明附表格形式予以体现(培训需求调查分析部分详见后文513)。341基本信息分析1调研样本年龄结构网点负责人的年龄基本平均分配在35周岁以内、40周岁以上45周岁以下、45周岁以上50周岁以下三个层次，占比分别为2042、2199、2199。调查问卷中的五个年龄层人数相差不多，如表34所示。35现行网点负责人培训体系存在的问题及原因351主要问题网点负责人培训是Q行管理人员培训的重要内容。近年来，Q行在员工培训方面投入了巨大人力、物力，培训师资和受训人数逐年递增，在支撑分行的经营发展方面取得了一些成效，但综合企业文化、人力资源现状和培训体系发展现状，通过问卷调查和比较分析，可以看到，Q行网点负责人培训中工作面临困境。综合问卷分析，Q行网点负责人培训存在的主要问题共有如下六个方面。第一，培训效果不够理想。有6597的网点负责人对培训质量提出质疑，有6963的网点负责人认为2015年的网点负责人专项培训项目不能或几乎不能促进分行战略推进，有6073的网点负责人认为培训未带来绩效和岗位胜任力提升。一年以来，Q行对网点负责人开展了私人银行、对公业务、互联网金融、岗位序列再培训等专项培训项目，但是培训前缺少统一规划、培训后缺少效果评估和考核，多是增加临时培训和临时选拔讲师，实施之前也并未征求在职网点负责人的意见，课程设计都是自上而下的填鸭式教学，网络教学中由于网点负责人工作繁琐且耗费大量时间，无法静下心来开展学习，多数是打开视频只讲不听，因而未达到有效的培训，培训不能够得到员工的心态上的支持。第二，缺少科学的培训计划。问卷调查中，有8325的网点负责人认为Q行没有制定过系统、完整的员工培训计划和年度培训计划；有9372的网点负责人认为Q行制定培训计划时对企业战略和员工职业规划等因素考虑并不周到。提高岗位胜任力从而提升个人和组织绩效是Q行培训的最终目的，但Q行对于网点负责人培训仍然坚持老一套，虽年年制定培训计划，但是文件可能并未传达到大部分网点负责人，仅以满足领导的要求和临时培训计划开展，表面工作很多，但是实际上的深度和广度无法达到提高胜任力的要求，参训学员的培训效果自然大差火候，也间接影响了员工参与培训的积极性，难以适应该行提高可持续发展的根本要求。第三，培训体系建设不完善。问卷调查中，有8377的网点负责人所在支行没有设立完善的培训部门、培训人员、培训设旌和培训制度：有4241的网点负责人对培训方面的政策了解不多。Q行成立了金融培训学校，并作为培训的实施部门开展培训，但是在主要基层实施层面，支行对网点负责人的培训占据了相当部分。大部分支行仅由支行行政办公室作为培训的兼职管理部门，业务部门作为业务发展同时兼转培训的职能，培训人员多是内部兼职培训师，培训制度也多是由分行执行，设施仅由会议室作为临时场地。说明管理者重视程度不足，管理人员更多地单纯考虑提升效益，而在培训方面倾注了较少的关注和精力。第四，培训激励机制不完善。问卷调查中，有8691的网点负责人在培训前几乎没有或根本没有被征求过培训相关的意见；培训与绩效不相挂钩或几乎没有的挂钩的有8272；分行和支行实施培训后有9267的考核不到位。培训没有与绩效考核挂钩不牢和培训考核不到位，是导致员工懈怠培训的直接原因。其次，在分行和支行开展培训之前，未征求网点负责人的意见，便容易出现培训没有针对性，负责人的参与培训的主动性和积极性容易出现被动倾向。对于网点负责人的培训而言，对于可做可不做的培训，根据人顺从保持原状的心理，加上传统培训效果不佳，多数倾向于选择放弃。因此在实际培训过程中，常有人员缺席，或在培训过程中敷衍了事，因此建议Q行网点负责人培训工作采取培训成绩员工绩效考核挂钩的考核形式。第五，培训手段和内容的多样性不足。有6125的网点负责人认为Q行内部兼职培训师不能或勉强可以胜任当前培训需求；8796的网点负责人认为Q行不能够完全实现总、分、支行培训资源共享；有5445的网点负责人不认可现有培训形式；3717的网点负责人不认可现有教学内容。Q行虽有利用案例、情景或实践教学的形式，但是由于备课成本高、培训师能力有限、体系流程不健全等原因，并不能全面应用在培训中。现行培训主要采取课堂理论知识灌输式教学；Q行内部兼职培训师多是相关专业的在岗员工，自身参与的关于培训技能培训并不多，且内部兼职培训师选拔随意性大，无科学的选拔机制，且该行对内部兼职培训师的系统的队伍建设计划也仅停留在口头上，所以该类人员并不掌握系统的培训方法，而自身对于培训流程和方法多是自己摸索或试图模式的“传帮带”；外聘专家仅对相关专业熟悉，对该行的实际也存在“隔行如隔山的窘境。若要进一步满足当前培训需求，加大资源投入从而提高企业兼职培训师自身的培训能力，设立外聘培训师选拔的科学考核机制，注重培训方式的多样化从而做到培训中有的放矢。第六，挖掘潜力的培训较少。有8325的网点负责人认为在参与的培训之中不能做到对角色定位、自我认知、特质和动机等人格潜在能力方面有所挖掘。根据Iceberg model，角色定位、自我认知、性格特质和动机等隐性素质部分素质很难通过后天的培训获得，但在培训中可以通过多种方式和专题培训挖掘网点负责人自身的潜力来实现绩效的提升。这也是基于胜任力的Q行网点负责人培训体系研究的重要方向。352原因分析3521外部原因第一，受传统经营管理理念影响。中国的发展曾长期受到计划经济的制约，国有银行成为了计划经济和国企传统体制的深入影响，普遍将以业绩发展从而“做大作为自身发展的导向，将资产负债表和利润表上的显性业绩作为考核评价的最主要因素，在人力资源管理方面规划起步晚，人力资源管理经费多被视为弹性控制企业经营成本指出的工具，培训对企业战略发展中毫无地位，思想上不重视，行动上无措施，以致工作多流于形式。第二，受人力资源流失现状影响。人力资源作为可以随时流动的资源，培养成本高昂，国有银行的员工经常被小银行或其他金融机构视为“香饽饽”，成为挖角的主要对象。如存在国有银行的长期发展和员工个人职业发展目标脱钩或经营发展不力等问题，容易带来员工跳槽和流失的问题，培训成本成了“沉没成本，开展培训工作的积极性便大打折扣。3522内部原因第一，管理层重视程度不够，无科学的培训体系和专门的组织架构。传统理念影响，加上高层管理人员轮换频繁，培训工作由于无法立竿见影而长期被高层管理人员忽视，员工培训工作无法被纳入本行战略层面加以综合考虑，对于上级行下发的培训任务，也都是本着走过场的心态开展，没有意识到网点负责人培训是项系统工程，Q行近年来培训费用连年减少也反映出高层管理者对培训工作的轻视。在培训体系中，培训管理仅属于分行人力资源部门的兼职，各支行仅是人力资源专员兼职培训管理工作，分行的培训计划有时因职责不清、督办不力、措施不强而无法完全开展到位。Q行针对网点负责人的培训缺乏科学理念的引导，对网点负责人培训需求缺乏科学的分析，且无长期规划，尚未能形成独立、完整的体系，没将长期培训和短期培训较好结合，也是培训效果不理想的主要原因。第二，培训人员素质不够，培训模式有待改善。Q行开展了内部兼职培训师的聘任，所聘任的员工占全体员工的18，同时聘任外部培训师，但是兼职培训师水平有限且自身接受培训的力度不足，其自身素质不能满足胜任力提升的要求。国有银行多是选聘大学教授和上级监管部门人员作为外聘师，培训手段多以“讲师只说不听、学员只听不说”窘境，无法形成良性互动，培训效果大打折扣。而且外部培训师选聘机制不健全，外聘师大多是临时联系和短期聘用，不利于长期规划和培养。分行对网点负责人的培训内容大多集中在新业务和产品的培训，而对于负责人潜能挖掘部分并没有相关的系统培训。第三，缺乏健全的培训流程机制。Q行网点负责人的培训都是临时性的、非系统化的，培训的开展大多都是以总、分行规定自上至下的灌输，并没有针对网点负责人这个特殊群体进行科学的基于胜任力的需求分析；对培训的评估都是定位在培训本身，而没有与实际工作中挂钩，对培训效果的测评方法仅以员工问卷调查的形式开展，并未做到“一培训一考核”：不同支行开展培训工作方法千差万别，收到的效果也各不相同，但分行没有细化严格的考核指标和细则，只是把培训参训率作为内控评价的指标列入考核中，这就导致分、支行培训方缺乏行之有效的考核约束手段；激励机制不到位使得参加培训的员工也常以度假、旅游的心态参加培训，甚至因为培训影响了自己的休息时间而怀有抵触心。现有激励机制并未给培训体系带来活力。综上所述，Q行已有的网点负责人培训流程体系尚不完善健全，笔者认为，通过构建基于胜任力的培训体系能比较好地解决目前Q行网点负责人培训体系中存在的问题。41构建原则第4章Q行网点负贵人胜任力模型胜任力模型的构建即通过数据收集、分析和整合，提炼适应岗位的胜任力素质特征，从而进一步建立岗位胜任力素质结构的过程。要改变Q行网点负责人培训现状，必须设计一套符合实际的、完善的胜任力模型。而做到这一点，必须遵循以下四大原则：一是战略相关原则，将Q行发展战略作为建模的出发点和落脚点。二是绩效标准原则，绩效的客观数据要作为胜任力水平和特征区分的首要标准；三是量身定做原则，模型构建要完全以企业实际发展状况作为基础，对应员工发展和企业发展的双重目的；四是持续完善原则，胜任力模型要根据企业的经营管理转型和发展层次的不同而不断完善，实现动态管理。42构建步骤本文将McClellalld胜任力辞典作为本文的胜任力建模方法的基础。构建小组21对Q行战略布局、企业文化进行了深入研究的基础上，通过查阅文献、问卷调研、行为事件访谈等方法，提取出Q分行网点负责人岗位胜任力特征，由此构建出岗位胜任力模型。具体从以下六步展开：第一步，开展战略和企业文化分析。明确当前Q行高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，并对进行深入分析，研究企业目前业务和行业特点、发展战略、集团文化及其普及情况，以更好的确定关键绩效领域。第二步，开展岗位分析。对Q行网点负责人工作现状进行调查以及对网点负责人岗位说明书进行分析，分析对象包含岗位分工和职责、工作目标和工作现状及存在的问题等内容。第三步，开展行为事件访谈(BEI)。选择样本，并随机抽取20位在职的绩效优秀和绩效一般的网点负责人作为访谈人员，访谈每个人控制在30分钟左右，之后对访谈的内容进行统计和分析，按出现频次由多到少列示各项胜任力要素，作为建模的第一手资料。第四步，开展问卷调查。根据BEI提炼出的网点负责人岗位15项胜任力因子，建模小组通过对访谈得出的15项胜任力特征设计问卷并网络发放，由系统将网络问卷的结果直接统计。第五步，确定胜任力特征。对行为事件访谈中各种胜任特征的出现频次和问卷调查中胜任特征的得分数据进行统计分析，汇总得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼适应Q行网点负责人的胜任力素质特征。第六步，结合网点负责人岗位职责和培训方向，将胜任特征进行归类和分解，建立Q行网点负责人胜任力模型。具体流程如图41所示：44胜任力模型构建过程441开展战略和企业文化调查构建小组对Q行历史和发展现状、企业战略、经营目标、企业文化、组织架构、岗位职责等资料进行全面的搜集和整理。特别是参考了Q行有代表性的、战略性和指导性的重点会议和企业文化读本。通过研究企业文化手册22、Q行2015年改革发展战略研讨会23讲话稿以及Q行2013年至2015年的年度支行行长工作会议24讲话稿，收集在管理人员企业发展中的关键素质。442进行岗位分析通过对网点负责人工作的观察和访问，总结得出网点负责人的具体工作职责。其中，Q行网点负责人的核心工作内容是被上级授权去领导所分管的基层营业网点开展银行业务经营，一方面通过做计划、强激励、优分配带好团队，另方面亲自承担部分具体营销和执行工作，努力完成绩效合约和实现组织发展的目标。他们既要承担操作风险、经营风险等，又要完成相关的制定网点经营管理的工作思路和计划并组织领导员工开展实施工作。下面将按照时间划分工作职责：1每日工作：网点负责人在营业前应做好网点的安全运营和服务环境检查，确保网点能正常营业；组织召开晨会，总结前一日主要工作、安排部署当日工作，表扬鼓励优秀员工，带领网点员工以良好的精神面貌进入一天的工作；在营业前根据营业厅外客户排队情况，应及时组织大堂经理进行营业前分流；营业中应做好网点的现场管理、营销管理和安全管理工作，并处理好各类邮件、会议和突发事件等；在营业终了应做好网点的安全管理，对当日及上阶段工作进行总结，制订次日及下阶段工作计划，准备次日晨会内容。2每周工作：网点负责人每周应开展一次全面安全检查，包括但不限于检查网点日间库和柜员尾箱、监督管理客户经理营销行为等，还应听取网点员工的工作汇报，对每周工作进行总结，向一级支行汇报当周工作主要情况；3每月工作：每月应组织开展一次安全应急预案演练，对员工行为进行动态排查，做好各类安全检查记录和总结报告，还应听取网点员工的工作汇报，对每月工作进行总结，组织召开网点内控案防、反洗钱和经营分析会议，向上级行书面报告当月工作主要情况；4每季工作：每季应更换柜员机密码并做交接登记，对网点每季内控案防、反洗钱工作和经营情况进行总结分析，制订下季度工作计划，向一级支行汇报当季工作主要情况；5每年工作：对网点内控管理、反洗钱和经营情况进行总结分析，撰写年度工作总结、制订下年工作计划。443行为事件访谈1选取样本。构建小组对各网点的经营业绩进行综合评价，采用关键业绩指标(KP工)考核方式，运用统一的评价指标、指标权重及计分方法，主要设置效益贡献、经营效率、客户发展等三类评价指标，客观反映网点整体经营状况和负责人绩效水平，指标权重依据各项指标对经营管理的影响程度确定，满分为100分。通过本行指标排行榜25数据，将样本按照绩效水平的由高到低进行排序，从中选取2620人开展行为事件访谈27。受访人员的结构情况如表42所示：445确认胜任力特征综合问卷调查结果和访谈调查结果的分析后，本文将客户服务导向、决策领导力、团队领导、主动性、重视次序与质量、团队合作、组织责任心、自我控制、专业知识和技能等作为Q行网点负责人的九项胜任素质特征。以上各项胜任力特征的确定，构成了Q行网点负责人岗位胜任模型的主体素材。446建立胜任力模型根据网点负责人岗位实际，本文将自我修炼、团队建设和工作执行三个维度将网点负责人的胜任素质加以分类和概括。其中，自我修炼素质是网点负责人自身的基本通用素质，团队建设素质指领导团队开展工作的必备素质；工作执行素质是指与业务执行的有关的胜任能力。根据上文提炼出来的Q行网点负责人9项胜任素质特征，结合Q行的发展战略和企业文化，总结出Q行网点负责人胜任力模型，详见图42：第5章基于胜任力的Q行网点负责人培训流程设计51构建培训体系框架根据胜任力理论以及Q行实际，将通过行为时间访谈法和问卷调查法构建网点负责人胜任力模型，引入包含培训需求分析、计划制定、计划实施和效果评估四个环节的培训流程中，并提出培训体系保障对策，重点在培训机制、培训师资队伍建设、培训评估反馈、网点负责人职业生涯管理等四个方面进行优化和创新，为巩固基于胜任力的Q行网点负责人培训体系，提供政策建议(如图5一l所示)。的培训需求与组织战略、企业文化和岗位胜任力紧密结合。通过对比，可以总结出如下四个特点：一是把覆盖各岗位和员工的组织战略作为培训需求分析的最高层次分析；二是需求分析将以胜任力缺口取代绩效缺口，需求的针对性强；三是通过缺口分析，可以将标杆员工所具有的素质树立为培训的目标，需求具体、形象、有说服力；四是培训中隐性胜任力素质的提升的需求更多以“内隐学习”为主，培训效果更明显。522开展胜任力特征需求测评为了准确分析银行人员培训需求，本文根据上文筛选出来的15项胜任力素质特征对员工进行了行为事件评鉴和测评。本文将网点负责人分为四个群体，支行营业部正副经理、二级支行正副行长、分理处正副主任和储蓄所正副主任。从各类中分别选取10名具有代表性的网点负责人加以测评，继而成立由40名网点负责人组成的样本。本文以第4章所构建的胜任力模型中给出的胜任素质特征为依据，建立各素质项评价办法，通过笔试、评价中心和360度评价，评定每个人每一项胜任特征的分值。把分为胜任(810分)、基本胜任(46分)和不胜任(6分以下)这三个档次各单项测评结果如表51所示。通过对访谈和访谈结果的分析，可以得出：当前Q行需要着重培训的胜任特征是决策领导力、团队领导、团队合作、自我控制、信息搜集、重视次序与质量等六项胜任力素质。至此，Q行人力资源部可以根据当前的胜任力缺口，结合该行的具体实际，制订出基于胜任力的网点负责人的培训计划。Q行人力资源部也要审时度势，跟进胜任力模型的更新。523培训需求问卷调查在通过素质测评得出胜任力素质缺口后，以问卷形式开展网点负责人培训需求调查，内容包括培训形式、时间、时长、频次和课程需求等等，结合网点负责人的主管实际将培训的需求具体化。1培训需求选择式问题(1)对于培训形式，网点负责人中有3665的人员倾向子集中面授+网络培训+交流学习的培训方式，选择最少的培训形式是网络培训，仅占366。说明多元的培训方式是网点负责人较为期望的，如表52所示团队建设、绩效考核、心理方面的情绪管理、人员管理等方面获得培训。(2)意见和建议调查：在参与调查问卷的191名网点负责人中，参与此项填空调查的有效答案是93个。网点负责人希望能够获得网点交流实习的机会、同时对于培训希望以实效性、应用性为主，不希望占用休息日的时间，能够集中脱产进行。从问卷调查情况来看，网点负责人中女性比例大于男性比例。通过填空题目的问答，可以看出网点负责人对于培训的需求是最直观实际的。同时，网点负责人作为银行前线的中流砥柱，对于自身心理情绪压力也需要一定的指导。在业务方面，网点负责人的需求较广泛，这与他们面临的群体有直接关系，对于专业课程的学习还希望涉猎到国际业务、财务、绩效考核与激励等方面。除此之外，他们还希望能够获得同业或者兄弟行的交流与学习机会。针对以上情况分析，建议针对网点负责人的课程进行多种培训方式，比如面授培训+实践基地交流。课程设置上选择调查问卷中排名前列的专业课程，同时适量的加入领导力管理、心理情绪压力管理的公共课程。524开展互动访谈从全体网点负责人中抽取2920名Q行网点负责人进行访谈，可以得出如下网点负责人在工作中存在的三个最主要问题和矛盾。一是缺乏切实有效的管理技能支撑。无论是对于网点人员的激励奖惩，网点日常运行的管理要点，还是对于上级指标的有效分解，各项规范要求的正确理解，上行下达等方面，网点负责人都普遍存在欠缺及时有效的管理方法支撑。这一现状导致网点负责人每天疲于奔波，一方面要不断应对上级主管部门层出不穷的“新业务”、“新办法”，另一方面面对下属员工工作强度高、压力大所带来的工作情绪不稳定和人员流失现象严重的种种问题；甚至还包括网点各种服务投诉、新客户拓展不力而老客户不断流失的两难境地。二是缺乏学习产品和知识的有效手段。网点负责人日常工作繁忙，学习时间非常有限，而银行各式产品往往都比较复杂且更新速度很快。网点负责人在新业务和复杂业务的掌握与转培训方面欠缺有效方法。三是缺乏行之有效的网点运维工具来支撑日常工作。网点负责人参加总省分行或自行组织的各种培训很多，但是据调查了解，实际培训效果往往没有达到预期目的，究其根本原因主要还是欠缺科学的、行之有效的网点运维工具来支撑日常工作，难以实现知行合一。525培训需求汇总通过利用胜任力模型开展测评、问卷调查和互动访谈，Q行网点负责人培训需求可使用培训需求汇总表来体现，如表58所示。53培训计划制定根据Q行网点负责人的胜任力缺口，将重点培养网点负责人善领导、会合作、懂决策、会整合、熟风控和能应对复杂局面等六种管理能力作为培养计划的测重点。基于胜任力的培训计划较传统培训计划相比具有更加明显的系统性、针对性和内在逻辑性。531建立培训目标培训目标来源于需求，目标确定了，才能够有指导性、有针对性地制定出科学合理的培训计划。Q行基于胜任力的网点负责人培训体系不仅关注适应岗位和提升绩效合约完成率，更要将培训目标与企业战略和员工职业发展结合，关注员工潜能开发和岗位胜任。因此，Q行基于胜任力的网点负责人培训目标确定为：更新知识和培养素质能力。同时，Q行要以不断增强培训服务能力为保障，推进课程、师资、教材、案例、考核、渠道等培训要素的配套建设，为该行改革发展提供坚强的智力支持和人才保障。在此基础上，再随着胜任力缺口的变动，制定更加具体且分类精细的培训目标。具体包含Q行网点负责人“三大培训计划”，如图52所示：532选择培训方式5321重要性可塑性矩阵在培训实际中我们可以看到，无论准备再完备、教师再优秀、学生再努力，也有不理想的学习效果。这是因为胜任素质有重要性区别的同时，内在也有可塑性的区别。在Q行对网点负责人的培训渠道和方式的选则上，既要立足于基于胜任力的培训需求分析，又要依据胜任力特征的“重要性可塑性”矩阵来划分各项素质，如图53所示。1现场培训(1)课堂讲授法：最传统和最广泛应用的培训方式，即培训师提前预备的讲稿，通过演绎、归纳等方式将晦涩难懂的理论知识转变为学生自身生动形象易于掌握的知识和技能。课堂讲授法适用于系统培训和多人员培训，人均培训成本低，培训效果和培训师的素质和备课质量成正比关系，有利于培训师的发挥。但是互动占比少，难以满足学员的个性需求，容易理论脱离实践。但是在课堂讲授法常用于一些理论性知识的培训，如专业理论和原理、概念和术语、产品和服务介绍、规章制度的介绍等，是最基本的培训方法。该方法优缺点如表5一lO所示。(2)专题讲座法：对某特定内容进行专门讲解辅导的学习培训方式，有特定主题、内容集中、时间占用少，但内容可能不具备较好的系统性。专题讲座法一般适用于了解专业领域前沿理论、最新研究或者当前方针政策、热点问题等方面知识的传授，以及开展人文、心理、健康、生活等方面的培训讲座。(3)案例教学法：针对某一特定的培训需求，对所提炼出的典型事例，分析和讨论，从而实现学员的理论和实践相结合的一种培训方式。案例教学法对教学中所使用的案例要求必须是真实可信、客观生动，且案例要多样化。这种方式可以一定程度上调动学员的主动性，可以作为学员之间增强沟通的有效手段，但是培训师提炼案例的时间成本较高，对培训方和被培训方工作经验和能力要求高，而且容易形成群体思维。案例教学法用于提高网点负责人的分析、判断、解决问题和开展决策的能力，或作为营销技能提升等实战培训，也可以安排部分优秀网点负责人以经验分享的方式，充分调动学员的积极性。(4)头脑风暴法：一般以会议的形式进行。学生围成圈坐定后，培训师在明确要解决的问题和要求后，由学员自由地提出尽量多的解决方案，由培训师记录。发言过程中，培训师和学员都不能评价他人的建议和方案。事后再收集学员的方案并交给全体学员，通过对个方案的逐一评价选出最优方案。这种形式学员参与性强，激活了集体的智慧，达到了相互启发的目的，但问题探讨的方向难以把握，培训师多引导而亲自讲授少，学员自身素质门槛高。头脑风暴法适合于各类以提高创造力为目标的培训。(5)角色扮演法：让学员扮演特定职业、岗位的日常工作中的“自己”，通过课堂指导交流和协助分析，从而提高个人和集体实践中处理各种问题的能力。角色扮演法可以通过情境带入调动被培训方的积极性，通过模拟及时发现问题并改正，从而也增强了心理素质，但一些问题分析上局限性过强，设置的场景的科学性难以保证。角色扮演法适宜开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。(6)沙盘模拟法：沙盘模拟注重学员的自身体验。它是通过沙盘摆放模拟一个竞争性的行业，学员作为其中一个企业，参与经营管理，投身市场竞争，通过不断地解析、总结、归纳和反思，以及思路优化调整后的不断练习和演绎，实现领导、决策能力的提高。沙盘模拟培训趣味十足，可充分调动学员的各种能力素质并将其生动展示，得以感悟经营决策的真谛，但是该方法成本高，对培训师和学员的素质要求门槛高。适合领导力和决策力方面的培训。(7)现场督导法：培训从前期调研开始，有针对性的选取一至两个网点，对网点负责人进行现场督导，从工作流程、业务处理、时间安排、团队管理等各个方面综合观察和现场指导。该方法能够发现问题的及时性强，对打造模范网点有借鉴作用，可用于网点负责人实习基地建设。但是人力成本较高，精力耗费大。(8)领导力工作坊：以学员参与互动的形式，让学员在游戏的过程中发现体会自己的行为模式，挖掘自己的潜力，纠正自己的思维模式，从而帮助学员在培训过程中实现完整的自我认知、行为觉察、理念传导、模拟演练、总结提升的闭环式、递进式提升，该方法具体分项如图54所示。(9)翻转课堂：颠覆传统教学方式，把课堂的自主权最大限度发放至学员，学员可以自行观看视频、参与互动、查阅资料，培训教师也可以充分自主与单个学员交流。课后开展通过评价反馈和讲授、协作的形式帮助学员学习和成长，如图55所示。2远程培训(1)网络培训：网络培训是指通过网络等技术实现学习的全过程管理(设计、实施、评估等)，使学员获得知识、提高技能、改变观念、提升绩效。网络培训可以通过互联网实施也可以通过银行内部局域网实施。通过优化“网络大学”课程体系建设，分类建立网络“学习专区”，开发适合网点负责人快速学习的微课件，提升精细化服务水平和用户体验。该方法受众范围广、学习成本低，通过多媒体提升学习兴趣，便于跟踪、考核和统计，但是偏重表现形式，实践功能薄弱，主要适合知识方面的培训，不适用于一些技术、技能方面的培训。(2)视频培训：视频培训是指依托Q行视频会议系统开展的各类培训、讲座等。它是在分行设置培训主场，支行和网点设置培训分场，借助先进的电信技术，以视频的形式，收听收看统一培训内容的一种远程培训方式。加大对各支行和网点的培训覆盖力度。师生之间缺乏互动，且学员长时间盯着视频，容易疲劳，兴趣下降，培训效果较差。视频培训方式适用于各种参与培训人员较多且分散、人员不易集中的理论和产品培训。(3)移动学习：建立网点负责人培训“直通车，推进移动学习。以解决网点负责人工学矛盾，满足其日常工作与营销中的培训需求为重点，依托工商银行“融e联、NOvA系统、法人营销、个人营销等一线业务系统进行对接联动，为其搭建直接、快速获取业务知识和产品信息和查询、学习、交流的新渠道。该方法适合受众广、内容精简的培训。533拟定培训经费Q行根据每年工资总额的2提取教育经费，每个培训项目经费根据类似培训的市场价格确定，根据中央关于培训费管理的最新要求，修订Q行职工教育经费管理办法，明确培训班、师资、教材、案例、试题、课程等培训各环节的支出项目和具体标准，加强培训经费的规范化管理。培训预算表见表51l。534设计培训课程传统的培训课程多是临时性课程，内部逻辑性不强，而基于胜任力的培训课程设计要以胜任力模型为基础，兼顾目的性和系统性，课程之间存在一定的内在逻辑，围绕培训需求系统梳理、提炼、整合各岗位序列、对象层级最核心的专业知识、技能和能力要求，对每一类岗位、每一层级的培训内容实行分层设计、分类开发、模块组合，同时对现有培训教材进行一次集中梳理，内容上突出实用有效、紧贴实务，提高活页式、手册式、数字化等多体例、多形式教材的比例，与“培训课程”“案例教学移动学习”等相配套衔接，增强教材开发的实效性和针对性，着重做好与课程体系建设和岗位胜任力需求的紧密衔接，逐步形成以网点负责人胜任力提升为核心的系列化课程体系。培训课程细分为基础理论类(必修)、素质提升类(选修)、管理技能类(必修与选修)等。教材包括由Q行和工总行自行设计的行内培训教材和外部选购的教材两种。根据培训需求的调查问卷和胜任力缺口，我们对Q行网点负责人制定了如下核心课程清单，如表5一12所示。任机制，建立培训师定期培训和考核机制，特别是内部培训师是培训队伍的绝大部分，按专业、按机构选聘，要授课比例和面授参训率等指标作为考核的主要内容，定期优化内部和外部教师人才库。培训前，要根据培训需求以及课程专业、教师特长、教学方法、培训经费等适当择优从教师库选择并确定一名主要授课教师和一名替补授课教师，若主要授课教师因某些特殊原因无法参训，则启用替补，确保课程不落空。54培训实施541培训实施准备要根据培训计划，由分行培训中心或支行相关部门部门确定培训时间、培训地点、培训设施、培训师并准备培训资料，通过内部邮件或信息的形式通知到参加培训的全体人员。培训时间要兼顾培训师和学员双方的需求和时间安排，考虑齐全风险因素，避免因一方缺席而无法开展；培训地点包括行内培训教师以及行外培训场地，尽量选择交通便利、环境舒适的地点，并和培训方式相统一：培训资料包括培训讲义、培训用书、学员签到表、学员反馈表等；培训器材包括电脑、麦克、投影仪、书写板等，在使用前检查摆放位置和运营是否良好；培训师需要把Q行相关调查结果、专业特色、培训项目以及学员等情况了解清楚，做好充足准备，对上课时间、提供培训讲义或资料的截止时间等进行明确。542培训实施过程1出勤考察。人力资源部要制定相应的规章制度，委派一位综合素质好、责任心强的从事培训工作的员工担任班主任工作，监督并指导受训者按照既定的培训计划执行，尤其是对人数、成绩、出勤等指标从严管理并详细记录。特别是出勤情况记录如表513所示。下，为下一次培训打基础的作用，也有通过培训评估反馈的结果来更新、优化培训体系的重要意义。551评估模型应用基于胜任力的Q行网点负责人培训效果评估可以依据柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)30进行评估开展，具体分如下四个层面：反应评估：学员参与培训的直接感受，以问卷调查、座谈等作为主要方法，衡量学员对培训项目课程、培训方法、培训教师等满意度；学习评估：学员受训后对所教授的知识、技能等的掌握和理解程度，以笔试、实践操作等方法，以得到培训前后的提高程度；行为评估：学员受训后行为的改变。衡量方式为360度绩效考核，对培训后一段时间内的网点负责人在工作中的绩效和行为改进方面进行评估；结果评估：网点负责人绩效的改进。以参训后的一段时期内绩效合约完成率、网点竞争力考核结果、网点客户满意度调查、员工敬业度调研等来检验培训作用。网点客户满意度调查、绩效合约完成率、网点竞争力考核结果都属于网点发展的关键业绩计量显性指标；而通过敬业度调研，可以对组织士气、管理氛围、团队精神有深入了解并能对网点发展趋势进行有效预测。552培调质量评价体系根据评价方和被评价方分类，分为参训学员、主办部门、承办部门和授课师资四个方面，进行互评，成立培训质量评价体系，如表517所示。61培训机制建设第6章培训体系实施保障一是建立人才培养和使用的协调推进机制。在有效提升教育培训质量的基础上，加强教育培训与人力资源管理的紧密结合，根据Q行人才发展规划，明确人才培养方向和目标，建立不同类型人员的专业胜任能力标准，完善员工“持证上岗制度，促进教育培训与员工岗位职级管理、业务授权管理、职业生涯发展相挂钩，进一步提升教育培训与人才开发和使用的协调性。二是探索建立员工培训积分制。根据不同岗位类别人员的特点，对员工参加培训与学习情况进行积分管理，引导员工根据实际工作需要选择培训内容、形式与时间，并将积分情况作为评价和衡量员工学习能力与专业胜任能力的重要标准之一，逐步与员工职务晋升、上岗转岗以及专业资质考试认证进行挂钩，形成与员工岗位胜任能力提升相匹配的持续性培训机制。三是推动培训方式由知识传授型向实战应用型的转变。以任务和问题为导向，注重“学以致用和实践锻炼，推行“学习+实践的二元培训模式，突出“知识(理论)+案例+实战的教学方式，加大对互动式、情景式、研讨式等方式的应用力度，促进学习成果向实际能力的转化，切实提高员工的经营与营销实战能力。四是充分利用互联网思维和技术创新培训手段。探索推行培训的“去中心化”，促进教育培训由“一对多”的单向传导向“多对多”“多对一的互动式、交互式学习方向发展。以满足员工碎片化、多元化的学习需要为目标，加快推进移动学习方式，全面实行线上线下混合式学习模式，逐步推广在线学习、移动阅读、交流互动为体的全媒体、多终端的学习平台。借鉴“百度百科建设全行开放式“知识库”共享平台，实现员工随时随需的查询学习和相互间经验分享。深化“网络大学的学习应用，丰富和优化网络学习资源，建设分层分类的网络课程体系。五是开展“学习+实践的二元培训模式。建设多层级的员工培训实习基地，在目前总行级网点负责人培训实习基地建设的基础上，组建多家分行级实习基地，强化学以致用，培养实战型人才。六是优化业务适应性培训模式。适当减少业务适应性面授培训数量，重点通过“网络大学”“直播课堂“知识共享平台”“送教上门”“移动学习”等渠道和方法，推行“扁、频、快培训，提升业务适应性培训的实效性。七是推行培训的项目化管理机制。从打造培训品牌出发，按项目制方式开展需求调研、方案策划、课程设计、渠道选择、方式应用、师资选聘和效果评估，实现对培训项目的全流程管理和质量控制，确保每个项目都有清晰的目标、特定的对象和明确的内容，高起点、高标准策划实施一批精品培训项目。62培训师资队伍建设621内部兼职培训师队伍建设一是实现内部兼职培训师队伍动态管理，根据胜任力培训需求，开展内训师的续聘、解聘和增聘，建立内部兼职培训师队伍常态化的动态调整补充机制。对尚未配备内部兼职培训师或师资力量较弱的专业条线加大选聘、培训力度，实现内部兼职培训师专业条线100全覆盖。二是完善培训师资选拔聘用与使用管理。拓宽培训师资选聘视野，把师资选聘范围进一步覆盖至行内专业领导干部及高级专业技术人才(包括已退休人员)，聘其作为Q行特聘培训专家，充分利用好本行宝贵的智力资源；根据授课能力和水平优化原有的师资选聘、评价方式，建立师资等级认证制度，改变当前师资选聘与课酬发放主要以职务层级作为参考依据的做法；建设分专业的师资队伍，推行“专业课程+师资”联动式选拔、培养模式，形成与专业课程相配套的师资资源；完善师资退出机制，确保师资队伍的整体质量。三是提升内部兼职培训师队伍整体素养。完善内部兼职培训师激励约束机制，积极安排其在培训班中承担授课任务，确保年度授课率达到一定比例以上，同时也要在培训课程开发、教材案例编写、网络课件制作等工作中充分发挥内部兼职培训师的专业知识和技能优势；优先安排相关专业条线的内部兼职培训师参加总行专业培训、示范培训或师资培训，并积极为其提供参加行内外专业资格认证培训、同业观摩学习、交流研讨等机会；四是定期组织对全体内训师进行轮训，不断提升其课程设计、授课技巧等培训专业能力，并使其有效地掌握情景模拟教学、角色演练教学、案例研讨教学等适合成人学习的培训技术和方法。622外部培训师队伍建设适时聘任部分优秀行外培训师，根据外部培训师以往培训授课情况，选择部分培训内容实、授课效果好、学员评价高的优秀外部培训师，通过颁发特聘证书、签署合作协议等方式，与其建立长期合作关系，并可择优向总行推荐，为Q行逐步建立外部培训师队伍奠定基础。通过了解行外师资授课经历、课酬及学员评价等，增加行外师资选聘工作效率。通过四项措施提高外部培训师队伍质量。一是及时开展培训评估。评估主要来源于三个方面：第一，参训学员，通过学员对外部培训师授课技巧、仪表仪态、授课内容和授课方式等的直接和间接的反应(满意率)来评估培训实施效果